20万吨年离子膜烧碱项目实施策略Word格式文档下载.docx
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树立良好的团队合作精神，建立良好的沟通意识。
要求信息计划完善合理、信息传递渠道畅通快捷、事由准确及时、沟通效果明显有效。
项目组内部紧急事项沟通处理时间不超过2小时，一般事项沟通处理时间不超过24小时。
项目风险因素和应对措施
项目在建设过程中可能出现的风险因素和应对措施如下表：
风险控制措施表
阶段划分
主要风险
风险控制应对措施
责任部门
启动阶段
土地迟交带来工程延期的风险
由于H1/I1项目用地地质复杂，地基处理存在较大难度，直接影响项目建设总体进度计划:
1、项目组派专人及时跟踪土地进展情况，要求H1/I1地基处理单位采取切实可行的措施。
2、列出地基处理实施进度计划，项目组督促执行。
工程部
设计阶段
工艺包选用风险
1、德国鲁奇公司无类似规模生产装置的业绩。
已选择国内有经验的设计单位提供技术支持。
2、废气废水处理工艺包经与多家技术专利商进行详细的技术交流与谈判后，择优选取最成熟的技术方案。
3、对采用同样技术的生产装置进行考察，了解实际运行状况，完善技术方案。
4、对装置不同单元的工艺包分别招标,实现技术优势互补。
5、加强国内外丙烯酸装置的培训力度,尽可能降低风险。
项目组
技术部
图纸不能满足施工计划进度的风险
1、要求设计单位提供设计项目组的组织机构图及相关资源的配备计划。
2、要求设计单位根据施工进度要求提供切实可行的设计进度计划，技术部派专人跟踪检查。
3、要求设计单位定期向技术部汇报设计进展情况。
4、如出现设计滞后情况，要求设计单位及时制定赶工计划。
5、项目组及时向设计单位提供工程设计所需的支持性文件。
设计内容不完整，存在缺陷、错误，采用不恰当规范，未考虑施工条件，有关数据不足或不可靠的风险
1、项目组指定工艺包、工程设计的设计标准。
2、在工艺包谈判阶段，明确各专业采用的法律法规、标准规范，要求工程设计按此执行。
3、技术部组织各专业有经验的技术人员进行技术审查。
4、向设计单位提供当地相关的设计、工程规范及标准，要求设计单位严格执行地方规范及标准。
5、要求设计单位指定技术骨干担任各专业设计负责人。
6、建立设计变更制度及考核制度。
7、及时与设计单位沟通，通报可能因现场施工条件的变化而引起的设计改变。
采办阶段
主要材料采办的风险
1、建立严格的供应商准入程序，对材料供应商的资质、信誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。
2、做好材料需求分析，建立市场分析预测体系，提前考虑市场价格风险对工程成本的影响。
3、对采办材料进行严格检查与复验，不允许不合格的材料进场。
采办部
关键设备采办的风险
1、建立严格的供应商准入程序，对设备供应商的资质、信誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。
2、制定设备催交催运措施，派专人负责跟踪设备制造情况信息，建立信息沟通和传递程序。
3、重要设备要建立监造机制，杜绝有缺陷的设备出厂，运输前要制定运输方案，建立设备验收登记程序，及时检查设备缺陷，发现问题及时处理。
合格承包商选择的风险
1.运作过程中项目组要通过资质审核确定合格承包商，在全项目执行统一的程序和规定，对承包商加强检查、监督和考核，及时发现问题解决问题，降低风险。
2.建立严格的分包管理制度，原则上不允许分包商再分包或转让合同；
3.对工程招标，需要承包商的投标文件中明确项目负责人和关键岗位负责人。
建造阶段
施工技术方案不合理的风险
1、要求参与项目建设相关单位的技术人员有丰富的施工管理经验并充分了解现场施工情况、掌握规范、熟悉设计文件；
2、切实分析施工方案的可行性并严格按审批程序进行审批。
缺乏项目管理能力，组织不妥当，管理协调不力的风险
1、选择有石化行业施工经验的施工单位、监理单位，施工、监理单位的项目管理人员、技术人员要有丰富的专业知识、施工经验。
2、业主、监理、施工三方要紧密合作，及时沟通协调。
大型设备运输的风险
