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2.1基本决策方式4

2.2基本决策方法4

2.2.1头脑风暴法4

2.2.2德尔菲（Delphi）法9

2.2.3模拟法11

2.2.4概率模型法11

2.2.5费用效果分析法11

2.2.6期望值方法12

2.3决策的评价准则12

2.4决策管理在各个功能领域的应用14

3相关文档14

1导言

1.1目的

使组织有效地进行决策，为正式的决策评估提供指南。

1.2范围

本指南适用于北京中软所有软件项目和活动。

1.3术语定义

无

2指南描述

2.1基本决策方式

方式

主要的缺点

最佳应用

指示式：

团队负责人单独决定，宣布决定

不鼓励参与

培养依赖感

紧急情况时

涉及保密信息时

咨询式：

团队负责人从各种成员这里单独地/会议方式地收集信息，然后决策

抑制主动性

不鼓励鉴定性的思考

最终期限时

僵局时

严重冲突时

民主式：

团队投票表决，多数原则

成/败的处境，导致：

冷漠/怠工

例行事宜时

很大的团队时

不需要独立的约定时

一致同意式：

所有团队成员参加并且要全部通过

花时间

需要技巧

需要个人约定时

需要等同调和时

互相依赖时

2.2基本决策方法

2.2.1头脑风暴法

2.2.1.1头脑风暴法简介

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·

F·

奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。

群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。

为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。

前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。

一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。

由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

在实际工作中，几乎80%的创新任务可以使用头脑风暴法。

2.2.1.2头脑风暴法的原则

头脑风暴法应遵守如下原则：

1.庭外判决原则。

对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。

认真对待任何一种设想，不管其是否适当可行。

2.欢迎各抒己见，自由鸣放。

创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

3.追求数量。

意见越多，产生好意见的可能性越大。

4.探索取长补短和改进方法。

除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和完善。

2.2.1.3头脑风暴法中的专家小组

为了便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。

经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；

具体应按照下述三个原则选取：

1.如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

2.如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。

这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

3.参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件，但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

●方法论学者——专家会议的主持者

●设想产生者——专业领域的专家

●分析者——专业领域的高级专家

●演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。

在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于电报局讨论问题的环境。

有时候某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。

其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想。

以及对两个或多个设想的综合设想。

因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

2.2.1.4头脑风暴法中的主持人

风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。

通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5~10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。

主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。

这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。

应当指出：

发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

2.2.1.5头脑风暴法中的记录工作

会议提出的设想应由专人简要记载下来或录制在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一阶段使用。

2.2.1.6头脑风暴法的流程

系统化处理程序如下：

1.对所有提出的设想编制名称一览表；

2.有通用术语说明和每种设想的要点；

3.找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。

4.提出对设想进行评价的准则。

5.分组编制设想列表。

2.2.1.7质疑头脑风暴法阶段

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。

这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行评估的一个专门程序。

在这一程序中，

第一阶段就要求参加者对提出的每个设想都要进行质疑以及评论。

评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。

在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。

这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。

其结构通常是：

"

×

设想是不可行的。

因为……。

如要使其可行，必须……。

第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论列表，以及可行设想一览表。

质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，都是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。

在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所记问题的内容，及各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。

质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。

质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录制在磁带上。

第三阶段，是对质疑过程中提出的评价意见进行评价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想列表。

对于评价意见的评价，与对所讨论设想质疑一样重要。

因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

由分析组负责处理和分析质疑结果。

分析组要吸取一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。

如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸取这些专家参加尤为重要。

2.2.1.8对头脑风暴法的评价

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。

例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。

参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。

通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25~30%的意见得到保留，由此可以看出头脑风暴法的价值。

当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有很好的素质。

这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

2.2.1.9头脑风暴法成功要点

一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:

1,自由畅谈

参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.

2,延迟评判

头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;

另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生.

3,禁止批评

绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想.

4,追求数量

头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多.

