中小型制造企业战略供应商的选择和评价Word格式.docx
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在供应链环境下，各个企业之间的竞争也逐渐发展为供应链之间的竞争，企业与供应商之间的关系也由单个企业之间的竞争关系演变为供应链上所有企业之间的合作关系。
在新的经济环境下，竞争不仅仅存在于企业与企业之间，也体现在供应链与供应链之间，而供应商正是供应链环节中的重要组成部分。
因此，在现代供应链环境下，企业能否选择到合适的供应商，达成战略性合作伙伴关系，成为决定企业是否拥强劲竞争力的关键因素。
有研究表明，目前中国中小企业总数已占全国企业总数的９９％以上，创造的最终产品和服务价值相当于国生产总值的６０％左右，而其中制造型的企业占据半壁江山。
在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。
随着市场经济的发展，中国的中小型制造面临着越来越激烈的市场竞争，因此，在供应链环境下，企业必须改变传统的运作管理模式，正确的做好供应商的选择和评估，特别是战略性供应商的选择和评估，与供应商建立战略性合作伙伴关系，通过相互之间的合作来增强企业核心竞争力，达到双赢的结果。
论文学习和借鉴了供应商选择与评价相关理论，首先对供应链环境下供应商的选择与评价体系进行了论述，通过概括分析我国中小型制造企业供应商选择和评价的现状，分析了企业现有的供应商选择和评价体系面临的问题。
最后利用供应链环境下供应商选择与评价的思想、理论和方法，从四个评价指标层面全面地对供应商评价与选择的指标进行了细分，运用定性和定量相结合的方法，最终评选出适合本企业发展的的供应商，建立战略性合作伙伴关系。
（一）研究的背景和意义
随着经济全球化和信息网络的日益发展，特别是20世纪90年代中后期，信息和网络技术在制造型企业的应用日益重要，成为企业组织生产、采购和销售活动的有力支撑。
与此同时，也使得整个市场竞争日益激烈，中国的制造型企业面临着产品个性化、产品小批量、多批次的生产需要。
在瞬息万变的市场经济环境下，如何增强企业的核心竞争力，缩短产品交货期、提高产品质量、满足客户个性化、多样化的生产需求。
是众多制造型企业面临的挑战。
而随着供应链管理理论的运用，一方面，对于制造型企业而言，如果不能只关注企业部资源的管理，而应从供应链角度出发，否则，就会失去企业的整体竞争优势，造成成本的增加。
在供应链管理模式下，供应链上的单个企业的竞争变成了企业所在的供应链之间的竞争。
面对激烈的竞争，供应链中的制造商都会要求通过与供应商的合作，达成降低采购成本和提高产品质量的目的。
并希望通过与供应商建立战略性的合作伙伴关系，得到有竞争力的价格和高质量的产品。
建立战略合作伙伴关系是供应链关系运行的基础，随着市场竞争的加剧，合作伙伴的对于企业的影响越来越大，在交货期、产品质量、库存管理水平、产品的优化设计等方面都对企业产生了直接的影响，随着全球竞争的加剧，传统的供应关系已不再适应新经济环境的发展，因此，在供应链环境下，如何选择战略性的供应商，如何建立有效的评价指标和方法来对供应商进行评价，从而建立新的合作伙伴关系，有着现实的意义。
对于中小型制造型的企业，特别是采购成本占总产品成本50%以上中小型制造型企业，采购质量和成本的下降直接体现在产品成本的下降、利润的增加。
由此可见，正确的选择与评估战略性供应商可以为企业带来以下几个方面的好处：
1、快速响应客户个性化需求；
通过正确的选择战略性供应商，建立良好的战略合作伙伴关系，可以充分发挥双方的优势，快速响应客户的个性化需求，满足客户个性化的需求；
2、可以降低企业自身的研发成本和生产成本，企业通过科学的选择战略性供应商，建立战略伙伴关系，在生产过程和新产品的研发过程中，双方在一定条件下可以合作完成，能更快更好的迎合市场需求，加快新产品的研发速度，降低企业的研发成本；
3、可以保证和提升企业产品的质量；
供应链环境下企业的产品质量不仅仅依赖于企业自身生产过程中的质量控制，还依赖于供应商来货质量的控制与出货质量的控制，对于产品生产过程依赖外协和外购的组装型企业更是如此，正确的选择战略性伙伴关系供应商对于成品质量的控制更是起到至关重要的作用。
（二）研究的容和方法
本文运用理论研究与实际相结合的方法，在论文的绪论部分首先论述了选题的背景和意义，说明了随着市场经济的发展，企业间的竞争已日益转变为供应链与供应链之间的竞争，接着阐述了供应链管理、战略性合作伙伴关系与供应商选择与评估的相关理论。
接下来根据战略性供应商选择的指标体系和要求，构建了供应链环境下战略性供应商综合评价指标体系。
二、理论综述
（一）供应链与供应链管理理论
