绩效管理体系方案Word格式文档下载.docx

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对职能部门的考核、对研发中心的考核和对营销中心的考核。

5.1对职能部门的考核

对职能部门的考核分为以下四类：

对高管人员的考核、对中层经理的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。

5.1.1对高管人员的考核

5.1.1.1考核形式高管人员任职前需与公司约定公司与高管人员双方的权力、责任与义务；

对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采用《个人业绩合约》的形式（《个人业绩合约》的内容见5.1.1.2考核内容）。

5.1.1.2考核内容考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。

重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；

基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；

能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。

根据2016年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为：

工作内容

职务

重点工作

基础性工作

能力潜质

建设性工作

部属培育

分管部门

工作

成本控制

总监（营销、市场）

20

10

30

总监（职能）

总监（研发、产品）

注：

1.建设性工作考核表见表1

2.部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表2

5.1.1.3考核周期6个月

5.1.1.4考核步骤

●阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。

重点工作包括本阶段计划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分）；

基础性工作包括上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；

能力潜质包括本人应着力提高能力的计划措施。

●绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。

●讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。

●重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段《个人业绩合约》；

公司与个人签定该阶段《个人业绩合约》，作为本阶段工作指导和考核标准。

●阶段进行中，副组长就形成的工作计划每个季度进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。

●阶段（6个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。

●副组长公布收集的重点工作完成情况信息。

●高管人员答辩

●绩效与薪酬管理小组根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。

如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。

●高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。

●事先副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成绩。

●副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员《个人业绩合约》。

5.1.2对部门经理的考核

5.1.2.1对部门工作进行阶段性（3个月）考核，考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。

5.1.2.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：

重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；

基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。

重点工作考核表见表3，各部门基础性工作考核指标见表4。

根据2017年各部门工作，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为：

人资部

行政部

财务部

产品部

市场部

研发中心

营销中心

60%

50%

40%

70%

基础性

30%

5.1.2.3考核周期三个月

5.1.2.4考核步骤

●阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，包括：

重点工作（本期计划进行和上期未完成）和对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施（见表5、表6）。

作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。

其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分。

●讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。

●阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为企管总监）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。

参加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。

●阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职，汇报本阶段工作；

●企管总监公布收集到的该部门重点工作完成情况。

●绩效与薪酬管理小组成员提问；

●部门经理答辩；

●部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论；

●绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。

●绩效与薪酬管理小组副组长综合评出该部门重点工作得分。

根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。

●得出该部门最终该阶段（3个月）考核成绩。

5.1.3对从事日常事务性工作人员的考核

5.1.3.1人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。

5.1.3.2考核内容考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（KPI），见表8。

5.1.3.3考核周期一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效工资发放的依据）

5.1.3.4考核人部门经理

5.2对研发中心、产品部的考核

5.2.1对研发总监的考核对研发总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”（5.1.1）。

其中考核内容中的基础性工作是指其所产品研发业绩指标，考核指标见表11

5.2.2对研发中心、产品部工作进行项目周期考核.考核成绩作为研发中心、产品部各经理的该阶段业绩考核成绩。

5.2.3考核类别根据项目进展，研发中心、产品部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。

在施期间考核每月进行一次；

项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。

5.2.4考核内容考核内容见表9《项目月度绩效考核评价表》和表10《项目竣工考核表》。

5.2.5考核步骤对研发中心、产品部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤（5.1.2.4）相同，其内容根据考核表做相应调整。

5.2.6研发中心其它构成人员的考核研发中心其他成员的考核以各岗位关键性业绩指标（KPI）为基础，详见表8。

每月由研发中心、产品部经理评分，所得分值同该研发中心该月成绩挂钩（详见公式5-1）。

5.2.7研发中心人员的绩效工资在项目竣工后完成100%发放。

5.3对营销中心、市场部的考核

5.3.1对营销总监、市场总监的考核对营销总监、市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”（5.1.1）。

