酒店管理培训管理培训如何解决问题及冲突叶予舜Word文件下载.docx
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17.对于冲突,我是否仍依循过去协调的决策去应对？
18.我是否能成功地管理服从性低的员工？
19.我是否能体会认不同文化的人力资源所带来的好处？
20.我对于文化歧异的员工所带来的挑战能否有效化解？
解决问题
以小组方式解决解决问题的优点
身为一个干部,你是否认为你必须负责解决迎面而来的问题？
或者你曾试着要求那些置身其中的员工，一起来共同解决？
如果一个管理人员让他的员工一起参与决策的过程,不但对管理人员本身、员工以及雇主都有好处,也能提供顾客更佳的服务。
管理人不妨以小组的方式来解决问题：
□集思广益,征询众人的意见与经验,而非一意孤行。
□在解决问题的小组成员中发展自动自发的员工精神。
□将激励员工的高效率生产结果,归功于雇主的成就。
现在,我知道……..
-让员工参加问题解决小组,对我极有好处而对员工以及我的雇主,甚至顾客都能各蒙其利。
-脑力激荡会议可以让小组列出需要改进的问题表。
-我在脑力激荡会议中所担任的角色是设定会议的时间长度,订立基本游戏规则,并鼓励员工踊跃发言。
解决问题之道的练习
1.集思广益,必要时予以补充说明。
2.了解问题对员工所产生的影响。
3.说明你的解决方法会导致那些特定的结果。
4.一起激荡出可行的解决之道。
-如何协助问题解决小组找出当务之急。
-利用下列方式发展可行的解决之道：
●集思广益,必要时予以补充说明
●了解问题对员工的影响
●说明解决方案会导致那些特定结果
-我的任务在协助小组找出问题的解决之道,而非独立解决问题。
问题解决练习
请回想任何你曾利用小组共同解决的问题（或你曾企图利用小组方式来解决之问题）,然后,按照下列解决问题的先后程序,写下你采照这种步骤去做的结果,并标明这种做法对你来说是有益或是有害。
有益
有害
有益或有害之程度叙述
脑力激荡
辨识问题
筛选问题
集思广益
检查问题对众人之影响
叙述解决方案会导致那些特定结果
就问题本身脑力激荡之可行的解决之道
获得回馈
达到最后之解决方法
-在达到最后的解决方法前,问题解决小组必须先得到别人的回馈。
-根据小组成员的反应,做为决定最后解决之道的参考基础。
冲突
往往不是你所见到的表面状况
员工有时候会互相叫骂或是有欠公平地批评别人与别人争执。
身为一个干部,不应该把每一次的争执都视为是一次冲突,通常不愉快的场面往往是由于某些人一时情绪失控而引起,勿需你的排解自然就会雨过天晴。
在情绪的压力下,人们难免会产生小小的口角,这种情绪失调可能与家务事有关或是因为失眠、意外的账单、结婚、生产、购屋甚至因为升迁承受不住压力而爆发出来。
短暂的压力往往会使平日合作无间、敬业乐群的员工恶言相向,敲打工作器具、打架或是对别人不理不睬。
通常这种纠纷来得快,去得也快,只要他们说声：
「抱歉,我昨天失态了,因为…………」。
冲突背后真正的涵义
身为干部所需担心的冲突,通常是指员工间长期存在的争执与不愉快的气氛。
真正的冲突往往有以下的症状,如某些员工避免一起工作、用餐或向第三者抱怨另一方的工作情况,甚至在员工之间经常发脾气。
在服务业中,不管担任什么职务的员工,彼此之间都有可能发生冲突,举例而言,你的管理目标也许就会和其他的干部有所歧异,或是你会发现你正处在你的老板和其他部门主管的冲突纠纷中。
如何化解冲突是一项吃力不讨好的工作,但只要尽力排解,最后终能让员工们皆大欢喜,并象征整个企业更大的成就。
冲突练习
请在下列空格内,填入你的机构内最近所发生的员工事件。
然后试着决定这些事件是属偶发争执或是实际冲突,并在事件旁边注明你归纳为突发事件或冲突的理由,机于法律理由的考虑,请勿在本练习中提及员工的真实姓名。
事件
突发
理由
-员工之间的口角或突发事件往往有别于真正的冲突。
-口角或突发争议往往来自于一时的压力所致。
-口角或突发事件往往可以自行解决。
-冲突事件往往需要为人干部者予以注意,并付诸行动。
产生冲突的原因
产生冲突的原因很多,包括：