1.供应链与供应链管理概念
1985年迈克尔.波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了供应链的概念。
最初波特是从制造业的观点出发，将供应链看作是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。
随着经济全球化的进程，供应链扩展为围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，通过加工制成中间产品或最终产品，最后通过销售网络把产品送到最终消费者手中。
供应链中将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个链状结构。
如上图2.1所示，供应链涵盖了供应商到客户之间的相关最终产品或服务的一切活动，在供应链环境中不仅仅包括了成品制造商、原材料供应商和零部件供应商，还包括了批发商或分销商、零售商和客户本身。
供应链环境下，在一个组织部，供应链包含了实现客户需求的所有职能，包括新产品的开发、原材料的采购、产品的生产制造、产品的销售、客户的服务和财务资金等等。
供应链的过程是动态的，它不仅涵盖了物料流、信息流、资金流也涵盖其中，产品、信息和资金在供应链中的各组织之间流动，供应链中的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
2001年，我国颁布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）将供应链管理定义为：
“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
”由此可见，供应链管理中不仅仅是物资材料在供应链过程中的移动，除了企业部与企业之间的运输问题和物资材分销外，还包括：
战略性供应商和用户合作伙伴关系的管理；
供应链过程中产品需求的预测与需求计划；
供应链各节点企业、资源、设备等的选择、评价和定位；
企业部与企业之间物料供应计划与需求管理；
用户服务和运输物流管理；
企业间资金流的管理。
2.供应链管理的职能和特点
供应链管理是基于现代信息技术对供应链过程中涉与跨部门、跨企业、跨产业运作的商流、物料流、信息流和资金流进行整体设计规划与运作管理活动。
总的说来，供应链管理的职能主要有：
1、客户资产管理；
企业通过利用客户服务、销售支持以与其他职能系统筛选信息，更好地了解市场和客户需求；
2、综合物流管理；
供应链管理中的物流管理不仅涵盖了供应商物流，还包括制造商物流、分销商物流的管理；
3、价值转移与增值职能；
供应链管理承担着生产管理职能，不仅包括了企业部的生产管理，还包括了整个供应链管理体系中的价值转移和增值过程。
4、协同管理职能；
供应链管理中不仅仅是提高企业自身的供应链管理效率，同时在提高供应链每个节点企业的效率和价值链，供应链的竞争优势来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。
供应链是一个网状结构的系统，不同的供应链节点间存在不同程度的联系。
供应链管理以集成的管理思想把供应链中的上游企业和下游企业联合起来，建立共同利益的协作伙伴关系，结成供应链战略联盟，各企业间协作互助，追求共同利益，共谋发展，实现双赢。
供应链管理具有以下特点:
1、以客户为中心；
以提升产品质量和客户满意度为最高目标，根据客户的需求进行供应链设计与管理，对市场和客户的需现快速的反应，提高核心竞争力；
2、供应链中各成员有着一样的价值观念、实现风险共担和利益共享，在整个价值链中，各企业间通过建立合作来实现共同的利益；
3、实时动态的管理，实现供应链外源整合；
供应链管理以协作和双赢为前提，管理者通过对供应链的运营实行实时动态的监控和评价，对原定的管理目标和动态的市场实现快速的反应；
在获得外部资源配置的同时，将原先的部成本外部化，通过成本的控制和成本核算，更好地优化客户服务，实施客户关系管理。
（二）战略性供应商的价值与其分类
在供应链环境下，建立战略性合作伙伴关系供应商，参与其中的各方都是受益方，首先建立良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上各方的不确定因素，增强各企业间的信息共享，在供应链中，各企业可以充分发挥自己的优势，将自己所不具备和擅长的业务通过外协、外包等方式来解决，集中优势发展自身的核心竞争优势，从而创造更大的竞争优势。
