工程项目管理整理东南大学教材可编辑修改word版Word下载.docx
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2•工程项目前期策划：
前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准，正式立项为止的过程。
主要任务：
寻找项目机会.确立项目目标.定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证,使整个项目建立在.坚輸优化
过程：
项目构思，构思选择，情况分析及问题定义，提出目标因素和目标系统设计,项目定义,项目审查，项目建议书，可行性研究.项目任务书。
主要工作：
1.工程项目构思的产生和选择。
2•项目的目标设计和项目定义（情况的分析和问题的研究，项目的目标设计，项目的定义和总体方案策划，项目的审查，提岀项目建议书）3可行性研究4•工程项目的评价和决策5•其他相关工作。
重要作用:
确立项目方向,影响全
3项目建议书
（1）顷目建议书是对项目目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究.技术设计和计划的依据，将目标瘦噸项目觀。
（2）提岀要求，确定责任者。
（3）建议书必须包括顷目可行性研究.设计和计划.实施所必需的总体信息.方针.
1）系统目标应转变为任务.应逬一步分解成子目标,初步决定项目系统界面。
2）有足够的自由度,提岀多种可能的方案,有选择的余地和优化的可能。
3）初步确定完成系统目标的各种方法，它们在技术上.坏境上和经济上的可行性和现实性。
4）应提岀能够最有效地实现目标的可行的备选方B,提出内部和外部的.项目的JlflE项目的以及瓠m技相施.决定進的支持条件，说明支持该项目所需要的人力和其他资源.及其来源。
5）应清楚地
说明情况和边界条件,特别是环境以及各种约束条件。
6）明确区分强制性的和期望的目标，远期目标.近期目标和分阶段目标，并将近期目标具体化.定量化。
7）对目标的优先级及目标争执的解决作出说明。
8）对可能引起的法律问题.风险作岀界定和尽可能的^>
»
析,法,有哪錮对i-ttUo
第5章工程项目计划
1.概述
■计划：
组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。
■顷目计划：
项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作逬行的各项活动作出周密安排。
-项目计划的形式：
概念性计划.详细计划•滚动计划。
■顷目计划的种类：
工作计划.人员组织计划.技术计划.文件控制计划.应急计划.支持计划。
■顷目计划的内容：
范围计划.进度计划.费用计划.质量计划.沟通计划.风险应对计划■采购计划.变更控制计划。
-项目计划过程
项目计划过程的基本问题（3H2W）
（1）做什么（Wliat）:
明确项目要实现的目标.项目最终交付的成果。
（2）如何做（Ho种）:
通过制定工作分解结构图可以将项目目标分解到具体的可实现的任务，工作分解结构图提供了必须完成的各项长清单。
（3）谁去做（Who）:
决定何人做何事,可以通过人员使用计划来解决,并在工作分解结构图中注明。
（4）何时做（When）:
决定每一项工作在何时实施.需多长时间.每项工作需要哪些资源等魄
（5）花费多少（Howmuch）:
实施这一项目总目标需要多少经费，并将经费分解到每Y具体工作包上。
项目计划过程的步骤
（1）定义项目的交付物。
不仅指顷目的最终产品，也包括顷目的中间产品。
（2）确定任务。
确定实现顷目目标必须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映（3）建立逻辑关系图。
假设资源独立，确定各项任务之间的相互依赖关系。
（4）为任务分配时ia（5）确定顷目组成员可支配的时间。
（6）为任务分配资源并进行平衡。
（7）确定管理支持性任务。
（8）重复上述过程直到完成。
（9）准备计划汇总。
2•工程顷目结构分解（WBS）:
它将项目按照其内在结构或实施过程的顺序逬行逐层分解，将项目分解到相对独立的.内容单—的.易于成本核算与检查的工作单元，并将各工作单元在项目中的地位与构成直观地表岀来。
-WBS分解的级别或层次应根据工程特点具体确定。
最常见的形式是六级别（层
级别（层次）说明
管理层1总顷目（Total
Program）
2单体顷目（Project）
3项目任务（Task）
项目组织者向业主报告进度和进
行总进度控制
技术层4子任
务（Subtask）
5
工作包（WorkPackage）
6
作业层（LevelofEffort）
承包薛内部计划与控制:
工作包是WBS中的一个关键级别。
它构成了工程项目计划明确的活动，是承包薛设计.计划•说明■控制和验收的对象。
所以必须对工作包逬行明无SMm瞬.珀面蹤义。
以施工项目为例,工作包说明表包含的要素有：
工程（作）量，质量，工序或子网络
前导活动，所需资源量，持续时间，成本
工程项目结构分解的作用：
（1）保证顷目结构的系统性和完整性。
（2）通过物分解,颐目的咖清晰。
（3）用于建立目标保证体系。
（4）项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织,落实组织责任的依据。
（5）项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础,其各个项目单元是工程项目实施进度.成本.质量等控制的基础。
（6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象,是项目信息的载体。
工程项目结构分解的基本原
贝!