2.2.2德尔菲（Delphi）法

2.2.2.1基本概念

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法（DelphiMethod）是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。

德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。

传说中阿波罗具有预见未来的能力。

因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。

1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通过通常可以划分三个类型：

经典型德尔菲法（classical）、策略型德尔菲法（policy）和决策性德尔菲法（decisionDelph）。

2.2.2.2德尔菲法的基本特征

德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。

其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。

其过程可简单图示如下：

总之，它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。

它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点。

（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断

（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

实际上，Delphi法对专家结果的统计分析不拘泥于某一种固定方式，尽可能采用更合适的统计方式进行分析。

2.2.2.3德尔菲法的程序

首先注意，德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同。

通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答。

而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任。

它是专家们交流思想的工具。

在德尔菲法过程中，始终有两方面的人在活动：

一是预测的组织者；

二是被选出来的专家。

德尔菲法的程序是以轮来说明的。

在每一轮中，组织者与专家都有各自不同的任务。

第一轮：

①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题。

请专家围绕预测主题提出预测事件。

如果限制太多，会漏掉一些重要事件。

②预测组织者要对专家填好的调查表进行汇总整理，归并同类事件，排除次要事件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给专家。

第二轮：

①专家对第二轮调查表所列的每个事件做出评价。

例如，说明事件发生的时间、叙述争论问题和事件或迟或早发生的理由。

②预测组织者收到第二轮专家意见后，对专家意见作统计处理，整理出第三张调查表。

第三张调查表包括：

事件、事件发生的中位数和上下四分点，以及事件发生时间在四分点外侧的理由。

第三轮：

①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：

重审争论；

对上下四分点外的对立意见作一个评价；

给出自己新的评价（尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由）；

如果修正自己的观点，也请叙述为何改变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善。

②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似：

统计中位数和上下四分点；

总结专家观点，重点在争论双方的意见。

形成第四张调查表。

第四轮：

①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，做出新的预测。

是否要求做出新的论证与评价，取决于组织者的要求。

②当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同：

计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。

注意：

①并不是所有被预测的事件都要经过四轮。

可能有的事件在第二轮就达到统一，而不必在第三轮中出现。

②在第四轮结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。

不统一也可以用中位数和上下四分点来做结论。

事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。

2.2.2.4预测结果的表示

德尔菲法的预测结果可用表格、直观图或文字叙述等形式表示。

2.2.3模拟法

主要是为了测试候选解决方案的结果而不需要付出巨大的代价，同时在模拟过程需要不断的和项目相关的成员沟通和交流，从而也增加了团队合作精神。

在此种方法中我们需要参加的各个成员扮演相应的角色，根据提供的解决方案做出一系列的决策，涉及的内容包括需决策事项所包含的各个方面的内容，从而最大限度的展现此解决方案在项目中的真实的运作情况。

