平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件Word格式.docx

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卡普兰教授《平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话“你想得到什么就得衡量什么”这是众多管理大师的谆谆忠言随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈以及组织架构的改革变化如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线传导到各分行、支行和每个员工成为一项极为重要而又相当艰巨的工作面对这一挑战近年来我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具

　　平衡计分卡的原理并不复杂它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡是一个有力的业绩评价和战略管理工具

　　然而平衡计分卡并非包治百病的良药其成功运用也绝非易事平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里既有成功案例也有失败的案例在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中不仅要追求“形似”更要追求“神似”；

在对平衡计分卡的一片追捧声中有必要对它的运用进行清醒的思考本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例并结合我国实际总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效

　　一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例

　　美国环球金融服务公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融领域的佼佼者在20世纪90年代以前公司的业绩评价都是以财务为导向的公司一直致力于利润最大化的财务目标90年代初经历了财务业绩的大幅下滑后环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略1993年公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（PerformanceIncentivePlan,PIP）引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标通过既定公式分配指标权重并计算奖金1995年的第二个季度公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统

　　新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征以公司的北美银行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）为例设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标其中对于前三类指标每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；

对于后三类指标则不设定标准分而是给出总分上限每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出

　　虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系但却没有达到“形神兼备”的境界

　　首先虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核但是在执行过程中部门经理却发现奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”降低了平衡计分卡的权威性和严肃性降低了薪酬和业绩的相关性

　　第二存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices评价标准不坚定部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”偏袒和不确定性成为抱怨的焦点导致大家对平衡计分卡失去信心

　　第三计分卡是“不平衡”的迫于提升股价的压力利润仍然是计分卡的重心所在并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素

　　第四引入主观评价指标非但没有达到预期的效果而且“扰乱”了原有的考核体系使“激励系统”变成了一个“补偿系统”使“奖金”更象“补偿金”并且主观指标执行不严肃为偏袒大开方便之门

　　最后由于设计和执行中的偏差连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么

　　结局可想而知1998年末环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式

　　事实上环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一根据卡普兰的估计在美国宣称使用平衡计分卡的公司中至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能而只是把平衡计分卡作为“点名册”或者给员工发放补偿金作参考依据

　　二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件

　　前文已述及平衡计分卡的原理并不复杂但成功运用却殊非易事在长期习惯“工具理性”的美国企业平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡面临更多的基础问题结合美国环球金融服务公司的失败案例结合我国商业银行的实际以及若干先行的商业银行在实施中的问题笔者认为要成功运用平衡计分卡必须重点关注以下要件

　　1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定

　　平衡计分卡的创始人罗伯特&

卡普兰教授一再强调平衡计分卡是一个战略工具确实任何考核都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标从而起到对今后工作的“事前”引导作用因此平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中明晰企业的战略传导企业的战略对我国商业银行来说由于企业规模较大组织结构复杂业务复杂尤其要珍视指标设定的过程企业高层要高度重视积极参与平衡计分卡项目充分利用平衡计分卡项目过程在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通形成战略共识和阶段性策略共识

　　2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理体现平衡的思想体现战略意图和策略重点

　　平衡计分卡其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡其指标设计必须体现平衡的要求追求业务的长效可持续发展目前我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型对零售银行来说在转型初期财务效益不一定会立即显现此时平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标通过考核指标来引导零售银行扩大客户群改善内部流程做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作加强人才培养加强能够带来未来效益的战略性投入从而为成功转型奠定扎实的基础

　　3、主观评价不能成为“补偿性评价”对于看似“定性”的指标也要尽量找到“定量”的表征

　　指标有定性和定量之分在指标设计中需要特别注意的是要设法使定性指标能够有定量的表征以保证考核的严肃性、权威性在环球金融服务公司的案例中其失败的教训之一是主观指标设计不合理为偏袒打开了方便之门主管往往根据主观好恶而不是客观的业绩来打分事实上即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”看似“定性”的指标也可以并且应该有定量的体现比如对内部流程维度的考核可以设定业务处理时间缩短的目标设定流程差错率的目标设定流程中内外客户满意度的目标设定流程中成本消耗的目标又如对于学习与成长指标假如银行要向零售业务战略转型设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标而要达到这个目标三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书再将这个目标向零售银行条线及分支行分解量化指标就清晰可见了概言之要使考核指标“硬性”起来使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”而不是“补偿计划”

