《TPS个人工作总结》Word文档格式.docx

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丰田生产方式tps哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化（jiy-justintime）生产。

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准化（levelingsystem）为条件。

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善（improvement）。

改善是tps的基础，可以说没有改善就没有tps。

这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。

tps哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。

这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善（continuousimprovement）是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

丰田公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：

“ＴＰＳ的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。

”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。

在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。

总结起来有以下四个方面：

1拉动式准时化生产

它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

组织生产线依x一种称为看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板传递信息。

生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要

２全面质量管理

它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）

每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

４并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。

进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。

利用现代ＣＩＭ技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

这也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

二

我国企业推行tps活动中存在的问题

（1）关于jit的问题。

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。

jit是tps核心问题之一，拉动生产是jit的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。

但是jit是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。

因而tps的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。

它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

tps的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

（2）关于推行丰田生产方式的条件。

改善是tps哲理的基础与条件，也就是推行tps首先从连续改善入手。

改善是贯穿tps的产生、成长、成熟的发展的整个过程。

其次jit的实行需要有较高水平的管理基础来保证。

如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。

所有这些条件必须具备，才能实行jit生产。

（3）关于质量管理。

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。

我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。

而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

（4）关于工业工程（ie-industrialengineering）。

日本丰田汽司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。

可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是ie。

同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：

cims，mrpⅡ）的技术支撑体系。

因而，我国企业要推行tps，特别是建立适合国情、厂情的tps，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

（5）关于整体化问题。

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，cims工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。

上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以ie为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行tps的途径与策略。

（1）培训既是推行tps的突破口，又是tps工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训tps哲理和工业工程的理论与方法。

同时要注意研究国内外推行过tps企业的成功经验与失败教训。

（2）坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。

我国企业开发tps应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行tps的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行tps的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。

重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的tps模式。

（3）加快体制改革的步伐。

tps工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。

它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行tps的关键问题。

改善是tps的基础条件，推行tps首先要从连续改善入手，首先，因为改善贯穿于tps的产生，生长，成熟和发展的整个过程，其次，tps的实行需要较高水准的管理基础，如先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。

学习tps最难做的就是持续，这主要表现在理念上，很多人会认为：

我们已经做得很好了，没必要在改善了。

而习惯模式的变革是最不容易的，中国人接受新东西快，推行也快，严重缺乏持续深入改善的能力。

如果解决这个问题就要从小处着手，培养员工良好的行为习惯及质量意识，实施标准作业，运用标准作业书，标准作业卡等通过录像手段进行对此操作，时时改进。

工厂要给予tps强而有力的可见性支持，化解推进过程中的阻力，使推进不会停留在理论层面，全员参与改善提案活动，营造健康向上的持续改善环境。

第四篇：

第五篇：

tps标杆学习总结tps标杆学习总结

（四期二组）

xx年7月12日到21日，我们精益四期22名学员赴日本名古屋参加上海华制公司量身打造的tps标杆学习课程。

二组五位学员杨光、魏秀君、蒋文友、沈兰、王皓的共同感受是：

日本之行，受益匪浅。

我们不仅亲身体验到丰田先进管理模式，且感受到日本人做人及做事的精神，日本国民的高素质，日本社会无处不在的精益理念，令人震撼，并引起我们深深地思考：

一、丰田生产管理模式

1.生产流程管理自働化，采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。

丰田遵循的理念：

必要的时间生产必要的产品和必要的数量。

减少库存、等待、生产过剩等多种浪费。

品质的保证源于每道工序的管理。

丰田生产线上每一名员工负有重大责任和权力，无论是谁，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”（生产线停止拉绳），中止生产。

安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止，从而源头上杜绝任何细小的产品瑕疵。

我们的员工还没有树立起工序内控制质量的理念，从宣

导到机制有时还存在模糊认识，各级管理者还有大量的工作要做。

2.“jit”贯穿整个生产过程，通过整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产和经营，最终产品具有竞争性的价格优势。

供应链体系建设是一个漫长的过程，且需要母公司强大的实力才能保证有效运行。

我公司也已迈出了第一步，建立了各种形式的业务伙伴关系，但如何使这种关系更紧密。

如何使供给品种标准化。

如何使供给品质量控制在入厂前。

如何提供好的售后服务。

都是我们需要研究的课题。

3.丰田精神的核心是“精益”，所有的管理者、普通员工都牢牢树立起强烈的成本意识，丰田员工对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。

这种工作中不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维形成了了丰田文化主流思想。

目前我公司推行降本增效管理，就是我们身边的精益实践活动，对照丰田员工，我们还有很多发挥的空间，还没有穷尽所想，有很多需要改善的地方，我们眼睛还没有看到。

4.丰田的员工管理，是人才培育体系和员工的终身管

理。

大野耐一先生说：

“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。

丰田公司崇尚：

“员工的创新是企业最有价值的资产。

不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费”，如何培养员工学会动脑，主动寻求自己身边的各种改善活动，是各级管理者的重要课题，管理者必须对员工的智慧有足够的尊重，发动员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费，从而增加利润。