1:
1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
（2）顷目结构分解是线性的.—个项目单元Ji只能从属于一个上层项目单元J,不能同时交叉属于两个上层顷目单元J和1。
（3）项目单元J所分解得到的JI,J2In应具有相同
的性质，或同为功能,或同为要素，或同为实碗程（4）每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容,应有较高的整体性和独立性。
（5）项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象,应为项目计划的编制和工程实施控制服务。
（6）项目结构分解应有一定的弹性。
（7）项目结构分解应详细得当。
工程项目结构分解的方法:
1.基于成果或功能的分解方法
以完成该项目应交付的成果或所包含的部分为导向，确定相关的任务.工作.活动和要素。
上层一般为可交付成果,下层为可交付成果的工作内容。
某大学新校区工程项目基于成果的工作分解结构图
某宾馆项目设计的工作分解结构图
2.基于活动的分解方法
■以完成该顷目所应经历的流程为导向，确定相关的任务.工作.活动
和要季
・某宾宿说目基于流程的工作分解结构图
-工程项目结构分解的编码：
编码是工程项目结构分解的一项主要工作，是WBS的组成部分。
-通过编码标识每一个项目单元，可便于人们以及计算机方便“读岀”某—个项目单元的信息。
-同一项目中八VBS编码的统一.规范和使用方法明确,是项目管理规范化的要求，也是项目管理系统集成的前提条件。
-项目的编码设计直接与WBS结构相关，并采用“父码+子码”的方法编制。
3・工程项目结构分解的基本原则
1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
（2）项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于一个上层项目单元J,不能同时交叉属于两个上层项目单元J和Io（3）项目单元J所分解得到的JI,J2……Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要素，或同为实施m（4）每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
（5）项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象,应为项目计划的編制和工程实施控制服务。
（6）项目结构分解应有一定的弹性。
（7）项目结构分解应删得当。
4.工程项目迸度计划系统:
工程项目进
度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统,它是项目进度控制的依据。
由多个相互关联的不同计划深度的逬度计划组成的计划系统。
包括：
（1）总进度规划（计划）；
（2）项目子系统进度规划（计划）；
⑶项目子系统中的单项工程进度计划等。
由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统。
包括:
（1腔制性进度规划（计划）；
（2脂导性进度规划（计划）；
（3）实施性（操作性）进度计划等。
由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统。
（1）业主方编制的整个项目实施的逬度计划；
（2）设计进度计划；
（3）施工和设备安装逬度计划；
⑷采购和供货逬度计划等。
由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
（1）5年建设迸度计划；
（2）年度.季度.月度和旬计划等。
5施工方逬度计划的作用
■控制性施工进度计划的主要作用：
（1）论证施工总进度目标；
（2）施工总进度目标的分解,确定里程碑事件的逬度目标；
（3）是編制实施性进度计划的依据；
（4）是编制与该项目相关的其他各种进度计划的依据或参考依据；
（5）是施工逬度动态控制的依据。
■实施性施工进度计划的作用：
⑴确定施工作业的具体安排；
⑵确定（或据此可计算）一个月度或旬的人工需求（工种和相应的数量）；
⑶确定（或据此可计算）_个月度或旬的施工机械的需求（机械名称和数量）；