在集成供应链管理的思想下，战略性供应商合作关系的建立与运作需要减少供应商的数量（源于资源成本最小化的需要，但是战略性供应商合作关系并不意味着只有单一的供应商），从而使得与供应商两者之间相互的联系更为紧密，因此具有战略性要求的供应商是要少而精的，并且要与制造商有着密切合作的关系。
而其它的供应商相对来说多的，并且与制造商的合作方面不像战略合作伙伴一样的密切。
供应链合作关系的变化主要影响具有战略性的合作伙伴。
马士华根据供应商在供应链中的增值作用和竞争力，将供应商分成几种不同的类型，如下页图2-2
2-2 基于供应链的供应商类型
在图2-2中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果不能对增值做出贡献，那么它对供应链中的其它企业就不再具有吸引力。
横轴代表的是供应链中的某个供应商与其它供应商之间的区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、产品的柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
在供应链思想下，企业要根据不同的目标选择不同类型的供应商。
相对长期的合作而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；
而相对短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求就可以了，以实现成本最小化；
而相对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。
供应商按其分类有如下特点：
1、有影响力的供应商；
这一类型的供应商通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；
或是处于某个行业的垄断的地位；
此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。
2、竞争性/技术型供应商；
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。
但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。
3、普通供应商；
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低。
对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效的利用时间和资源。
4、战略供应商；
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。
同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系——战略合作伙伴关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对制造商而言，战略供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型，同时，更是最值得关注和研究的供应商类型。
（三）评价指标构建的原则与方法综述
波顿认为有效的评价指标体系，构建的原则应包括：
1、包含性，指标体系能涵盖各个方面；
2、普与性，即在不同的情况下也可以进行比较；
3、可测量性，评价指标体系所涉与的资料必须是能够获得的，并且评估指标能够被客观地衡量；
4、一致性，构建的指标体系应保持与需要评估对象的基本特征和组织目标保持一致。
一个好的绩效评价指标体系应遵循：
可量化、易理解、能够被清晰的定义；
测量的重要指标应该是全方面的、不能过于复杂、能够让参与者所理解和应用。
综上所述，供应商选择评价指标体系构建时应遵循以下原则：
1、系统性；
供应商的合作能力和合作关系，是由一个企业部或外部的市场环境、要求所决定，所以指标体系应包含企业在整个供应链体系中涉与的各项容，所以指标体系的建立应该全面，并将指标体系和目标层之间进行有机的关联，使得指标层次清晰易于评价，使评价的结果可以反映供应商各个方面的情况和其真实的能力。
系统性的原则还可以体现在对供应商进行评价时，应该适当的包括其上下游企业合作伙伴的关系和情况。
2、可操作性；
指标系统的设立应该便于实际操作，所涉与的指标不能过于复杂，在评价的操作过程可以比较方便的获得数据并能得到结果。
3、适用性；
指标体系的设立应根据企业的实际通信组织机构和管理模式，结合部环境和外部环境，因地制宜地设定相关的指标体系。
并且在指标体系操作的过程，能够随着外部和部情况的变化，与时对体系中的相关指标做出修订或调整。
4、客观和可比性；
