PM1访谈问题实际演练Word下载.docx

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网络TAG定义点模块，数据挖掘关联规则算法模块，图形展示模块，数据图操作模块，用户登录验证模块。

4．二级模块大概有多少个？

PS：

这个回答从DELEPHI估算表中得到，因为那里的估算比大模块细很多。

二级模块大概有16个

5．基于这些模块分解后你是如何进行项目的估算的？

这个问题就是要说出估算方法，几个重点就是：

什么人，在什么时间，用什么方法，算出了什么结果。

我们采用的是专家评估法进行了项目估算。

在项目立项初期，我们由技术专家张珂珩，王春毅，吉琨，唐胜形成了专家评估组，对16个细分模块进行估算，通过阀值为20%，通过专家评估法经过了3轮的估算，最后获得编码阶段需要62人天的结果。

7、你联系的人是谁（客户）？

我的联系人是市场部的沈国辉。

8．和他们沟通有没有困难？

哪些人做了访谈？

有困难。

其主要的问题就是如何让客户理解项目相关的技术语言。

我们对客户代表沈国辉进行了访谈，并形成保存了访谈记录。

9．做估算的时候，是否增加了一些预留或者缓冲？

一定要有缓冲,一个人大概8个小时，工作6,7个小时。

保存了缓冲。

10．你的BUFFER是怎么考虑的？

占多少？

该缓冲为值从立项阶段的项目估算报告中的其他值。

同时，不要说BUFFER是依据历史数据库，因为暂时没有，可以说是自己的经验。

因为团队比较年轻，因此我们的BUFFER的考虑还是基于项目经理本人的经验，实时数据挖掘系统项目BUFFER所占的比例为15%。

11．根据你的估算，你是如何考虑复杂度的？

该问题要将UCP估算的内容，还是按照什么时间，什么人，用什么方法做估算的。

记得UCP用中文用例点估算法

我们在需求分析文档化之后，项目经理通过用例点估算的方法进行估算。

复杂度分为技术复杂度和环境复杂度两个方面，比如在技术复杂度这个方面，第一个关注点：

系统分布式程度，我们的数据挖掘软件不是分布式的，而是基于C/S架构的，因此该点复杂度为0。

通过这个方法，逐条进行填选，最后估算出该项目的复杂度。

12．你项目中的生命周期模型是什么？

为什么？

目前三个项目均为瀑布型生命周期模型。

选择这个模型的重要原因就是项目需求相对稳定。

从这个角度回答。

我们选择的瀑布型生命周期模型，主要原因是本项目为内部项目，项目需求相对稳定，同时项目软件架构比较清晰，层次结构强，流程化特点明显，因此特别适合选择瀑布模型。

13．如果是你的话，是否会考虑其他可选的模型？

迭代

其他的可选模型有迭代模型。

在以后的项目中，会根据项目的应用环境，如果客户需求变化比较频繁，就会选择迭代模型来实现。

14．项目进度计划是如何制定的？

PS:

项目进度计划:

第一次初稿之后，就进行大家的承诺。

然后。

1.WBS分解,逐级分解,渐渐明晰.

2.依赖关系.

3.分配人员

4.分配工期,估算.

5.验证合理性,资源平衡.

6.周例会上征求意见,形成下一个版本

16．你如何来确定项目风险的？

（F）

研讨-》经验（基于对目前项目情况的了解）来识别。

17．你如何对风险进行分析的，对风险采用了什么措施进行管理的？

举例说明？

（Q）

18．影响程度是什么（可能性）？

（P）

19．你的风险的应对策略是什么？

20．在计划中，你的配置管理和数据管理的关系是什么？

（F）（简单）

老师说，配置管理是数据管理的子集。

配置管理是数据管理的子集。

21．是否能够把它们合成一个计划呢？

它们本来就是一个计划，只是通过引用的方法链接。

项目计划是一系列相关计划的集合。

因此，虽然我们有看到QA计划，配置管理计划为单独独立的文档，但是我们通过了链接引用的方法，将它们串接起来，合成为一个计划。

23．你的资源计划，你是否要求一些特殊的人员，工具，资源啊？

有没有特殊的要求？

这个问题，我有点拿不准。

我的回答来自于项目计划中的培训计划。

我们要求项目经理要懂得数据挖掘方面的知识。

24．你们的计划制出来后做没做评审？

（SP3.1F）

25.评审的结果是什么?

26.SP1.1（MA）Q.你是如何获得本项目的度量目标的?

度量目标哪来的两个来源：

1。

继承组织级的，组织级的度量目标。

2。

是特殊要求，根据本项目的应用场景，特别要求的。

因此，要说清楚，本项目没特殊要求。

本项目为海迅外围套件应用研发项目。

其项目目标为进度优先，同时开发流程和技术需求没有特殊要求，因此组织级的度量目标符合本项目的度量需求，本项目的度量目标继承于组织级的度量目标。

28.如何关联客户满意度和缺陷的交付质量?

缺陷的交付质量决定客户满意度。

客户满意度来自于公司过程改进的商业目标。

缺陷的交付质量越高，客户满意度就越高，我们在过程改进中努力保证缺陷的交付质量以提高客户满意度。

29.你在度量缺陷的清除率时,度量点有哪些?

见项目计划中的度量分析计划

度量点有评审缺陷识别率，测试缺陷识别率，缺陷注入率。

30.清除缺陷,你收集的数据是什么?

