化工企业标准化讲课配套教材Word文档格式.docx

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只有干部多流汗，矿工才能不流泪；

只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。

曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：

“你要死亡指标究竟想给谁？

是给你还是给你兄弟？

”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。

经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；

真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；

事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。

从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了“从零开始，向零奋斗”的安全理念。

2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。

按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。

如瓦斯管理方面：

“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；

机电管理方面：

“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。

广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。

如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。

首先是政治上的“一号工程”。

他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。

对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。

如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。

其次是责任上的“一号工程”。

他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。

实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。

凡发生一次死亡1人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；

一次死亡2人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。

坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。

2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。

其三是工作上的“一号工程”。

他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。

在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。

在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。

在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。

在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。

一是抓好煤矿基层建设。

基层建设的核心是组织建设。

河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。

从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；

在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；

在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。

所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。

基础建设的核心是抓好制度建设。

各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。

同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。

健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。

坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。

通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。

优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。

严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。

坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。

安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。

实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。

根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；

集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。

对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。

如焦煤公司因为发生“4·

18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。

“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。

按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。

注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。

鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：

“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。

”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。

河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。

永华能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。

最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；

坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。

在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；

投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。

河南煤化集团认为：

培训不过关，人人是隐患。

坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。

在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；

组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；

创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；

把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；

建立48个井下工种实习操作基地。

通过培训，有效提高了员工的安全意识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。

开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。

开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。

开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。

开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。

加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。

加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。

加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施

为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。

即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。

即各专业系统开展“三评价两评定”工作。

每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。

即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。

创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。

通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；

“两无”的命名为二星级，不奖不罚；

“一无”的命名为一星级，给予处罚；

对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。

即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。

当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；

否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。

即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。

每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。

矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。

最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

（1）践行安全核心理念，开展“零理念”对标。

过去，我们化工企业规定静设备泄漏率≤0.5‰，动设备泄漏率≤2‰，现在，就要求“零泄漏”，即是我们的奋斗目标，工作方向，所以，开展无泄漏工厂就是我们的目标。

（2）把安全作为政治上、组织上、管理上、责任上、投入上和技术上的“一号工程”落实，执行有偏差或安全工作不落实扣0.1-0.5分/项。

（3）抓基层、打基础，规范组织建设，推进安全达标，夯实安全根基。

（4）健全以安全业绩为导向的用人机制、安全效果为导向的奖惩机制和动态达标为导向的考核机制。

（5）完善科技支撑体系、职工培训体系、安全评价体系和应急救援体系，为生产提供强有力的安全保障。

（6）建立推进矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律目标规划，有办法（载体或抓手）、有考核、有落实。

4、贯彻落实公司安全“零”理念体系，各单位分专业建立安全“零”管理统计台账，安监部门建立汇总台账；

体现安全管理“零”理念。

（1）责任制落实方面：

责任制内容"

零盲区"

，责任制边界"

零错位"

，责任制落实"

零缺位"

；

制度管理副面：

制度内容"

零缺陷"

，制度贯彻"

零漏项"

，制度执行"

零距离"

电气仪表管理方面：

电气"

零失爆"

，供电"

零中断"

，仪表"

零损坏"

外来施工管理方面：

安全生产管理协议内容"

零缺项"

，安全生产管理协议执行"

，基建项目"

零事故"

安全培训方面：

岗位知识"

零漏洞"

，岗位技能"

，岗位操作"

零失误"

安监队伍方面：

安监"

，行为"

零违章"

，廉政"

零违纪"

隐患排查方面：

排查"

，治理"

零搁置"

，效果"

零反弹"

等多个“零”理念分专业建立安全“零”管理台账，安监部门必须建立汇总台账。

（2）根据各单位实际安全生产情况，每个“零”理念必须有具体的定义。

根据“零”理念的定义，要将本单位和上级部门检查出的突破“零”理念的问题及时登记在台账上，以便进行分析总结。

总结分析必须按照“零”理念分项进行，对突破“零”理念的要有预防和改进措施。

事实上也是隐患排查。

5．落实“两调整、两提高、两创新、两带动”战略，建立安全管理和技术创新、推广激励机制，积极探索加强企业安全生产“双基”建设的新经验、好做法。

（1）凡在安全生产领域取得的管理创新及技术创新项目，应用周期在三个月以上，社会效益、经济效益显著者，经集团公司相关部门认可加0.5-1分,验收推广或召开经验交流会加1-2分；