所涉与的指标应尽量避免主观因素的影响，要保证数据来源真实可靠性，避免个人倾向性，尽量使指标定量化。
同时，通过同一个评价体系评价后，不同对象的评价结果之间具有可比性，以保证评价结果的客观性、公正性、可用性，能够为整个组织决策提供全面的参考依据。
5、定量与定性相结合；
在指标设立的过程中，能够使用定量方法描述的指标，应该进行清晰的定义，在设立的指标中，也会有一些指标无法或者很难获得定量数据时，则需要采取定性的方式进行评估，使评价体系具有可操作性。
供应商的选择评价是供应链合作关系运行的基础。
供应商的交货能力、质量保障水平、反应速度、技术实力等方面都影响着企业运作的成功与否，所以供应商的选择和评价是多目标的，应包含诸多因素。
在供应商选择的标准上，研究影响最大的是DicksonG.W.（1966）。
他通过170份的美购代理人和采购经理的调查研究结果，得出了在供应商选择方面的主要选择标准，即“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准”。
国学者在这方面也作了大量的有成果的研究工作，提出了战略性合作伙伴关系的供应商应具备以下指标的要求：
1、价格；
采购的产品、原料是企业产品成本的主要组成部分之一，采购成本的高低直接影响企业产品的市场竞争力和利润水平。
所以，价格必然是选择供应商的一个重要指标。
2、质量；
不同的企业和产品对质量的要求各不一样，根据质量成本的优化理论，企业在材料采购的过程中，需要找到质量和成本的平衡点，从而使得企业拥有最大的利润空间。
3、合作水平和服务能力；
为了获得更大的市场竞争力和利润空间，供应商的专业化程度不断提高、专业规模也越来越大。
专业性强的供应商可以为企业提供更多的技术、信息和网络支持。
服务作为企业产品的延伸，可以满足企业更高层次的需求，为企业和供应商共同创造更大的价值、实现合作共赢。
4、生产能力和交货周期；
交货速度和交货周期，不但会影响企业库存水平、企业的外部运作成本，而且对于企业增加生产柔性、实现精益生产具有重要意义，更准时和更短的交货周期，使企业可以在短时间满足更多个性化以与日益增多的应急需求，增强企业竞争力。
5、地理位置；
更多产业集聚地的出现和规模不断扩大，充分说明更近距离带来的合作优势。
物流距离缩短、交流便利性增加、供应柔性更强，直接、间接地为供应商和企业间的合作带了诸多方面的优势。
6、设备和技术能力；
供应商设备配置直接影响供货产品的质量以与其自身的生产效率和成本。
而技术能力直接影响到企业竞争能力，许多供应商通过技术优势进入利润颇丰的高端市场，并形成技术壁垒阻止竞争对手进入，甚至形成垄断。
企业往往需要这些技术能力强的供应商为其提供高技术、高要求的关键部件以与技术支持。
7成本控制；
良好的成本控制，不但可以减少企业浪费提高收益，而且使之更具价格竞争优势。
（四）评价指标常用的方法
国外的专家学都对供应商的选择方法研究，至今已经形成一些较为成熟的理论和方法。
供应商评价选择方法的研究也经历了定性方法、定量方法、定性与定量相结合方法几个阶段。
比较常用的方法包括以下几种：
1、主观判断法；
该方法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价，是一种定性的方法，主要基于原材料和零部件使用部的经验和主观看法。
因此，这种方法的缺点主要表现为依赖于评价人员的记忆和主观看法，会导致判断的偏差。
2、线性加权法；
它是目前供应商选择实践中最常使用的评价法，其原理是给每个指标分配一个权重，根据供应商各项指标的得分与相应权重的乘积之和来对供应商做出评价。
3、采购成本比较法；
对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。
采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。
通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，以选择采购成本较低的供应商的一种方法。
4、层次分析法；
它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值跟对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
是一种定性和定量相结合的方法。
除了上面介绍的几种比较方法之外，其他的方法如线性权重法、主因素分析法、因子分析法等。
总之，各种选择方法都有其优、缺点。
用多种方法、多个阶段的组合方法来探索一种好的定量与定性相结合的组合分析方法，是今后的发展趋势。