其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场营销业绩指标，考核指标见表11。

5.3.2对销售经理的考核对该岗位的考核内容分为团队市场开发业绩（见表11）和部门重点工作（见表3）两个主要内容，权重比例为7：

3，考核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（5.1.2）相同。

5.3.3对销售人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表11）。

考核周期为三个月，考评人为销售经理。

5.3.4对营销中心商务人员的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的KPI（详见表8）。

考核周期为一个月，考评人为营销总监。

5.3.5营销中心阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业绩。

5.3.6员工个人考核成绩同阶段绩效工资挂钩，按考核周期（3个月）发放。

5.4能力考核

5.4.1能力考核的作用能力考核的作用主要有三个：

一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次原因，从而提升自身素质和能力，改进业绩；

二是其考核成绩作为员工年终奖励的发放依据；

三是作为公司培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。

5.4.2考核范围公司全体员工

5.4.3考核内容根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理人员、中层管理人员及其他员工三类，分别见表12、表13、表14。

5.4.4考核周期半年

六、绩效管理的流程

绩效管理是由绩效目标的设定、计划实施、绩效考核、绩效反馈（绩效诊断与提高）四个部分组成的循环管理系统。

不断创造

高绩效

6.1绩效目标的设定

绩效目标的设定阶段：

总经理会同财务部、人力资源部根据公司战略发展需要和各阶段的目标分解制定考核期内各部、各中心的绩效考核指标和目标，并跟各部、各中心的负责人进行充分沟通，并将沟通的结果落实为具体的绩效考核方案。

各部、各中心负责人再组织将本部、管理中心的目标分别在中层管理人员、基础员工两个层面进行层层分解。

以上公司考核期内考核指标和目标的确定及层层分解的过程就是绩效目标的设定。

6.1.1绩效目标的设定应以关键绩效指标（KPI）为导向，以岗位职责为标准，指标的选取要少而精；

6.1.2绩效目标的设定和考核标准尽可能的量化。

6.1.3对考核指标和目标的描述一定要清晰，避免产生歧义。

6.2绩效计划的实施

6.2.1在实施绩效目标过程中，各级管理者要做好绩效过程控制工作。

通过及时监督、指导、纠偏以促进绩效目标顺利达成，确保员工的工作内容、结果与绩效目标相一致。

6.2.2管理者在绩效管理过程中须做好关键事件和绩效数据的观察、收集、记录工作。

6.3绩效考核

公司采用目标管理、关键绩效指标、360、强制分布相结合的绩效考核方式，具体绩效考核实施细则如下：

6.3.1绩效考核方案的制定、审批、签字确认和存档。

6.3.1.1公司层面目标的确定和分解：

公司每年12月30日之前总经理会同各部、各中心负责人共同制定下一年度各部、各中心的绩效考核指标和业务目标，并跟各部、各中心的负责人进行充分沟通。

6.3.1.2总监及以上管理干部绩效考核方案（包含建设性工作、部署培养、分管部门工作、分管部门成本控制、能力潜质五个部分）的提报、审批确认、存档：

6.3.1.2.1每季度最后一个工作日12:

00前所有总监及以上管理干部提交次季度绩效考核方案（通过分管领导审核的版本），如不能按时提交扣绩效3分；

超过三日及以上未提交的扣绩效6分，且由本人亲自提交总经理并说明原因。

6.3.1.2.2每季度首月第一个工作日的绩效会议中总经理听取总监及以上管理人员本季度工作计划的汇报（以本季度绩效考核方案为汇报材料）；

总监及以上人员的绩效考核方案需要经过总经理签字确认，否则无效。

6.3.1.2.3每季度首月第二个工作日17:

00前人力资源部对已经签字确认的绩效考核方案进行公示（微信群中）并存档。

6.3.1.3基层员工、主管、经理等层级员工绩效考核方案的提报和审批确认：

6.3.1.3.1每月第二个工作日17:

00前各部、中心完成目标从上到下的层层分解，所有经理、主管、基层员工提交次月绩效考核方案，如果不能按时提交扣绩效2分。

6.3.1.3.2每月第三个工作日12:

00前，部门负责人完成基层员工、主管、经理等员工的绩效考核方案的审核并提报人力资源部；

如不能按时提交：

员工本人扣绩效2分，部门经理扣绩效2分，部门总监扣绩效1分；

超过三日及以上未提交的员工本人扣绩效4分，部门经理扣绩效4分，部门总监扣绩效2分。

6.3.1.3.3每月第五个工作日17:

00前人力资源部完成对该类人员绩效考核方案的审核、打印，并由部门组织完成绩效考核方案的签字确认，签字确认后由人力资源部存档。

6.3.2绩效考核自评、绩效考核评分、评分确认及公示的时间要求和流程。

6.3.2.1总监及以上管理干部的绩效考核自评、绩效考核评分、评分确认及公示：

6.3.2.1.1每季度第一个工作日11:

00前所有总监及以上管理干部提交上季度绩效考核自评并由分管领导进行绩效评分，如不能按时提交扣绩效3分；

6.3.2.1.2每季度第一个工作日的绩效会议中总经理听取总监及以上管理人员上季度工作完成情况的汇报（以上季度绩效考核方案为汇报材料），并现场进行审核或评分；

被评分人员对绩效评分有异议需当场提出申诉；

因请假等原因无法出席会议者通过微信确认绩效评分，如有异议通过微信提出申诉；

总监及以上管理人员的申诉期为绩效评分后第二个工作日12:

00前，超过申述期视为默认绩效评价和评分。

6.3.2.1.3每季度第二个工作日17:

00前人力资源部组织完成绩效评分的签字确认和绩效评分结果的公示（微信管理群）。

6.3.2.2基层员工、主管、经理等员工的绩效考核自评、考核评分、评分确认及公示：

6.3.2.2.1每月第二个工作日12:

00前各部、中心所有经理、主管、基层员工完成绩效考核自评提交自己的主管领导，如未按时提交扣绩效2分；

6.3.2.2.2主管领导每月第三个工作日17:

00前完成绩效评分、绩效排名并提交人力资源部，如未能按时提交扣绩效5分。

6.3.2.2.3人力资源部第五个工作日17:

00前完成绩效评分和绩效排名的审核、绩效成绩的录入和公示。

6.3.3绩效排名规则及排名结果使用办法

6.3.3.1根据员工每月的实际绩效考核成绩由高到低进行排名，根据排名将所有员工由高到低，分为A、B、C、D、E五档；

6.3.3.2五个档级的人数分布：

A档占10%；

B档占25%；

C档占30%；

D档占25%；

E档占10%。

人数分布的具体取值遵循四舍五入与最接近取值相结合的原则；

6.3.3.3绩效与薪酬管理小组成员作为一个类别小组进行分档排名；

其他员工根据岗位类别和部门相结合的方式进行绩效排名类别小组划分，具体划分由人力资源部审核。

6.3.3.4人力资源部每月对各绩效分类小组的绩效排名和绩效考评情况进行稽核，对于不符合标准的绩效排名和绩效考评有权要求部做出提报解释说明，该解释说明需要通过人力资源部审核方可按照原排名或评分执行，否则根据要求进行整改。

6.3.4绩效加减分权限及规则

6.3.4.1绩效考核方案中所列工作项目严格照既定考核标准评分，最低得分零分，最高得分不得超过该项工作所占权重的120%。

6.3.4.2其他绩效过程的加减分均需经过总经理审批或者按照公司制度执行的行政通知方可生效。

第三部分绩效应用、反馈与整改办法

公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的，引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。

七、员工绩效考核应用及反馈

7.1绩效排名跟员工的晋升、降级、淘汰、调薪密切相关。

从2017年开始，全员按照季度（三个月）绩效平均段位决定薪酬升降级的规则，两个A及以上的给予加薪（或升职），两个D及以下的结合绩效考核得分适当给予降薪（或调岗），出现E且绩效考核得分低于70分启用绩效改进培训计划（PIP），对于绩效改进后仍不合格的予以辞退；

7.2月度绩效成绩和当月绩效工资核算关系

7.2.1月度绩效奖金依据岗位不同设定为工资总额的10%-30%，按照员工实际绩效成绩核算，总监及以上管理干部绩效系数区间为0.2—1.6，总监以下员工绩效系数区间为0—1.1。