1、选择有资质、经验丰富的运输单位，与运输单位加强信息沟通，确保信息传递的及时性、准确性。
2、掌握设备的技术参数，提前确定卸船港口，落实运输车辆及起重设备。
3、调查周边交通环境，确定运输路线，对不能满足运输要求的路段进行加固等处理以满足运输要求。
4、编制有针对性的设备运输方案。
自然条件影响施工正常进行的风险
针对项目所处的自然环境，制定雨季施工防范措施。
施工交叉作业的风险
合理安排施工工作顺序，加强施工现场的沟通与协调。
进度控制的风险
项目实施过程中设计、施工界面的多样性，工作需要深度交叉、平行进行，项目组协调工作量繁重，进度控制任务重，主要应对措施：
1、制定符合项目特点的合理进度计划，加强事前预控、事中控制、事后分析，在计划执行过程中，要严格把握基础设计、详细设计、采购、施工全过程中每一个结合点。
2、各级管理人员必须加强工作的计划性和前瞻性，熟悉所管理的工作，提高决策效率，减少工作失误，以合理的组织，严格统一的标准，高效灵活的执行，对项目各个方面的进度采取动态管理的方式，发现问题及时协调解决，使项目进度始终处于可控状态，以确保总进度目标的实现。
HSE风险
1.建立完善的HSE管理制度，承包商的HSE管理文件要实现与项目组HSE管理制度对接。
2.按照“五想五不干”要求，对作业人员进行进场前安全培训，要求承包商加强教育与培训，严格执行班前会制度，做好安全交底。
所有工、机具执行审查合格后方可进入现场的规定。
3、通过严抓劳保用品规范佩戴等细节，来培养施工人员的安全理念，从而规范个人安全行为。
HSE部
生产准备
阶
段
缺少有经验的生产人员风险
1、大力引进具有丙烯酸行业长时间生产经验的管理及操作人员，加大对装置的掌控力度并促进新进操作人员的培养；
2、提高有经验的生产人员工资及福利待遇。
生产准备部
缺少有针对性培训资源的风险
1、利用现有的培训资源进行轮换培训。
2、积极协调国内其他丙烯酸及酯厂家，寻求培训支持。
3、积极协调国外同类型装置的培训资源。
开工试车的风险
由于丙烯酸行业本身生产中存在的不确定因素较多，开工过程能否顺利进行的影响因素相对增多，主要应对措施：
1、做好技术岗位培训工作，利用同类装置现场培训实习机会培养及提高操作人员的水平，建立强有力的、能独立开工的操作人员队伍；
2、生产管理人员及操作人员尽早介入施工安装及配管过程，熟悉现场，及时发现现场存在设计不合理等问题并提出整改意见；
3、与国内丙烯酸生产厂协商，派出技术素质较高的开车队伍指导协助开车；
4、针对装置的特性编制好开工方案，做好开工生产的组织、指挥、控制和协调工作。
其
它
建设期间政府手续及协调的风险
项目建设期间政府手续及协调不好，将可能导致项目停工及不能投产开工的风险：
1、严格按国家有关法律法规及政府审批（备案）要求，及时办理各种政府手续；
2、严格执行基本建设管理有关规定，确保项目建设的合法化。
3、积极与政府及有关部门协调，顺利办理各种政府手续。
管理模式和组组织机构
项目于2013年11月4日成立沙隆达烧碱工程项目部。
项目部设项目经理1人，副经理1人；
项目组组织机构见下图：
项目组组织机构图
项目管理模式
项目部分工
根据项目部组织机构，项目设立建设组及生产准备组，下设技术部、工程部、HSE部、费控部、采办部、生产准备部、综合管理部、财务部等八个部门，在项目建设期间进行全面项目管理工作。
主要工作分工如下：
1技术部负责项目的前期准备、设计进度计划、工艺包管理、设计管理、设计协调、技术交流与谈判。
项目技术人员在建设期间以技术部工作为主，随着项目的中交，转为以生产准备为主，最后全部转入生产，同时仍负责项目建设后期技术部的收尾工作。
2工程部负责工程建设过程的现场施工管理、进度控制、质量控制及对施工单位的管理、协调工作。
3HSE部负责项目安全、环境、卫生、消防的全面管理，对项目HSE体系执行情况进行指导、监督、检查和考核等工作。
4费控部负责项目投资控制、成本控制及执行合同费用管理等工作。
5采办部负责项目建设期间的业主采办、承包商采办管理工作。
6生产准备部负责项目生产准备、人员培训，投产准备及投料试车等工作。
7综合管理部负责项目的行政管理、资料管理、后勤保障（包括收发文件、会务、办公、印章、接待、保密和办公用车等）和党群管理以及人事劳资管理，人员的招聘、调配等工作。