模拟被称为是一场复杂、精密、高智商的“游戏”。

具体细节参考相关资料。

2.2.4概率模型法

它分为两个学派：

一个是客观派，相信只有经过大量试验后反复出现的事态才能用概率论来分析；

另一个是主观派，认为决策者根据所能得到的证据，对一件事的发生具有什么样的信念，就是这件事的概率。

主观概率以经验推理为基础，推论事情发生的可能性。

一般地，主观概率适合于非常规的、不重复的决策，而客观概率却可用于常规的、重复的决策。

2.2.5费用效果分析法

当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，费用效果分析法是一种选择方案的好方法。

它是传统的边际分析法的进一步完善和变种。

其主要特点是：

把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。

同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用。

费用效果分析法是解决综合性、非常规决策问题的成本效益分析。

2.2.6期望值方法

是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。

决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。

2.3决策的评价准则

决策的评价准则需要在决策前进行明确和确认。

不同项目和不同类型的决策，其准则和准则的权重不尽相同，但对质量的考量却是几乎所有决策都应该具备的。

以下是产品质量评价的参考模型，可以作为决策分析的依据之一：

1．功能性

1．1适合性

与规定任务能否提供一组功能以及这组功能的适合程度有关的软件属性。

注：

适合程度的例子是面向任务系统中由子功能构成功能是否合适、表容量是否合适等。

1．2准确性

与能否得到正确或相符的结果或效果有关的软件属性。

例如，此属性包括计算值所需的准确程度。

1．3互操作性；

互用性

与同其他指定系统进行交互的能力有关的软件属性。

为避免可能与A2．6．4易替换性的含义相混淆，此处用互操作性（互用性）而不用兼容性（见A2．6．4）。

1．4依从性

使软件遵循有关的标准、约定、法规及类似规定的软件属性。

1．5安全性

与防止对程序及数据的非授权的故意或意外访问的能力有关的软件属性。

2可靠性

2．1成熟性

与由软件故障引起失效的频度有关的软件属性。

2．2容错性

与在软件故障或违反指定接口的情况下，维持规定的性能水平的能力有关的软件属性。

指定的性能水平包括失效防护能力。

2．3易恢复性

与在失效发生后，重建其性能水平并恢复直接受影响数据的能力以及为达此目的所需的时间和努力有关的软件属性。

3易用性

3．1易理解性

与用户为认识逻辑概念及其应用范围所花的努力有关的软件属性。

3．2易学性

与用户为学习软件应用（例如运行控制、输入、输出）所花的努力有关的软件属性。

3．3易操作性

与用户为操作和运行控制所花的努力有关的软件属性。

4效率

4．1时间特性

与软件执行其功能时响应和处理时间以及吞吐量有关的软件属性。

4．2资源特性

与在软件执行其功能时所使用的资源数量及其使用时间有关的软件属性。

5维护性

5．1易分析性

与为诊断缺陷或失效原因及为判定待修改的部分所需努力有关的软件属性。

5．2易改变性

与进行修改、排除错误或适应环境变化所需努力有关的软件属性。

A2．5．3稳定性stability

与修改所造成的未预料结果的风险有关的软件属性。

5．4易测试性

与确认已修改软件所需的努力有关的软件属性。

此子特性的含义可能会被研究中的修改加以改变。

6可移植性

6．1适应性

与软件无须采用有别于为该软件准备的活动或手段就可能适应不同的规定环境有关的软件属性。

6．2易安装性

与在指定环境下安装软件所需努力有关的软件属性。

6．3遵循性

使软件遵循与可移植性有关的标准或约定的软件属性。

6．4易替换性

与软件在该软件环境中用来替代指定的其他软件的机会和努力有关的软件属性。

2.4决策管理在各个功能领域的应用

项目管理：

决策时机

决策说明

推荐决策方式

项目计划时

确定项目生命周期

咨询式

设备工具采购

指示式/咨询式

产品工程：

需求分析时

分析需求的可行性和排定实施优先级

需求变更时

选择备选的变更实施方案

一致同意式

概要设计时

技术选型

测试准备时

确定是否可以送测

2.5决策分析过程

（1）角色和职责

角色

职责

部门经理

1）批准项目决策事项列表；

2）批准评价准则

项目经理

1）建立项目决策事项列表及计划；

2）建立评价准则；

3）识别候选方案；

4）评价候选方案；

5）选择解决方案

6）度量本过程发生工作量

项目组成员

参与评价候选方案

配置管理员

负责在本过程所涉及的配置管理工作

质量管理员

负责在本过程所涉及的质量保证工作

专家

为相应的决策分析的活动提供技术方面的指导和咨询

（2）入口准则及输入

候选解决方案值得依据决策分析过程实施正式评价，

且确定出的两个或两个以上的候选解决方案。

（3）决策分析关系图

（4）决策分析过程描述

✧建立项目决策事项列表及计划，也就是确定在何时针对何事实施正式决策分析评价。

一般认为：

在技术上的失败将造成严重后果的情况下对设计实现进行决策时，和在对可能大大减小设计风险、工程变更、周期时间和生产成本的问题进行决策时，应该使用正式的评价过程，填写决策分析事项列表并确定其计划评价时间。

✧首先定义评价解决方案的准则，然后规定评价的因素，给出每一个因素的权重。

✧识别候选解决方案，将随问题提供的、，领域研究和客户建议的方案组合成候选方案；

✧按照已建立的评价准则中列出来的考虑因素评价候选解决方案。

✧评价候选解决方案包括进行分析、讨论和评审，有时需要反复分析。

✧基于评价结果从候选方案中选择解决方案

✧所有决策分析活动都必须保留相关记录，包括候选方案、评价准则、参与人、评价结果等，填写《决策分析记录》

（5）出口准则及输出

确定了最终解决方案，并完成了《决策分析记录》，

（6）度量

决策分析所花费的工作量

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