如何计算，分母是什么？

我收集的数据是评审中和测试阶段的重要缺陷。

缺陷清除率是项目后期，各个阶段清除缺陷的比例，其分母是整个项目生命周期的总缺陷个数。

31.你们发现缺陷在设计（评审）和编程阶段的缺陷（测试）一样吗?

编程阶段,设计阶段和评审阶段,缺陷定义是什么?

是否一样?

不一样。

缺陷的定义一个是评审中的问题，一个是测试中的BUG。

我们的定义是，在评审中的重大缺陷等同于测试中的BUG。

32.我在CMMI的报告中看到好多图表,说说你的评审执行的情况?

分析结果是什么?

比如说发现的问题多还是不多?

缺陷清除率怎么样？

这个问题就是说，你分析你项目最后的缺陷的情况，然后分析状态。

我们的项目，在系统测试阶段，发现了71个缺陷，说明我们在前期的评审阶段，找到并消除的缺陷还不够，缺陷清除率在系统测试阶段集中提高，因此以后的工作中需要提高这方面的投入。

33.PMC,SP1.1,你如何对项目的进度质量成本进行管理和跟踪的?

首先要说有计划，并且根据计划来的，然后再是下面部分：

1.根据计划（渐进明细，维护计划）2.通过周例会，个人周报，与成员的沟通中获取项目进展情况（例如，工作完成情况-EV，实际工时情况-AC）3.每周进行挣值分析，获取项目性能的情况（SPI，CPI，产品质量的情况，过程质量的情况），呈现出项目的性能情况4.IF超过了阀值，THEN进行偏差管理，ELSE小于阀值内部纠正问题4.采取纠正措施（赶工，平行，加资源，压缩工期）

34.关于风险变更比较大的,你是如何监控风险的,就是说你是如何管理风险的?

特定的风险

35.在你的项目中有没有风险发生了,已成为一个问题了?

36.风险发生以后,你采取的措施是什么?

38.SP1.7,你所负责的项目确定了几个里程碑?

我所负责的项目有4个里程碑：

需求里程碑。

设计与实现里程碑。

测试里程碑，结项里程碑。

39.在整个项目结束后,你们有里程碑的评审吗?

准备里程碑报告，PPT，通知参加会议。

开放性问题

有。

在评审会议前，我会首先准备里程碑报告，PPT，同时通知相关干系人，特别是客户参加会议。

在评审会议中，我会汇报项目结项情况，分析项目的状态，总结项目的经验和教训。

在评审会议后，我会提交相关资源，比如度量数据库到组织级财富库，以促进持续改进。

40.在结项时做的评审和非结项时做的评审有什么不同?

我不知道

一是目的，结项时是总结经验教训，以形成最佳实践，支持持续改进。

非结项时，主要是评审项目状况，保证项目进度质量。

二是参与人员，结项时客户参加，非结项时，评审不需要客户参加。

41.你的结项时总结的经验教训有什么?

（缺陷率还是很高的,在以后工作中提高他们的专业技能）（简单）

开放性问题。

该回答可以参考结项报告中的项目经验总结章节。

经验教训有：

1.员工分工不明确，以后的工作中进行合理分配。

2.员工的有效沟通，以后的工作中项目经理进行有效沟通。

3.缺陷率还是很高，在以后的工作中提高他们的专业技能。

4.项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。

以后的工作中充分策划。

43.GP2.2做为项目经理,你认为什么方面的技能使你成为一个项目经理?

开发性问题

项目经理的关键技能包括：

1.计划与风险管理能力；

2.技术攻关能力；

3.沟通协调能力；

4.问题分析能力；

5.商业决策能力。

44.你做计划时,你一个人天等于多少个人时?

一个人一天能工作8小时吗？

做计划时，一个人等于7.5个人时。

一个人一天不能工作8个小时。

45.在业界，PM通常只考虑一天相当于6.5个人时,这种现象是不是古怪的?

不古怪。

因为一个人在一天时间不可能全部8个小时都在工作。

46.你是如何知道你是该项目的项目经理的?

在项目初期的立项阶段，由高级经理任命，并且全程参与项目的立项启动阶段。

因此，我知道自己是该项目的项目经理。

46.谁通知你的?

高级经理。

47.谁监控你的工作?

48.你的QA是谁?

为什么有?

她经常来找你见面吗?

她提供给你什么样的结果?

她有没有指出你在工作中的一些问题?

（添加到REQM的GP2。

9）（简单）

我的QA是刘娟，在项目立项通知单就确定是她。

她按照QA计划对项目过程质量进行监督，她经常参加项目活动，并对项目过程中的不符合项进行沟通和协调，并督促整个项目组修正不符合项。

在项目中，她就曾经提出初步估算中，没有对关键计算机资源进行估算，并开出了不符合项，项目组对计算机资源进行了重新估算，以解决该不符合项。

（计划内容缺失）

49.你有哪些配置项纳入到配置管理当中?

（Z）（简单）

配置项很多，可以参见配置项计划及跟踪表，只需要提出几项。

配置项：

立项建议书；

2.Delphi估算表；

3.需求规格说明书；

4.详细设计

50,能否说一下,你如何进行版本控制的?

（简单）

通过SVN进行版本控制的。

51.你如果不打开文档,你是否知道你的文档的版本号?

知道。

通过SVN管理工具进行查看。

52.你的文件名没有版本号,你怎么知道提取哪个版本的?

通过SVN管理工具，可以查看文件的版本号，以获取对应文件所属于的版本。

54.在你的项目中，你学到了什么经验教训?

举例说明?

自己回答