8财务部负责项目的财务管理和会计核算等工作。
职能部门与项目组的职责分工
1项目管理职能划分
根据石化分公司职能权属及有关管理规定，项目建设过程的费用控制、采办、财务等由石化分公司工程部、发展规划部、财务部对口管理，项目组设立相应的部门及岗位。
根据管理程序及工作流程，办理各种具体事宜。
其职责划分如下：
费控部：
（1）费控部经理由石化分公司工程部费控岗位经理兼任，费控部受石化分公司工程部和项目组双重管理，费控部经理向项目经理汇报工作。
代表石化分公司工程部负责项目投资费用全面控制管理工作。
（2）费控部成员由项目部电气、仪表、安装费控工程师组成，接受费控部经理管理，按管理程序及工作流程开展工作。
（3）项目费用控制的管理细则和工作流程由项目组编制并执行。
地方协调工作职能划分
根据昊华工程公司有关“项目报批及三同时管理程序”规定，在项目建设期间，应严格执行国家有关法律法规，及时办理政府审批（备案）等手续和“三同时”制度落实工作，严格执行总公司及集团公司关于生产经营型投资的管理规定，确保项目建设的合法化。
4.2.2.2.1职能划分
石化分公司机关各职能部门牵头，负责建设项目政府报批（备案）及三同时管理工作，项目组协办。
负责建设项目政府报批（备案）及三同时管理工作审查资料的准备、相关费用的支付，项目组设专人协助办理。
4.2.2.2.2工作分工
（1）前期准备：
●项目《国有土地使用证》及选址意见书等证件由石化分公司发展规划部牵头办理，项目组协办。
●在项目可研阶段，环境影响评价报批、消防选址审查、职业病危害预评价审查、设立安全审查及生产存储审批等政府报批手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。
（2）设计阶段
●在项目设计阶段，项目总平面设计方案审查、建筑设计方案审查及《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》的办理等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。
●在项目设计阶段，项目安全设施、消防设施、环保设施、职业病防护设施及防雷设施设计审查等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。
（3）施工阶段
●在项目施工阶段，消防施工设计（图）审查、防雷施工设计（图）审查及《施工期噪音、排污许可证》办理等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。
●项目《施工许可证》办理、质量受监证明、安全受监证明等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。
（4）试生产、竣工验收、投产阶段
●在项目试生产准备阶段，特种设备检验合格等政府手续由石化分公司工程部牵头办理，项目组协办。
●在项目试生产准备阶段，消防设施验收审查、防雷设施验收审查、试生产临时排污许可、试生产备案等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办，待完成试生产备案后，项目方可投入试生产运行。
●在项目竣工验收阶段，安全设施竣工验收、环保设施验收、职业病危害控制设施验收等政府手续由石化分公司HSE部牵头办理，项目组协办。
●在项目建设完工后，由石化分公司HSE部牵头办理《安全生产许可证》，待取得《安全生产许可证》后，项目方可正式投入生产。
4.2.2.2.3材料准备及审批管理
（1）项目组对口部门（或岗位）负责审批材料的准备，并按石化分公司建设项目政府报批手续管理办法及工作流程，做好报批材料准备并上报石化分公司牵头部门。
（2）审批过程中的与地方政府的日常联系和协调由石化分公司牵头部门负责，项目组协助并负责协调过程中费用的支付等工作。
（3）工作流程
责任单位/部门/人业务流程相关信息
按要求准备好材料，报公司牵头部门
审查建设项目组上报的报审资料
石化分公司牵头部门
填写相关表格，走石化分公司内部审查、签字盖章程序（需要承包商或建设项目组签字盖章的，返回建设项目组
