企业资源规划大作业模板生产计划系统文档格式.docx
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1.3企业的组织结构
企业最上层是董事会，负责长期决策，总经理负责具体事务，下设销售、采购、生产、财务、人事五大副总。
联想公司组织结构图
组织结构发展：
发展阶段
发展时期
组织结构形式
组织结构特点
初创期
1984-1987
“平底快船”式的简单结构
1、没有权利等级的简单结构2、组织结构合理高效统一3、对外面向市场，内部相对集中的组织思路。
成长期
1988-1992
“大船结构”的直线职能制
1、集中指挥、统一协调2、各企业部门实行经济承包合同制3、公司实行集体领导4逐步实现制度管理。
大公司时期
1993-2000
“舰队结构”式的事业部制
贯彻大财务的管理思想，总部实现统一财务管理。
分拆后时期
2001-至今
“航母结构”式的控股集团型
1、联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略2、联想公司和联想数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。
1.4企业的需求响应策略
联想企业主要生产各种型号的电脑，应以订货组装为主，有些特殊情况也可能进行现货生产、订货生产、工程生产。
（1）现货生产（MTS）:
现货生产是在未收到市场订单的前提下，而进行计划并组织生产。
现货生产的计划对象是最终产品，通过对市场收集的信息对各类型的产品按不同的比例生产，并产生库存，直接供客户选择。
（2）订货生产（MTO）：
订货生产是按客户的订单、销售合同来组织安排生产。
它的特点是必须保证订单、合同的交付期。
（3）订货组装（ATO）：
订货组装时根据现有库存的组件按照客户的订单要求有选择地组装。
（4）工程生产（ETO）:
在接到客户订单后，按照客户的订单要求进行专门设计和组织生产。
1.5联想公司的战略选择与分析
（1）联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。
但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
（2）收购阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。
联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM
PC业务之初，企业实行双品牌之路。
在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。
从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。
保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购
IBM
PC后期策略要达到的目的。
在联想品牌逐渐被认可的同时，第一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
二、企业生产管理系统的功能结构
2.1企业生产管理系统的组织结构及其角色定义
生产管理系统组织结构图
生产部经理：
负责制定生产计划并为下属部门分配生产任务，监督检查生产计划的完成情况，保证生产进度，确保生产计划的完成。
突发事件助理：
负责处理生产过程中的各类突发事件，如生产事故。
生产助理：
协助生产部经理处理日常生产事务。
品管组：
负责检验和管理产品质量。
后勤组：
负责后勤保障，以支持正常生产。
维修组：
对生产设备进行日常维护和修理。
财务组：
负责管理生产部本部门的财务。
人事科：
管理生产部人事。
资材组：
管理本部门资产和生产材料，库存原材料和产成品。
运输组：
负责原材料和产成品等的运输。
人事科：
财务组：
负责管理生产部门的财务。
维修组：
后勤组；
品管组：
2.2企业ERP生产管理系统的功能结构
1、功能结构图
生产管理系统的功能结构图
2、功能结构说明
基本信息管理：
（1）设备资料管理：
对生产线的设备进行编号记录，并分班记录；
用于计划分解时进行设备分配，并由后台确认可用生产线。
（2）物料单位管理：
对生产过程中的所有物料的单位进行管理维护，完成仓库单位及生产单位的定义及它们之间的转换，一旦定义的单位被使用将不能被修改和删除（除非没有物料再使用本单位）。
（3）物料信息管理：
管理维护物料的基本信息，主要有所属类、物料编号、名称、规格、克重、仓库单位、生产单位、单位转换、备注说明、单箱工资等信息进行管理维护。
（4）产品分类信息维护：
定义产品的类别，为了保证数据统计的准确性，定义好后不要删除，但可以增加；
因为数据按年统计，所以可以每年对分类进行调整。
（5）产品基本信息维护：
产品的分类、商场码、厂内条码、名称、规格、货号、体积、重量、仓位、警戒位、生产标记（指是否已停产产品）等信息进行维护管理。
计划管理：
（1）计划制定：
一段时期的计划制定（每个计划一个产品），包括计划期、产品、数量；
同时由后台生成完成本计划所需的各种配料需求生成采购申请单，供相关部门作采购依据。
（2）计划分解及实施：
对制定的计划进行分解实施：
将制定的计划分解成若干个生产线任务实施生产，并由后台运算生成领料单（同时可检测到仓库材料是否足够），交原材料仓库作发料依据，由相关负责人签名领取生产；
由成品仓确认生产线的任务完成，当生产任务完成时，相关人员将合格成品交成品仓入库时，由成品仓作入仓处理，并确认生产任务完成。