绩效得分

级别

绩效奖金基数

绩效系数

96-100

总监及以上

工资总额的30%

1.6

总监以下

工资总额的10-20%

1.2

91-95

1.4

1

86-90

0.8

81-85

0.6

71-80

0.4

61-70

0.2

60以下

7.2.2以部或中心为单位对总体绩效系数进行管控，平均绩效系数不超过1。

7.3对于当年考核周期内连续考核成绩优秀或有特殊贡献的员工，公司将视具体情况给予专项奖励。

根据考评人不同，将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个层次。

7.1高管人员的绩效反馈

7.1.1绩效与薪酬管理小组副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。

7.1.2绩效与薪酬管理小组副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包括：

各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。

通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。

7.1.3如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。

7.2部门经理的绩效反馈

7.2.1各部门负责人必须按时完成各部门经理的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。

7.2.2部门负责人与该部门经理进行面对面的沟通，绩效与薪酬管理小组副组长列席，内容包括：

7.2.3如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。

7.3部门员工的绩效反馈

7.3.1各部门经理必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。

7.3.2各部门经理在完成对部门员工考评时，必须与被考评人进行面对面的沟通，内容包括：

7.3.3若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向公司人力资源部进行投诉，人力资源部须在三日内给予答复。

八、员工绩效的整改

各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”，须对自己下一阶段绩效的改进采取措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表5、表6），一式三份。

中高层管理人员自己保留一份，上交自己直接领导一份，人资部备案一份；

各部门员工自己保留一份，上交部门经理一份，企管中心备案一份。

第四部分绩效管理体系执行过程公正保证办法

绩效管理要想达到预期效果，科学的绩效管理体系方案固然重要，但执行过程中的公正性也是不可忽视的关键因素。

为了保证该绩效管理体系执行过程的公正性，特制定本管理办法。

本管理办法分为两部分：

考评过程中的制度保证和对不公正的考评人的处罚。

九、考评过程中的制度保证

为了保证考评过程的公正，制度保证是必须的。

它可以起到防止不公正行为发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分绩效考核方法”中已有规定，这里只是作以强调。

9.1每位员工考核计划制定要保证公开部门经理以上员工的下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定；

部门内部员工的下一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。

讨论内容重点为下阶段的工作内容和考核标准。

每位员工考核计划公开讨论的作用是：

●使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容；

●加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作目标的现象发生；

●准确考核标准；

●便于计划执行过程中相关人员的监督。

9.2考评过程中的公正每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正，要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重要的是要完成相应的成绩评语，指出给出该成绩的原因。

原因要细化到数据（对于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言）。

考评组织者或是执行人（人资部或企管中心）对部门以上的考评成绩和原因应审核，发现不准确之处应即刻责令考评人纠偏。

部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负责。

9.3考核结果的答辩和确认

9.3.1部门经理及以上员工部门经理及以上员工的最终成绩须经过绩效与薪酬管理小组召开的会议（详见5.1.1和5.1.2的考核步骤）和绩效反馈沟通面谈（详见7.1和7.2），被考评人确认后，才能确认。

如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。

9.3.2部门内部员工部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。

如被考评人认为成绩有有不妥之处，而部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见7.3）。

9.4员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内经过充分调查，对投诉问题给予答复。

如成绩确实不妥，应给予更正。

9.5绩效管理经验总结绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者，为了更好地取得考评效果，应及时发现总结过程中出现的问题，重点完成以下工作，以加强公正性：

●不断完善考评过程的规范细节；

●加强对员工关于考核制度的宣导工作；

●在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力；

●对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出处罚，并经小组讨论后给予处罚。

十、对不公正考评人的处罚

为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。

10.1处罚的提出和决定原则上由人资部经理和企管总监提出，绩效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；

经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚。

10.2对以下行为可以提出处罚：

●对不能按时完成绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次；

●对考评者所做的考评不准确（标准为①没有明确的评语②所给成绩同事实成绩相差±

10%），累计达5次者，警告一次；

●在组织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警告一次；

●被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误，对该项考评人记小过一次。

表1公司高管人员阶段建设性工作考核一览表

姓名：

考核日期：

重点工作目标

分值

具体事项

具体支持活动

责任人

完成标准

支持部门

得分

考核人/部门

扣分原因

时间

数量

质量（进度）