项目组进行或组织签字完成并上报机关
公司牵头部门及建设项目组
材料合格后，公司相牵头部门，会同建设项目组协助人员向地方相关管理部门报审
1.1
项目阶段划分和管理重点
1.1.1项目阶段划分
第一阶段为设计及准备阶段，从项目组成立到基础设计审查通过。
第二阶段为施工阶段，从基础设计审查通过到项目中交（机械完工）。
第三阶段为生产准备、投料试车阶段，从项目中交到投料试车。
第四阶段为试生产和收尾阶段，从投料试车到工程决算审计及项目竣工验收。
1.1.2阶段主要工作
第一阶段主要任务为项目管理人员动员到位、工艺包采办、设计采办、中长周期和进口物资的采办、基础设计、土地勘察、项目文件的编制和报批；
人员招聘及培训。
第二阶段主要任务为详细设计、施工承包商选择和关键物资采办、项目报建、现场施工管理、物资管理等。
第三阶段主要任务为工程中交、投产准备及投料试车。
第四阶段主要任务为保证生产、整改消缺、竣工资料汇编和归档、工程结算、项目决算审计、项目总结、项目竣工验收等。
1.1.3阶段管理重点
第一阶段的管理重点为建立符合项目特点的工作流程并理顺工作关系，协调好专利商与设计承包商的关系、确保设计工作按计划完成并为中长周期物资采办提供依据，保证中长周期物资采办按计划完成；
该阶段的工作以技术部、采办部和综合管理部为主，其它部门配合。
第二阶段的管理重点为现场的施工和现场安全管理，协调好设计、监理、施工承包商的关系，及时解决施工中出现的问题，将施工严格控制在计划节点之内；
该阶段的工作以工程部和HSE部为主，其它部门配合。
第三阶段的管理重点为落实投料试车前的各种准备工作是否充分，包括机械完工中间交接后的联动试车、卫生、环保和投产许可取证，生产原材料的准备等，该阶段的工作以生产准备部为主，其它部门配合。
第四阶段的管理重点为怎样保证后期服务，顺利完成结算、审计、总结、竣工验收等工作；
该阶段的工作以费控部、财务部、工程部、生产准备部为主，其它部门配合。
1.2项目信息管理
1.2.1信息管理内容
4.4.1.1文件管理
项目组的所有文件和工作指令以书面形式下达和传递；
工作交接以书面形式进行；
与乙方的正式沟通以书面方式进行。
项目组所有书面文件均通过综合管理部收发（为加快有关函件收发处理效率，现场施工管理函件可直接由工程部收发）。
4.4.1.2档案管理
档案管理主要指建设期间的资料档案管理，包括相关批复文件、政府相关文件及报建证照、设计文件、施工图纸，采办招标资料、现场施工管理函件等的收发及存档，以及工程竣工后施工单位的技术交工文件的归档等工作。
在项目建设过程，按石化分公司《项目管理手册》档案管理规定及归档范围，对资料进行分类保管；
不但保证项目建设中过程资料的完整性、满足项目建设过程的资料备查需要，同时满足项目竣工后，资料及时整理组卷归档的要求。
4.1.1.3上报文件管理
根据有关项目管理规定，项目从实施策略、执行计划审批；
可研、基础设计审批；
工程招标采办策略；
开工申请、机械完工中间交接；
竣工决算审计申请、项目竣工验收申请等过程要按有关规定、程序及基本文本表格要求等，办理上报备案/审批手续。
上报文件及程序一览表
序号
提交文件名称
能源发展审（查）核
向能源发展备案
提交时间
1
项目实施策略
√
可行性研究报告或总公司批准、成立项目组并启动基本设计（基础设计、总体设计）三个月内上报能源发展（总公司）审查/批准
2
项目执行计划（PEP）
总公司批准基本设计后三个月内上报能源发展（总公司）审查/批准
3
项目可研报告、基本设计文件
总公司批准可研或基本设计后1个月内上报能源发展（总公司）备案
4
工程招标采办策略
项目招标开始前两周上报能源发展（总公司）审查/批准
5
重大合同变更
签订合同变更前上报能源发展（总公司）审查/批准
6
项目开工申请单
项目建设开工前2周上报能源发展（总公司）审查/批准
7
工程周报
每周一上报能源发展（总公司）备案
8
工程月报
次月的7日内上报能源发展（总公司）备案
9
工程年报
次年的1月20日前上报能源发展（总公司）备案
10
项目费用控制情况小结
项目主要招标采办项目签约后一个月内上报能源发展（总公司）备案
11
项目总进度计划、重大里程碑点和关键路线作调整