⑷确定（或据此可计算）一个月度或旬的建筑林料（包括成品.半成品和辅肋林料等）的需求（建筑林料的名称和数量）；
⑸确定（或据此可计算）一个月度或旬的资金的需求等。
6逬度计知的编制方法：
横道图法、双代号网络计划.单代号网络计划.双代号时标网
7工斷目蹄源：
除：
麺力
设备,工设备■临时设删
资源计划的特殊性：
（1）资源种类多，供应助
（2）资源需求和供应不均衡。
（3）资源供应过程的复杂性。
（4）合理使用资源的困难性。
（5闽源对工程项目成本影响大。
（6）资源供应受外界影响尢（7）资源的使用需要在多项目中协调。
（8）资源计划对实施工程影响大。
资源计划方法：
资源计划过程,劳动力计划劳动力数量的确定要考虑以下因素：
1）劳动效率。
2）每日工作班次,每班工作小时,活动的持续时间等参数。
3）不要轻易打破固定的班组配合。
4）现场其他人员的使用
计划。
工程项目成本计划的确定：
1.工程项目决策阶段的投资估算
（1）生产规模指数估算
（2）比例估算法（3）资金周转率法（4）单位面积综合指标估算法（5）单元指标估算法（6）专家咨询法2.工程项目设计阶段的概算：
设计槪算可分为单位工程概算、单项工程综合概算和建设工程项目总概算三级。
3.工程项目的施工图预算：
（1）传统计价
（2）工僵清单计价
&
资金计划方法（頂包商）1•支付计划。
-承包商工程项目的支付计划包括：
（1）人工费支付计划，
（2）林料费支付计划，（3）设备费支付计如（4）分包工程款支付计划,（5）现场管理费支付计划，（6）其它费用计划，如上级管理费.保险费.利息等各种其它开支。
第六章工程项目目标控制原理
6.1.1基本概念
1•控制
所谓控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作。
由于在实施过程中会遇到许多干扰因素,
行为主态的信息，并将它与原计划
（标准）作比较，若发现偏差，
则采取措施纠正这些偏差.从而
保证计划正新驰.达到预定目标
2.控制过程
PDCA循环：
在预先制定的目标
融上，事精定轴也；
将计
划所要求的各种资源和信息输入受控系统,并在输入资源转化为产品的过程中，对受控系淞行臨监督；
收集相袪息”麒与戕阈示删峻,诩沁I按际兄；
如发现偏差,则分析产生偏差的原因并采取纠離施，^113信息
3.控制的基本坏节:
（1）投入一按计划投入
（2）转一做好转换过程的控制工作（3）反馈——骑啲g础I作（4）对f—以确定是否偏离（5）纠正一得控制的效果
6.1.2目标控制过程:
1.制定项目控制目标,建立项目绩效考核标准。
2.衡量顷目实际工作状况，获取偏差信息。
3.分析产生偏差原因和趋势,采取适当纠偏措施.工程项目的投入管理:
1）各种投入（如劳动力.技术与方案.林料.设备等资源）必须符合规范与客观要求。
（2）进一步落实各阶段工作程序。
工作程序包括各部门.各种队伍及各种人员的工作职责.界面关系」页目实施具体控制工作的流程以及信息反馈过程（3）信息及报告系统规划。
转换过程的控制:
（1）记录各种干扰因素。
（2）记录工程实施过程。
实际工程中的施工日志.监理日志就是用来记录工程实施过m（3）记录工程量完成情况。
（4）记录计划完成情况。
（5）记录工程各种实际发生抵甩（6）记录各种林料用量。
（7）记录各种质量检查过程与结果。
转换过程的控制：
（1紀录各种干扰因素。
（5）记录工程各种实际发生檢甩（6）记录各种林料用量。
信息反馈与对比：
（1莊信息规划的基础上，将上述各种信息逬行加工处理,形成反映工程每一控制期的进度.成本.质量.安全综合信息反馈给控制部门。
通过这些信息,可对工程进行预测。
（2）将工程顷目实际进度.成本.质量状况与项目的目标.项目的计划相比较，确定实际与计划的差距,发现何处.何时.哪方面出现了偏差。
偏差的分析：
1）产生偏差的原因分析。
（2）产生偏差的责任分析。
（3）实施过程趋向的预测。
采取纠偏措施：
（1）如果是轻度偏差，通常可采用较简单的措施逬行纠偏。
（2）如果有较大偏差,则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。
（3）如果已经确认原定计划目标不能实现，则需重新确定目标#愆后根据新目标制定新
使工态下卿实瓶纠偏措施主要有组织■技术.经济.合同措版三大目标之间的关系：
投资.进度.质量三大目标构成了建设工程的目标系统。
1.工程项目三大目标之间的对立关系
