运作管理系列讲座 流程管理 1 案例Word下载.docx
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货物旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
6其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
七天缩减到四个小时柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。
7从两个最常见的词谈起什么是顾客？
什么是订单？
什么是顾客？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。
为他做些什么。
8你清楚你所处的组织环境么？
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？
换句话说，插手了？
换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
个订单究竟有多少人介入了？
9你知道顾客将会哪些要求吗？
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。
他会说"
我马上要"
。
要快（fast）要快第二点，顾客要求要正确（right）。
正确（）正确第三点，顾客要求要便宜（cheap）。
便宜（）便宜第四点，顾客要求是要容易（easy），容易（），容易与之做生意。
容易），10顾客喜欢什么？
你要做什么？
顾客喜欢什么？
——4P、4C还是…4P4P（鲍敦）:
Product（产品）、4P（鲍敦）:
Product（产品）、鲍敦Price（价格）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）Place（地点，即分销，或曰渠道）Promotion（促销）Promotion（促销）6P（Kotler）Power（权力）Kotler）Power（权力）PublicRelations（公共关系）。
（公共关系）公共关系4C（劳朋特）Customer（顾客）4C（劳朋特）Customer（顾客）劳朋特Cost（成本）Cost（成本）Convenience（便利）Convenience（便利）Communication（沟通）Communication（沟通）11还有什么？
还有什么？
（时间时间）Time（时间）Quanlity（质量）Quanlity（质量）Cost（成本）Cost（成本）Service（服务）Service（服务）12流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是除以除以ET，一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以，价值时间除以流逝的时间。
即有价值时间除以流逝的时间即有价值时间除以流逝的时间。
在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。
那么，流程操作中，它应该等于。
那么，在一个典型的组织中VT除以是多少呢？
除以ET是多少呢织中除以是多少呢？
提示：
它不是1。
通常，它小于0.05。
也就是有超过提示：
它不是。
通常，它小于。
95％的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司，其处理一个新申请的是分钟分钟，一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（）？
）？
28天那么流逝的时间呢（ET）？
天。
也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。
个月的时间做了一个半小时的工作。
另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与之比是之比是0.001，的电子公司，其产品开发的与ET之比是，即99.9％是浪费掉的时间。
％是浪费掉的时间。
13为什么会这样呢？
为什么会这样呢？
原因：
就是存在着组织之间的隔墙。
我们想它快，原因：
我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；
我们想它正确，但它很慢地才流到我们这里；
我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。
为什么呢？
们拿到它时却是错误的。
还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。
误解、是错误的滋生地。
误解、错误传达和沟通。
——信息的不对称信息的不对称14什么是一个流程呢？
什么是一个流程呢？
定义：
定义：
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联活动进程相互关联的活动进程相互关联活动进程（跨越部门的业务行程）。
ISO9000：
一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程ISO9000：
活动进程。
活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
15企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:
包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
2、管理活动:
包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
3、信息系统:
通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
16企业的作业流程17流程的组成要素和特点流程的六要素：
输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值我满意，因为流程为我创造了价值若干活动输入资源输出结果流程的特点：
目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并链，反馈等结构18什么是流程管理（BPM）什么是流程管理（BPM）呢？
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程19怎么理解“增值”怎么理解“增值”？
顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
怎么知道哪些环节是“增值”怎么知道哪些环节是“增值”的？
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。
20案例：
案例：
美容美发行业的标准流程客户进门接待无有务客21流程管理的思想原则组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心，以产出为中心打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。
要全才还是专才？
22流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：
原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。
而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；
MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。
你觉得他们会怎样做？
23我一个人就“搞定”我一个人就“搞定”了!