调整之前报能源发展（总公司）审查/批准
12
项目建设方案、设施、规模等重大调整并进行预算调整
方案、设施、规模等调整实施前报能源发展（总公司）审查/批准
13
项目发生重大质量、HSE事故的口头以及事故报告
事故发生后8小时内和24小时内报能源发展（总公司）备案
14
项目风险管理计划
制定完成后一个月内报能源发展（总公司）备案
15
项目机械完工检查申请单
机械完工前两周报能源发展（总公司）审批
16
项目完工报告和总结
机械完工四个月内报能源发展（总公司）备案
17
项目完工资料汇编简缩本
机械完工六个月内报能源发展（总公司）备案
18
项目竣工验收申请单
项目完工投入正常生产后四周内，最迟不晚于机械完工1年内报能源发展（总公司）审批
19
项目后评估
项目竣工投产后一年内报能源发展（总公司）备案
4.4.1.4项目报告
从项目组成立之日4周内，开始编制项目周（月）和年度等报告；
报告按石化分公司《项目管理规定》规定格式和内容编写。
4.4.1.5项目会议
项目会议由专题会议、每周例会、每日例会、安全例会、质量例会组成。
●专题会议：
对项目需要解决的具体问题，以召开专题会议的形式解决，专
题会议由问题承担部门的负责人或项目组领导召集并主持。
●每周例会：
每周一召开由项目组各部门负责人、项目组相关成员对上周工
作进行总结并对本周工作做出计划；
会议主持人对上周项目的进展情况进行小结并安排本周的工作。
●每日例会：
从进入现场开工之日起，项目组将每天召集项目组主要成员和
（P）C承包商、监理商主要负责人参加的每日例会，主要以工程的整体进度计划为依据，协调解决工作中出现的问题，重点解决交叉作业、界面划分等问题。
●安全例会：
从进入现场开工之日起，项目组将每天召集项目组HSE管理人
员和（P）C承包商HSE管理人员参加的安全例会，主要处理施工中出现的各类安全隐患和问题，对发现的违章作业行为提出处理意见。
●质量例会：
从开工之日起，每周召集项目组和（P）C承包商质量管理人员参
加的质量例会，主要处理施工中出现的的各类质量问题，对发现的质量问题提出处理意见。
2管理职责
2.1部门职责
5.1.1技术部
2.1.1.1负责项目的设计管理，包括工艺包设计、基础设计、详细设计的质量、进度控制，负责总体院、装置院、技术专利商之间的联络和协调，负责涉及公用工程设计中与其它项目的界面划分、工艺连接等问题的联络与协调，负责与上级主管职能部门和项目组内部部门间设计问题的沟通与协调工作，对设计单位、技术专利商进行管理。
2.1.1.2负责对项目的设计标准和规范进行管理并监督执行。
2.1.1.3负责工艺包及工程设计资料的接收、组织会审、设计交底、归档及图纸交接；
负责设计变更的管理，协助工程部完成工程变更手续。
2.1.1.4参加供应商的考察，与采办部共同确定设备供应商名单，负责与供应商的技术交流与谈判工作，负责采办技术标书的编制，参与设备的验收工作。
2.1.1.5对项目建设提供技术支持，参与项目的验收工作。
2.1.1.6参与试车/开车方案的编制，参与联动试车、投料试车和性能考核工作。
2.1.1.7负责编制本部门管理权限内的管理细则和工作流程。
2.1.1.8完成项目组领导交办的其它工作。
2.1.1.9
2.1.2工程部
2.1.2.1基础设计审核通过前，配合技术部及相关部门完成项目的基础设计工作；
配合技术部和采办部完成长周期设备采办工作。
2.1.2.2负责项目建设期间的施工组织和管理工作；
负责落实和审批具体的施工计划和方案并监督实施；
负责办理内部开工许可、召集项目例会、协调解决项目实施过程中出现的问题。
2.1.2.3参加技术部主持的设计图纸审核，负责从设计部接收设计图纸并进行发放和控制工作；
负责项目的技术支持、保障和管理工作。
2.1.2.4负责长周期设备外的采办技术标书编制，协助完成项目对供应商、承包商的考察和采办工作；
负责进库后的物料管理和出入库管理。
2.1.2.5负责项目的质量管理工作；
召集项目质量例会，组织编制《项目质量管理手册》，建立项目的质量管理体系；
负责组织项目的单项、阶段、机械完工（中交）、竣工验收和各阶段的质量控制工作；
负责管理监理单位，审定监理计划并监督实施；
确
升级会员 