-—般来说，如果对功能和质量要求较高.就需要采用较好的设备和材料，就需要投入较多的资金；
同时还需要精工细作,严格管理，消耗较长的建设时间。
-如果要加快进度，缩短工期，则需要加班加点或増加施工机械和人力,这将直接导致产品费用的増加；
同时整个工程实施的各个环节可能产生脱节,増加协调和管連难度，对工程质量带来不利影响或留下质量隐患。
-如果要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求,采用较差或普通的设备和林料；
同时只能按费用最低原则安排迸度计划，需要的建设时间较长。
2.工程项目三大目标之间的统一关系
-工程项目三大目标之间的统一关系，需要从不同角度分析和理解。
例如：
-加快进度.缩短工期虽然需要増加—定的投资，但可以使整个工程提前投入使用,提早发挥效益，还能减少利息支出,如果提早发挥的投资效益超过因加快进度所增加的投资额度.则加快迸度从经济角度来说是可行的。
-提高功能和质量要求，虽然需要増加一次性投资，但是可能降低工程投入后的运行费用和维修费用,从全寿命费用分析的角度则是节约投资的。
3.对建设工程三大目标对立统一关系逬行
分析时.需要将投资.进度.质量三大目标作为_个系统统筹考虑，需要反复协调和平衡,力求实现整个目标系统最优,即实现投资.进度.质量三大目标的统一。
目标的确定:
1.工程I页目目标确定的依据
■施工图设计完成之前，主要是建设工程数据库。
-施工图设计完成之后，主要是目标规划。
2.建设工程数据库的应用
■要确定某一拟建工程的目标，首先，必须大致明确该工程的基本技术要求，如工程类型.结构体系.基础形式.建筑高度.主要设备.主要装饰等。
然后.再建设工程数据库中检索并选择尽可能相近的建设工程，将其作为确定该拟建工程目标的参考对象。
必要时可进行适当处理，将不同类型工程的不同分部工程加以组合。
同时，认真分析拟建工程的特点，找出拟建工程与已建类似工程之间的差异，并定量分析这些差异对拟建工程目标的影响，从而确定拟建工程的各项目标。
另外，建设工程数据库中的数据时历史数据,由于拟建工程与已建工程之间存在时间差，因而有些数据不能直接应用，必须考虑时间因素和外部条件的变化，采取适当的方式加以调整。
3.工程项目目标的分解
（1）目标分解的原则
1能分能合。
②按工程部位分解,不按工种分解。
③区别对待，有粗有细。
@有可靠的数据来源。
⑤目标分解结构与组织分解结构朋应。
（2）目标分解的方式
-按工程内容分解是建设工程目标分解最基本的方式，适用于投资.进度.质量三个目标的分解。
第7章工程项目进度控制
7.1.1基本概念
■工程项目进度控制：
是指对工程项目建设各阶段的工作内容.工作程序.持续时间和衔接关系根据逬度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，在逬度计划实施过程中经常检查实际逬度是否按计划要求逬行,对岀现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整■修改原计划再付诸实施,如此不断循坏,直至工程项目竣工验收交付使用。
-工匾项目进度控制的总目标：
建设
工期。
・逬度i空制不能狭义地理解为工期控制/是一个综合指标。
-进度控制的基本对象：
工程活动。
它包括工程项目结构分解（WBS）上各个层次的项目单元，包括逬度计划中的各项工作任务。
因素有：
（1）业主因素
（2）勘察设计因素（3）
7.1.3
7丄2在工程I页目建设过程中,常见的影响ssif支术因素（4）自締（5）社会环素（6（7）材料.设备因素（8）资金因素工程项目进度控制方法.措施和主要
1.控制方法
-工程项目进度控制方法主要是规划.控制和协调。
2.控制措施
-主要措施有组织措施.技术措施.经济措施.合同措施和信息管理措施等。
（1）组织措施
1）建立逬度控制目标体系,明确建设工程项目管理机构中进度控制人员.具体任务及其职责分工；
2）建立逬度计划报告制度及逬度信息沟通网络；
3）建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；
4）建立逬度协调会议制度；
5）建立施工图审查.工程变更和设计变更管理制度。
（2）技术措施
1）尽可能采用先逬施工技术.方法.以及新林料.新工艺.新技术，保证逬度目标实现；
2）編制进度控制工作细则,指导逬度控制