流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。
建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；
只有遇到棘手问题才请求专家帮助。
成效：
削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。
24流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：
如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。
如：
惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。
结果：
发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；
并且由于折扣，采购成本大幅下降。
25流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；
流程多样化；
如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。
单点接触顾客；
信息单点录入，避免重复录入；
26流程管理与ISO9000体系冲突么？
流程管理与ISO9000体系冲突么？
ISO9000体系冲突么ISO9000强调的是质量的标准化；
而流程管理是强调流程的建立和优化；
在优化的流程上建立规范；
规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。
27BPR是怎样提出的？
是怎样提出的？
是怎样提出的自从亚当·
斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·
福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。
几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·
斯隆（AlfredSloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。
福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。
然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。
斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。
有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
28BPR是怎样提出的？
是怎样提出的在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。
大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。
Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。
在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。
对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。
”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
29BPR是怎样提出的？
是怎样提出的影响我们时代的企业的三股力量就是：
顾客（）、竞争简称为“顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
）、竞争（）和变化（）简称为。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。
亨利·
福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。
甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
30传统的职能型的组织的利弊优点：
优点：
专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。
都会将它分解成一系列简单的任务。
这里的假设是：
给简单的人简单的任务。
缺点：
关注的中心“老板“而不是”客户”缺点：
关注的中心“老板“而不是”客户”执行，执行，监督和决策权严格分离横向“流程没有统一的控制，“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。
顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。
职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，些工作仅仅是为了满足公司内部的需求31“是流程决定组织，而不是组织决定流程”是流程决定组织，而不是组织决定流程”是流程决定组织强健有利环强健组织强劲肥胖组织肥胖境不利环境“强健组织不肥胖组织不”“化”32供应链环境下的流程——价值链（Porter）价值链（Porter）供应链环境下的流程价值链内部价值链：
采购库存生产制造销售售后服务外部价值链：
供应商制造商分销商零售商33什么是BPR?
什么是BPR?
BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。
流程重组的结果应该体现在：
T（时间）Q（质量）C（成本）S（服务）四个方面的改善。
注意：
重新设计不等于抛弃从前；
最大化不等于全部；
最小化不等于放弃；
跃进不等于突进，而应逐渐改变。
34为什么要实施BPR?
为什么要实施BPR?
企业面临不断加剧的市场竞争，企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。
为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在?
满足并超过客户需求?
超过竞争对手的服务水平?
只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资产品/服务产品/复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。
同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段35什么样的企业需要实施BPR?
什么样的企业需要实施BPR?
第一类企业：
身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；
若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。
这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。
“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。
第二类企业：
当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。
换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。
这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。
第三类企业：
正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。
这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。
“重组”被看作提高竞争优势的好机会。
把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。
正象一句颇费思量的妙语所说：
真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。
36读读《化为的冬天》读读《化为的冬天》！
华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利年才在深圳成立的民营通讯企业华为是一家年实现利亿元，润29亿元，利润率为亿元利润率为19.08%，研发投入率为，研发投入率为13.62%。
这些指标。
大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润亿元的营业收入，亿元，亿元的营业收入利润21.49亿元，利润率亿元利润率4.62%；
排第二的；
海尔集团，亿元的销售收入，海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为亿元的销售收入利润率为3.36%，研发投入，占收入比为3.86%；
排第三的联想集团，利润率占收入比为；
排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投，入占收入比3.01%。
入占收入比。
然而。
37读读《化为的冬天》读读《化为的冬天》！
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
均衡发展，就是抓短的一块木板。
要建立起一个均衡的考核体系，均衡发展，就是抓短的一块木板。
要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
不盲目创新，才能缩小庞大的机关。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？
因为我们建设了IT。
原则是我们一定要压缩机关，为什么？
因为我们建设了。
为什么要建设IT？
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路？
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
”华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
38BPR的目标的目标通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平详细目标?
勾画企业未来即整体管控模式和组织结构总体目标?
提高企业的整体服务和管理水平?
建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础?
在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系?
确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制?
建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口?
明确新的流程体系（包括业务与管理流程）所需的IT支持（但不会设计详细的IT系统本身）?
在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能?
较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构?
高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策39改进程度新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。
时间40如何实施BPR?
如何实施BPR?
BPR的核心的核心——客户满意度的核心客户满意度压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式运用先进的管理理论和技术客户满意度41BPR的原则BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围42
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