人力资源Word文件下载.docx
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预计生产效率每年提高1%，即5年共提高5%。
按照经验推算，6000万元的销售额用60名销售人员，即每100万元用1人。
试预计5年该企业销售人员的数量。
（2）比率分析法：
它是一种根据企业某一商业要素与员工数量的比例，推测员工数量的方法。
商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产率所决定。
如高校额定师生比率为1∶15，即每招15名学生就需配1名教师，若某高校今年扩招3000人，则将新增教师编制200人。
v设某商学院在2008年有学生1500人，在2009年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2009年该商学院需要多少名教师？
若生产率提高20%，2009年需要多少教师。
请列出公式、计算过程及结果。
若生产率提高20%2009年需要多少教师。
请列出公式计算过程及结果。
（二）人力资源供给预测
企业人力资源供给分析方法可分为外部人力资源供给的分析和企业内部人力资源供给的分析两大类。
（2）马尔可夫分析方法（掌握）
根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。
该方法只适用于组织过去和未来员工流动情况大致相同的情况。
一般步骤：
1、根据组织的历史资料，计算出人员流动的平均概率；
2、根据计算出的概率，建立一个人员变动矩阵表；
3、根据期末的种类人数和所建立的变动矩阵表，预测下一个时期组织可供给的人数。
参考课本例题P32
例题1：
马尔可夫法
某公司的人员变动矩阵如表2-4所示。
该矩阵中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个职务或者岗位之间调动的员工的数量的历史平均百分比。
根据表2-5所给定的初期人员数量，可以预测出公司内部的人力资源供给量。
例题2：
假设某公司各个层次员工的流动概率如下表，请据此预测当
期的内部人力供给情况，从而确定需补充或调整的人员。
模块三
员工招聘与录用
制订招聘计划
一、招聘计划的概念
所谓招聘计划，是指公司根据发展目标和岗位需求对某一阶段的招聘工作所做的安排，包括招聘目标（人员需求）、信息发布的时间与渠道、甄选方案、时间及人员安排、费用预算等方面。
解析：
内部与外部招聘渠道的优缺点1.内部招聘渠道的优缺点
优点
缺点
1.激发员工的内在积极性；
2.迅速地熟悉工作和进入工作；
3.保持企业内部的稳定性；
4.尽量地规避识人用人的失误；
5.人才获取的成本比较低。
1.容易形成企业内部人员的板块；
2.可能引发企业高层领导的不团结因素；
3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；
4.当企业高速发展时，容易以次充优；
5.隐私舞弊的现象难以避免；
6.会出现涟漪效应；
7.近亲繁殖影响企业的后续发展。
2.外部招聘渠道的优缺点
优点
缺点
1.带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；
2.加强战略性人力资源目标的实现；
3.可以规避涟漪效应产生的各种不良反映；
4.避免过度使用内部不成熟的人才；
5.大大节省培训费用。
1.人才获取的成本高；
2.可能会选错人；
3.给现有员工以不安全感；
4.文化的融合需要时间；
5.工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。
任务3：
招聘评估
一、招聘成本的评价
招聘单位成本=招聘总成本/录用人数
指标价值：
单位成本越低，招聘效用越高，反之则越低
二、录用人员的评价
应聘比=应聘人数/计划招聘人数
录用比=录用人数/应聘人数
招聘完成率=录用人数/计划招聘人数
比例越高，则招聘工作完成的越好，反之则相反
模块五：
员工培训与职业生涯规划
一、培训效果的四个层次
1、反应层次是第一级评估，即培训者对培训的直观感受。
这是培训效果评价的最低层次，主要通过调查受训者对各培训项目（培训方式、课程、讲师等）的印象和感觉来评价培训效果。
2、学习层次是第二级评估，即评估受训者的学习效果。
该评估可以通过理论考试或者实地操作等方式进行，主要测定学员对知识、技能的掌握情况。
3、行为层次是第三级评估，即评估学员在培训后的工作行为变化，主要评价受训者在培训后的工作行为的改善，工作态度的转变，所学知识，技能的实际运用情况等。
4、结果层次是第四级的评估，即评估培训结果，主要考察员工受训后工作绩效的改善。
模块五员工培训与职业生涯规划
项目二：
职业生涯规划
Ø
任务一：
个人职业生涯设计
任务二：
组织职业管理
一、职业生涯规划的含义
•职业生涯：
指从职业学习开始一直到职业工作结束的全过程，是一个人在其工作生活中所经历的一系列职业、职位、职务以及与之相关的工作态度、工作动机、价值观的变化过程的统称。
•职业生涯规划：
指把个人发展与组织发展相结合，分析决定个人职业发展的各种因素，制订个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排，实现个人和组织的共同成长和发展。
•这是一种以人为中心的人本主义管理方法
三、对不同阶段员工的职业心理分析
1、新入职青年员工的职业心理
失落感职业取向的盲目容易冲突和偏激文化冲突
2、有一定工作经验的中年员工的职业心理
生活压力大看重自我价值标准害怕默默无闻
3、职业晚期员工的职业心理
圆滑世故、悲观落魄、自怜情绪、渴望最后一搏
模块六员工绩效与激励
任务1：
制定员工激励方案
任务2：
设计绩效管理方案
实施绩效管理方案
一、员工激励的含义与相关理论
⏹
（一）激励的含义
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
二）早期的激励理论
20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。
出现了三种重要的理论观点：
1、马斯洛的需求层次理论
2、人性假设理论：
2.1X理论；
2.2Y理论
3、双因素理论（激励-保健因素理论）
（三）当代激励理论
1、公平理论2、期望理论
1、马斯洛的需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
（1）需求层次理论的基本内容（见下页图
（2）需求层次理论的基本观点：
a.层级性b.分为低级和高级，低级需要外部条件可以满足，高级需要必须通过内部因素才能满足c.需求层次结构与国家发展水平有关
（3）需求层次理论的应用价值：
满足不同层次的需要：
管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。
满足不同人的需要：
不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的
3.激励-保健理论（双因素理论）：
由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
对企业管理的基本启示：
导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。
理论缺陷双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。
实际上，员工满意既可表现为以岗为家、认真负责，也可表现为志得意满、不求进取，前者是员工忠诚职守的表现，而后者是员工具有颓废心理的显示；