人员实施进度控制；
3）采用网络计划技术及其它科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对工程项目贩实踰态控制。
（3）经济措施
1）落实实现逬度目标的保证资金；
2）及时办理工程预付款及工程进度款支付；
3）签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制；
4）建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。
（4）合同措施
D推行CM模式,对工程项目实行分段设计.分段发包和分段施工；
2）加强合同管理,协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中逬度目标的实现；
3）严格控制合同变更,对各方提岀的工程变更和设计变更,应建立严格的工程变更审
4）
加强风险管理,在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响,以及相应的处理方法;
5）加强索赔管理，及时处理索赔事件。
（5）信息措施指不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计后与计划进度比较，定期向决策者提供迸度报告。
进度的要素包括：
持续时间.实物工程量.已完工程价值量.资源消耗指标。
实际逬度与计划逬度的比较方法：
1.横道图比较法
（1）匀速进展横道图比较法
（2）双比例单侧横道图比较法（3）双比例双侧横道图比较法
2.前锋线比较法3.S形曲线比较法4.香蕉形曲线比较法5.列表比较法
6.用网络反映工程进度状况
7.4.1进度拖延原因分析1•工期及相关计划的失误。
2•边界条件的变化。
3•管理过程中的失误4.其他原因。
逬度偏差对后续工作及总工期的影响：
1.分析出现进度偏差的工作是否为关键工作。
2.分析逬度偏差是否超过总时差。
3.分析逬度偏差是否超过自由时差。
辑关系。
2.缩短某些工作的持续时间。
（1）网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差。
-这种情况下，由于该工作进度偏差不会影响总工期,而只对其后续工作产生影响。
因此,调整前■需要确定其后续工作允许拖延的时间限制,并以此作为逬度调整的限制条件。
（2）网络*划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差。
-1）项目总工期不允许拖延。
-进行网络计划工期优化，缩短关键线路上后续工作的持续时间。
-2）项目总工期允许拖延。
-以实际数据取代计划数据，重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络拠
-3）项目总工期允许拖延的时间有限
・如彙实际进度拖延的时间超过此限制时.需要进行网络计划工10优化。
（3）网络计划中某项工作超前。
-无论进度拖延或超前，都可能造成其他目标的失控。
-如果出现这种情况，进度控制人员必须综合分析进度超前对后续工作产生的影响,并同承包商协薛.提出合理的进度调整方案，确保工期总目标的实现。
解决进度拖延的措施：
k基本策略
（1）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经
也⑵不采取特别的措施,在目前
进度状态的基础上,仍按照原计划安排后期工作。
2.可以采取的赶工措施
（1）增加资源投入。
（2）重新分配资源。
（3）减少工作范围。
（4）改善工具器具以提高劳动效率。
（5）提高劳动生产率。
（6）将部分任务转移，如分包.委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。
（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系。
逬度计划的调整：
h改变某些工作间的逻
（8）修改实施方案,采取技术措施。
第8章工程顷目成本控制
成本控制与逬度.质量控制的差别
（1）进度控制可通过调整计划，増加作业时间.作业资源等弥补工期的拖延或延误；
（2）质量控制可通过局部的修补■返工.设
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