　　4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面倡导团队合作、部门协同把全行的力量凝聚到总体战略执行上来

　　部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病在一个著名消费日用品民营企业的案例中公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势营销部门和销售部门认为老产品市场趋向饱和迫切需要新产品来扩大市场份额销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少而技术部门感觉本部门的开发能力还是很强的每年能开发出100个左右的新产品但是做得非常辛苦中选率很低而且总是遭到其他部门的指责和抱怨每次公司会议营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑部门间关系也蒙上了阴影

　　造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调而更为具体的原因之一则是部门考核指标的不协同对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标对营销部门的考核只有销量和金额指标

　　在咨询公司的引导下销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户明确这些内部客户的需求、要求和期望将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中设定了一些双方共同承担的目标和指标比如在技术部门&

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加强市场导向的产品开发&

的目标中设立了&

新产品销量&

、&

新产品成为公司主力产品的比率&

等考核项目从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作

　　银行的业务运作也类似业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间工作职能不同工作着眼点、工作目标不同会导致内部协同上的问题因此需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标比如风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标销售部门也要承担风险指标从而引导内部沟通协作、换位思考倡导团队合作获得最佳的协同效果

　　5、要坚持考核的透明度方法透明、过程透明、数据透明、结果透明并为这种透明度提供信息系统的支持

　　考核是一个引导手段要发挥它的最大效用必须提高它对被考核者的透明度包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明在环球金融服务公司的案例中其失败的一个原因在于考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系理想的考核体系应该能够及时提供过程中的考核业绩从而真正发挥“过程中的”引导作用及时纠正、引导被考核者的行为真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来

　　而这又对信息系统提出了要求对许多企业而言实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据数据量庞大必须依赖于强大的信息系统支撑对于拥有海量数据的银行来说信息系统平台就更为重要产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量同时平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累

　　6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合

　　实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合一方面实施平衡计分卡离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；

另一方面可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能从而达到一石二鸟的效果

　　通过业务流程分析、岗位职责梳理不仅有助于内部流程维度的考核而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析进而根据分析结果结合平衡计分卡的理论框架来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准厘清业务流程间的驱动关系此外作为绩效管理的配套制度员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用需要一并理顺

　　7、要充分认识企业文化的支持作用形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系

　　实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同才能保证平衡计分卡的顺利实施企业文化能够赋予群体共同的企业精神使员工形成较为一致的价值取向优良的企业文化能够提高企业的凝聚力增强员工的自豪感和对企业战略的认同感有利于考核制度的实施因此要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用

　　同时通过平衡计分卡的实施通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台因此也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系

　　8、平衡计分卡项目要取得成功贵在坚定地执行

　　在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程尤其在实施的初期面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作对管理层来说必须认准方向迎难而上保持战略决心坚定地执行下去在环球金融服务公司的案例中评价标准不坚定部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去导致大家丧失了对平衡计分卡的信心成为项目失败的重要因素我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训

　　犹豫和骑墙乃兵家大忌所谓坚定的执行其实有两个层次的内涵一是在设定战略目标时要高瞻远瞩找准方向为后续的执行找到一个坚固的立足点只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略才是无法轻易撼动的战略；

二是一旦找准了方向就要坚持执行不动摇

　　很多时候殊途可以同归不同的路径、方法其实都可以到达同样成功的彼岸关键在于坚持执行不动摇犹豫和骑墙将会导致战略的偏移打乱路径和方向让整个组织无所适从带来最大的组织危害

　　我国商业银行的平衡计分卡热潮体现了在金融开放的趋势下各家银行追求精细化管理、追求商业成功的可贵探索作为后发的实施者我们必须充分吸收西方国家实施平衡计分卡的经验和教训深刻把握平衡计分卡的思想精髓使平衡计分卡“形神兼备”真正成为联结战略愿景和战略执行的有效工具

　　参考文献

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　　2、罗伯特&

卡普兰、大卫&

诺顿平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统M新华出版社1998

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DaividF.Larker;

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