通过对人才的梯次培养，从而实现生产工序“少人化”和造就“岗位多能工”。

丰田生产线的独特的人员调配方式。

如果工序需要减员就将优秀人才首先调整下来，然后进行现场改善和设备保全等工作。

一方面降低了成本、减少浪费。

一方面培养稀缺人才，发挥更大的作用。

而我们通行做法肯定是将表现比较差的调整到其它岗位，造成新的浪费。

丰田的人才理念不是要那些能力高的人，而是要那些按标准做事的人。

不是逼迫员工去做某项事情，而是引导员工去做喜欢做的事情。

多年形成的丰田文化中，员工已形成一种“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

参观位于日本丰田市“堤工厂”时，在这个车间照明基本上是屋顶太阳能供电，工厂的废水经过处理后可以直接养

鱼的先进工厂里，我们在员工“创意改善”的实操房间，看到了丰田员工如何开动脑筋，做好身边的改善，比如员工做了一个自动抓螺丝的装置，这个小装置每次会自动抓起员工所需的螺丝，这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。

5.丰田的现场管理。

采取“三现”模式，即现场、现物、现实。

一线管理人员均在现场办公，置身工作场地，保证能够第一时间发现问题，快速解决问题以及指导培训设备保全、现场改善等工作，减少多种损失浪费。

同时，对发现的问题基本采取“五个为什么”的分析方法，寻找问题的根源，研究解决办法，从而避免了我们惯用的“以罚代管”的管理模式。

丰田现场目视化管理用到了极致，在丰田各企业参观，看到最多的就是看板和各种目视化管理手段，看板的运用是实现标准化、均衡化生产的管理工具。

目视化是实现安全生产和标准化作业以及实施设备自主保养的基础。

各级管理人员是实现目视化管理的主力军，这里有很多值得我们学习借鉴的东西。

透过著名的tps体系图（繁荣之馆图），我们认识到目前还没有坚实的土壤和地基，就很难形成自动化和准时化两大支柱，从而也就达不到高品质，短交期，高效率和持续改善的目的。

所以，持续做好6s管理工作是我们目前的首要

任务。

二、tpm管理体系

tpm（totalproductivemaintenance）即为“全面生产保养/维护”，是指设备维持在完好、正常状态，追求设备可动率100％极限目标，发挥生产设备寿命周期内的最大效率。

丰田公司tpm的目标是。

选用的设备使用简便、不用专人关注，自动化水准高，不一定是最先进的，但一定是最实用的；

设备投入使用后保证实现高可动率，并且积极探索不断降低用于维持设备运转的保全费用。

如给丰田爱信集团提供自动变速箱的配套厂avex多度工厂，就充分利用二手设备，通过自行研发改造，配置辅助工具，生产出先进的精密汽车零部件，成为世界机加工、研磨加工领域的骨干力量。

丰田公司tpm的管理过程是。

从新设备的选型、使用、维护保全、改善直到设备报废的整个过程中开展的活动，参与者为各层级各专业管理者和操作者。

丰田倡导设备操作者是设备的主人，自己的设备要自己去维护。

以秋田工业株式会社为例，作为以汽车座椅零部件为主的制造厂，生产设备为冲压焊接设备，全社员工263名，专业保全人员仅6名，负责进行定期检修（2个月到半年不等），而日常保养维修均由岗位员工完成。

几年前，我们和大多数企业一样，实行传统设备管理体

制，处于车间人员使用设备，维修人员维护设备的状态；

车间员工只负责操作设备，而设备维修人员整日忙于救火（抢修设备）；

设备管理对于设备本身的运转效率、人员维修质量等缺乏有效的评估、监督机制；

设备也缺乏在现场有效运转的各项标准。

自从公司实施点检定修制以来，设备管理状况有了很大改观，这和丰田tpm管理体系一脉相承，证明我们走的路子是正确的。

现在我们应认同这样的理念：

tmp不只与设备管理人员有关，不能忽视了生产作业现场、生产管理等各相关人员的全员性，一定要有管理者负责本层级的tpm工作，要把推进工作的每一个环节都以制度标准固定下来，并且根据实际不断地修正它，然后毫不动摇地执行tpm全面生产维护系统要求。

通过学习，我们认识到推行tpm要有以下努力方向。

首先要提高全员设备熟知程度，培养实用工作技能，设备工程师，点检员，车间主任，班长乃至操作员工，都要采取多种方式学习和培训，努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

其次通过持续6s管理等活动，改善操作环境，认真执行岗位三大标准（点检、润滑、清扫），使标准执行真正落地，才能造就良好操作空间，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备故

障。

第三形成全员参与设备自主保全的良好氛围，各级领导重视是做好这项工作的重要保证。

tps（tpm）推进过程中不可能一蹴而就，丰田的先进理念总要有个消化吸收的过程：

首先是思想观念和旧有习惯的改变，真正在尊重人性的基础上，从改善员工的作业环境入手，见效时间会缩短很多；

其次是各相关部门的协同作战，不能认为推行精益管理是单一部门的事情，与其他的部门无关；

第三精益推行开始可能比较容易见到成效，但要持续改进就需要持之以恒。

内容仅供参考