每引进一项管理经验或技术创新项目，并取得明显效果者，经集团公司认可，加0.5-1分。

（2）管理创新要基于传统工作的不足，注重针对性、适用性和有效性，不能为创新而创新，偏离方向。

（3）对新工艺、新技术、新设备、新材料的使用，推广和使用单位应有相应的安全技术措施，特别是瓦斯防治和防治水方面，没有措施不加分。

6．加强安全学习交流。

每年组织安全管理干部不少于两次外出安全管理考察学习。

学习要有提纲，有总结，有效果。

考察报告规范。

（1）成员企业、生产单位要制定考察学习计划，分专业半年组织1次安全生产主要管理人员外出安全管理考察学习。

（2）学习要有针对性、有提纲，学习结束要有学习报告。

二、对化工企业的基本要求

7．建立健全以下安全管理制度：

安全生产责任制度；

安全会议制度；

安全投入保障制度；

安全教育与培训制度；

事故隐患排查与治理制度；

安全技术审批制度；

领导深入现场检查及值班制度；

安全检、维修制度；

危险化学品安全管理制度；

仓库、罐区安全管理制度；

防火、防爆、防尘、防毒管理制度；

消防管理制度；

禁火、禁烟管理制度；

作业票、证管理制度；

安全奖罚制度；

安全责任追究制度等16种安全管理制度。

并认真落实。

（1）制度齐全并且汇编成册（重新修改完善的制度可不在汇编内）。

（2）制度要求以正式文件形式下发，否则视为制定不完善。

（3）制度的名称和种类要和集团公司一致。

内容不符合要求等同制度缺项。

（4）制度内容要符合有关法律、法规和行业规范、规定。

人员发生变化或者新颁布法规时，对制度要及时进行修改完善。

（5）具有指导性、系统性、实效性和可操作性，实现量化管理。

（6）做好组织学习和贯彻工作，做好记录备查。

（7）现场管理要与制度相一致。

8.按照“动态化、常态化、专业化、精细化、问题责任化”原则，对机关部室、事业部或分厂月度“双基”建设情况分级考核，考核率达到100%，严格奖罚，做到月考核月兑现。

（1）企业对机关部室、事业部或分厂安全生产“双基”建设逐月进行考核，要检查考核到所管辖的所有生产单位。

（2）对所管辖的所有生产单位的安全生产“双基”考核要实现“动态化、常态化、专业化、精细化、问题责任化”，考核得分要和日常检查、各生产部室的专业检查情况挂钩，并且检查出的问题要根据实际情况对相关分管负责人进行责任追究。

（3）对所管辖的所有生产单位的安全生产“双基”考核要及时兑现奖罚。

9.建立领导干部值班制度和深入现场制度，公司领导经常深入现场，检查、协调安全生产工作。

每月党政正职不少于6次，分管安全生产的副总经理不少于8次，其他副职不少于6次，业务部室领导达到本公司规定。

（1）领导入现场次数符合规定，因公出差或其他特殊情况不能入现场的按照天数核减入井次数。

（2）每次到现场隐患记录应该有行走路线、时间、地点、隐患内容及个人签名。

（3）所查隐患要按照“五定”原则闭合管理（注明现场已整改的隐患除外）。

10.研究建立企业自主、系统自控、车间自治、班组自理、员工自律“五自”管理体系建设，实现企业自主管理。

要明确自主管理目标，完善自主管理载体，突出车间、班组自主管理，建立自主管理考核激励机制。

（1）要建立完善企业自主、系统自控、车间自治、班组自理、员工自律“五自”管理体系。

（2）要建立自主管理的办法或措施，自主管理各个层面要有有效的载体和抓手，并严格执行和量化考核。

（3）要突出车间、班组自主管理，建立自主管理考核激励机制，把车间、班组自主管理效果作为安全结构工资的考核依据。

11.认真落实“抓系统、系统抓”管理理念，突出部门、系统管理，对业务部室和公司分管领导安全生产责任制落实情况逐月考核，严格奖罚。

（1）坚持抓系统横向到边、系统抓纵向到底的安全管理思路，突出部门、系统（专业）安全管理责任落实。

（2）公司要制定对安全、生产、培训等生产安全业务部门和分管领导的“双基”建设考核标准，做到月考核并兑现奖罚。

（3）各生产安全业务部门要根据业务分工，逐月对分管范围的单位、项目进行“双基”考核。

12.实施两个规范，制定《安全管理行为规范》和《岗位操作标准和行为规范》标准，并认真落实，确保岗位达标。

（1）各公司要结合实际建立《安全管理行为规范》和《岗位操作标准和行为规范》并汇编成册。

《安全管理行为规范》内容要包括所有管理岗位的安全管理行为规范；

《岗位操作标准和行为规范》要包括井上下所有岗位工种的操作标准和行为规范。

（2）两个“规范”内容要符合实际，针对性强。

（3）公司要加强两个“规范”的宣传、学习和培训，确保员工按规范标准进行管理或者操作,确保岗位达标。

13.推行安全精细化管理，做到“人人、事事、时时、处处”有标准，严格考核。

现场做到安全、实用、整洁、整齐，文明生产状况良好。

（1）各公司均要研究建立精细化管理体系，制定精细化管理推进规划，事业部（分厂）要制定精细化管理标准，体现出制度流程化、工作标准化制定实施方案。

（2）精细化管理要有有效的载体和抓手，以现场管理为重点，并严格执行和量化考核。

（3）安全自主和精细化管理体系科学合理，内容新颖、执行效果明显。

14、建立总工程师—副总工程师—安全生产科室技术主管—车间技术员的安全技术管理网络体系，并发挥作用。

各种设计及措施要有针对性，能有效地指导生产。

（1）总工程师、副总工程师、技术人员配备符合安全生产需要，与安全技术管理网络图相一致。

（2）技改及各类施工应有设计或措施，内容符合国家要求。

（3）现场条件发生变化时，应有补充措施，措施应有针对性，贯彻签字人员要齐全，贯彻时间应在开工之前。

（4）做到一工程一措施，严禁万能措施施工。

15、加强安全文化建设，建立安全宣传教育网络。

党、政、工、团等组织每季度要制定安全工作计划，开展安全生产活动，充分调动员工安全