而不满意亦可表现为忠言与建议，也可表现为冷漠与敌视，前者亦是员工工作主动可靠的显示，后者则又是员工消极被动的表现。
所以说，双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一前提，这不但在一定程度上否定了法纪法规、权威榜样等内心与外界压力因素对人们积极主动性的正面影响，且具有主观臆测的成分。
（三）、当代激励理论
1.公平理论这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，
该理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。
所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。
如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。
因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。
公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
二、员工激励的方法
☐1、成就激励
几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人收到成就欲的激励。
=人们成就激励的强弱取决于童年生活、个人职业经历及其所在组织的类型。
成就激励最重要的表现形式就是合理的内部晋升。
☐2、授权激励
授权激励是指，授予当事人更高或更重要的权利，来激发当事人的潜力，取得更优异的成绩。
一般来说，人都有进取心、成就感。
职位越高、权利越大，掌握的资源也越多，也就越可能做出更优异的成绩。
对某方面做得比较好的人，可以适当给予其更高的权利。
这样，其获得成就感，自然投入更大的热情，调动更多资源做出更优异的成绩。
可谓一举两得。
☐3、竞争激励4、工作激励
是指对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理的出来员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
管理者必须为员工需找工作的内在意义，也就是为员工创造工作的意义的价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。
岗位轮换时增加员工兴趣的一种重要方法。
☐5、沟通激励6、参与激励
让员工更多的参与到决策中来，可以提升他们的主人翁意识，获得成就感。
☐7、培训进修激励8、感情激励关怀、肯定与赞美
☐9、期望激励（目标激励）
二、绩效考核的应用
绩效考评方法选择
相对评价法A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法
A、交替排序法（比较）
交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。
因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。
主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。
以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
1.选择岗位评价者：
一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2.确定需要评估的岗位：
本案例需要评价岗位7个。
3.通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4.确定岗位排序因素：
综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5.进行评价排序：
以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6.评价结果统计：
将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
B、因素排序法（分因素比较）
C、配对比较法
D、强制分布法
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
绝对评价法，包括：
A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、多角度评价法
E、目标管理法F、KPI（关键绩效考核指标）
模块七薪酬管理
7.1.4薪酬管理的原则1.合法性2.公平性3.及时性4.经济性5.动态性
7.1.5影响薪酬管理的主要因素
1）企业外部因素；
（1）宏观经济政策；
（最低工资、最长工时、福利计划、税收计划等）
（2）通货膨胀水平；
（3）劳动力供求关系;
（4）经济系统的开放状况。
（5）行业性质
2）企业内部因素：
（1）企业经营战略;
（2）企业发展阶段;
（3）企业的财务状况。
3）员工个人因素
1.员工所处的职位。
2.员工的绩效表现。
3.员工的工作年限。
基本工资制度的主要类型
•计时工资制度计件工资制度岗位工资制度
•技能工资制度业绩工资制度契约工资制度
1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。
最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1。
请回答下列问题：
（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价
•
1）薪酬水平：
此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。
等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5％左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10％左右，具有一定的激励性。
但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本工资比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4％左右。
•2）薪酬结构：
该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。
①此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。
②该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。
③等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。
④等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬理念。
⑤等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。
7.3.1个人薪酬激励和群体薪酬激励
----个人激励薪酬的主要形式：
1.计件制2.工时制
3.绩效工资----群体激励薪酬的主要形式：
1.利润分享计划2.斯坎隆计划3.股票所有权计划
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