（3）生产线浏览：
浏览查询各条生产线的生产排程。
（4）计划更改：
对未分解的计划进行相应的调整及取消。
原材料管理：
（1）材料仓库查询：
浏览式查询原仓库的情况，包括警戒位、计划需求量、可支配量、订单量等信息。
（2）品种需求列表：
对在产产品的所需材料种类作报表输出（在产产品是指没有被停产的产品）。
（3）采购查询：
包括采购计划及采购进度的浏览式查询。
2.3企业生产管理的计划体系
生产管理的计划体系图
管理体系：
企业的管理工作是在管理思想的指导下，通过组织、流程和管理方法，在所有干部员工共同参与下进行并完成。
以上这些要素共同构成了企业的管理体系。
管理的计划体系要达成的目标：
（1）确定对三类业务的分类指标体系及标准，以真正能指导其提升核心竞争力；
（2）促成笔记本业务品质、服务等方面两年内真正达到成熟业务的要求；
（3）发展中业务至少有一项（如服务器）综合素质两年内进入成熟业务；
（4）信息服务业务对关键规律的掌握在业界取得领先；
（5）台式电脑业务在综合素质方面（研发、产品、质量）进一步提升，在业界保持绝对领先，接近国际水平。
三、企业产品的BOM结构
3.1企业产品的BOM
电脑由一个显示器、一个主机、一个键盘、一个鼠标组成。
显示器有外壳、显示屏、主板组成。
主机由内存、显卡、CPU、硬盘组成。
键盘由按键、主板、外壳组成。
鼠标由按键、光感系统、主板组成。
3.2企业产品结构中的自制件与采购件
自制件:
外壳
采购件：
CPU、主板、内存、显卡、硬盘、显示屏
3.3企业关键零部件的生产工艺
关键零部件:
CPU
CPU的“制作工艺”，指的是在生产CPU过程中，要进行加工各种电路和电子元件，制造导线连接各个元器件。
其生产精度以微米（长度单位，1微米等于千分之一毫米）来表示，未来有向纳米（1纳米等于千分之一微米）发展的趋势。
精度越高，生产工艺就越先进。
在同样的材料中，可以制造更多的电子元件，连接线也越细，提高CPU的集成度，CPU的功耗也越小。
制造工艺的微米，是指IC内电路与电路之间的距离。
制造工艺的趋势是向密集度愈高的方向发展。
密度愈高的IC
电路设计，意味着在同样大小面积的IC中，可以拥有密度更高、功能更复杂的电路设计。
微电子技术的发展与进步，主要是靠工艺技术的不断改进，使得器件的特征尺寸不断缩小，从而集成度不断提高，功耗降低，器件性能得到提高。
四、企业生产管理的表单
4.1主生产计划相关表单
物品代码：
计划员：
计划日期：
物品名称：
型号/规划：
计量单位：
可用库存：
安全库存：
提前期：
批量规则：
批量：
批量周期：
需求时界：
计划时界：
（单位：
万台）
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
过去
预测量
订单量
毛需求量
计划接受量
预计可用库存
净需求量
计划产出量
计划投入量
可供销售量
4.2物料需求计划相关表单
4.3能力需求计划相关表单
4.4车间管理相关表单
派工单
物料代码/名称
任务号
工序号
需求数量
最早开工日期时间
最早完工日期时间
最迟开工时间
最迟完工时间
剩余/拖后时间
优先级别
完工单
五、企业生产计划流程
5.1企业生产计划角色定义
计划员：
根据客户的订单情况（订单的数量、交货日期等）和本企业的各个工作中心的加工制定生产计划。
并将生产计划细化到每个工作中心，派发加工单和派工单。
质检员：
审核是否按时按质量的完成加工任务。
订单接收员：
核实货物，确认发货时间，及时报告货物情况。
5.2企业主生产计划制定流程
主生产计划制定程序
5.3企业物料需求计划制定流程
生成MRP的流程图
六、企业主生产计划与粗能力计划的计算
6.1基础数据
3计划时界：
7批量规则：
固定批量
批量：
10安全库存：
5可用库存：
20
计划接收量：
10提前期：
7成品率：
90%
5/01
5/08
5/15
5/22
5/29
6/06
6/13
6/20
15
30
10
18
32
25
16
35
6.2主生产计划计算
B005计划员：
DY计划日期：
2015/11/26
Thinkpaid
E430计量单位：
台
10安全库存：
5提前期：
7天
固定批量批量：
10批量周期：
3计划时界：
7（单位：
11
24
14
29
-5
6.3粗能力计划计算
七、总结
ERP系统对联想企业的发展起着至关重要的作用。
在ERP系统中各种相关报表与计算，都为企业的发展提升了效率，节省了人力物力。
所以对ERP的学习就显得尤为重要。
ERP系统中主生产计划是确定每一个具体产品段的生产计划。
计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。
ERP系统计划的真正运行计划是从主生产计划开始的。
主生产计划的确定伴随着粗能力计划的运行，即要对关键资源进行平衡。
企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。
所以，主生产计划在ERP系统中起着承上启下的作用，实现微观计划的过渡与连接。
物料需求计划时对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
能力需求计划是对各生产阶段和各工作中心所需额各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
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