三、中小型制造企业供应商选择与评价问题分析
随着市场经济全球化的发展，中国的制造业面临着众多的发展契机，特别是中小型的企业得到了很好的发展机遇，企业的规模和销售量也日益增加，但在发展的同时，企业也面临着众多的困惑和难题。
随着现代化科技的发展，信息技术和网络化技术越来越多的应用到生产和采购管理中，但企业在供应商的选择和评价方面依然按照传统方式和方法进行动作和管理。
在企业的的企业采购理论已不能适应市场经济的发展。
特别是随着客户个性化的需求日益增多，采购的零部件替代性较低，通用性不高，而在这种环境下，企业如何选择正确的供应商以保障生产和客户的需求。
（一）战略供应商选择评价中存在的问题
中小型制造企业由于公司的生产规模、人员等因素，企业组织结构比较简单，没有设立细分的职能部门，公司生产所需物料的采购一般由生产部门制定采购需求计划，采购部门依据采购需求计划组织采购。
在组织采购的过程中，企业依据传统的供应商选择方式，企业的采购重点放在降低采购价格和质量方面，忽视发展同供应商建立长期可持续的发展关系，传统的供应商选择方式具有以下特点：
1、供应商评价体系过于简单，不能涵盖许多重要的评价要素
现行的供应商评价体系缺乏系统性、科学性和针对性，没有量化的指标，比如在供应商的评价和再评价过程中只考虑供应商提供产品的质量、价格、服务等几个方面的指标作为评价指标，缺乏具体的量化指标，没有考虑到产品的退货率和供应商的质量体系。
从而导致公司不能够很好的与供应商建立和发展合作性伙伴关系，难以达到合作的目的。
在供应商的选择与评价中，缺乏一套完整的方法，会导致评价结果的可信度不高，无法为以后的合作发展提供有效的决策支持。
2、选择过程中仅仅重视供应商价格的比较
制造企业传统的采购过程中，把采购的重心放在与供应商进行商业谈判等交易活动上，重视在交易过程中对供应商的价值进行比较，同时选择几家供应商进行多头竞争，并从中选择价格最低的供应商作为最终供应商进行采购。
在实施采购的过程中，供货的质量、交货期是重点考虑的因素，但是这些都需要通过事后的验收把关来进行控制。
在交易的过程中把重点放在价格的谈判上，同时与多个供应商进行报价、询价、还价等的谈判上，最终从多个供应商中选择一个价格最低的供应商进行合作，完成交易。
在这一采购过程中，货物的验收是事后的把关工作，对于质量控制的难度大，质量与交货与时性是采购过程中采购方需要考虑的两个重要因素，但在这一过程中，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，相互之间的信息不能共享，相互工作不透明，需要通过俄关的标准如国家标准、国际标准等进行检查验收。
质量
3、与供应商的合作关系
企业与供应商的关系基本上还是停留在传统的供应商关系上。
和供应商仍然处于一种对手的关系，企业往往为了降低成本和保证供应的需要，每种物料的供应商数目都保持较多，同时让多个供应商同时供货，从而使供应商之间处于竞争的局面，使企业从中可以获得较大的选择权和采购灵活性，企业在采购过程中，同一物料的采购在几家供应商之间进行分配，企业在其中获得价格优势。
在与供应商的合作方面，供应商和企业之间还处于临时性的供需关系和短期的合作。
缺乏合作与协调，没有长期性的预测与计划工作，供应商和企业之间缺乏合作性的关系，增加了运作中的不确定性。
在供应商信息化平台建设方面，企业越来越认识到信息化、网络化的发展对于采购工作有着重要的协助意义，但和供应商之间没有实现信息的共享和即时的信息交互平台。
与供应商的合作仅仅停留在降低采购成本、促进供应商提高产品质量和服务水平等短期目标上，并没有通过如产品或技术的共同开发提高供需双方的核心竞争力，也没有建立起共同的远期目标，没有实现风险共担和利益共享，这种合作还不是一种真正需要合作、相互依存的战略性合作伙伴关系。
4、不注重战略性供应商的开发
在传统的中小型制造企业里，由于企业资源等因素的限制，企业没有更多的人力和资源致力于新的战略性供应商的开发，对已有的稳定供货来源的物料，采购员不再主动去了解市场发展新情况，往往靠现有供应商的反馈信息来获得该物料的相关价格、质量、技术等方面的信息，这样很容易失去对供应商的有效掌控。
对已经处于合作中的供应商，如果没有出现大的问题，采购员往往不会主动去做新供应商的开发和市场动向的调研。
只有在出现重大质量问题后或供应问题后，采购员才会去寻找新的供应商来作为替代。
这样操作一方面会给公司的产品质量来与时供货带来很大的风险，另一方面对降低企业成本不利。
（二）存在问题的原因分析
在中国企业生存的大环境下，相当一部分制造
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