沟通不当
管理人员未能明确解释对员工的期许,往往是造成员工之间冲突的主要导火线。
资源不足
服务人员常感所需的资源不足,诸如时间、人力、金钱、设备或是空间等。
资源不足往往会造成部门或不同部门间的员工彼此冲突。
目标不同
不论是服务业中那一个机构,其主要目标都希望提供完善的服务,让公司的业务蒸蒸日上,但是员工对提供服务的方式难免会有异议。
工作关系
成功的服务业需要员工彼此的合作无间。
个别差异
员工间不同的种族、政治理念、教育程度、年龄、经验、文化背景以及工作职责,都会导致冲突发生。
组织本身的问题
当某人或某部门自认担负的工作是最重要时,冲突就可能发生。
同样的道理,如果彼此的工作职责界定不清或是互有重复时,员工间往往就会产生冲突。
也许会有某个员工抱怨：
「我以为这件事是我负责处理的」,或是他会说：
「你曾经说过我无权决定这件工作的」。
冲突的种类
身为干部,你有机会处理员工之间的冲突,你也可能必须化解由某个员工所引起的冲突事件,这种我们称之为“内在冲突”。
回想一下：
你是如何处理两名以上的员工之间发生的冲突,护是你怎么化解这场冲突？
请写下处理经过。
内在冲突
当员工对他本身的工作感到不满或对所属机构的目标产生歧异的看法时,就会有内部的冲突产生。
产生内部冲突的员工通常会表示：
「我觉得很无聊」、「我的工作不重要」或是「我无法做好这份工作」。
当你被提升为干部,同时成为昔日工作伙伴的领导者时,你可能会自己产生一些内在的冲突,需要加以克服。
内在冲突练习
当你新官上任,刚成为干部时,曾产生那些内在冲突？
你如何去克服或尝试去解决这些冲突？
-如何认定冲突的象征。
-产生冲突的多种原因包括：
●沟通不当
●资源不足
●目标不同
●工作关系
●个别差异
●组织本身的问题
-冲突的种类有二
-员工之间的冲突以及内在的冲突
冲突之后的结果
大部份我们所谓的冲突,包括有奖的竞赛、战争的结果、争论的最后甚至法律上的辩论,总会有赢有输,在商业世界理,一定会有下列三者之一的输赢后果产生。
两败俱伤（Lose-lose）
胜负互见（Win-lose）
皆大欢喜（Win-win）
每个人都是输家。
显然此一结果对冲突的化解无济于事,徒增双方感伤之情。
一旦工作上的冲突中出现有输有赢的情况时,冲突往往只解决了一半。
举例来说,一个产生内在冲突的员工也许会借着忽视他不喜欢的工作来自我化解冲突,但忽视工作的结果导致所属机构成为输家。
皆大欢喜不见得代表双方各遂所愿,但却代表一个冲突在大家都能接受的合理状态下得到化解。
↓
两败俱伤的结果通常表示此一问题可能会再度出现。
胜负互见的结果只是暂时解决了冲突。
皆大欢喜的结果通常可以代表这个冲突不会再发生。
果断肯定与互助合群－解决冲突的主要特质
成功的管理人员通常具有两种重要的特质：
果断肯定与互助合群。
果断肯定的管理人员对自己深具信心,并可以贴切表达他们的意见与想法,这不表示此类型的干部会强迫别人接受自己的意见,这样又未免太过激进。
同样的,他们也不会因此等到别人的意见提出后才做决定,这样又未免失之被动。
互助合群型的管理人员能和他人共同顺利完成部门或所属机构的目标,但共同合作的方式也不代表管理人员老负责指挥别人,或是不断地屈服在别人的意见之下去完成一件事。
管理方式练习
你的管理方式属于那种风格？
从以下的叙述中挑出最符合对你的描述：
既不过分独断，也不会太过迁就他人。
你不会解决冲突，只会逃避冲突。
极少果断，大部份采取合群姿态。
你选择胜负互见的方式来解决冲突而你正是输的那一方。
经常做出果断肯定的决定。
很少采纳别人意见你也是胜负互见的方式来解决冲突，只不过你是赢家,而你的员工则怨恨不已。
中规中矩地表现果断与合群的态度。
你通常用妥协的态度来解决冲突,这表示大部份的冲突都能有个皆大欢喜的收场。
即果断肯定,也极能察纳雅言。
你能够谨慎地化解冲突,同时也能得到皆大欢喜的结果。
-冲突通常会有下列三者之一的结果：
●两败俱伤
●胜负互见
●皆大欢喜
-皆大欢喜的结果通常是对我自己、对员工及所属机构都有好处。
-何谓“果断肯定”与“互助合群”。
-“果断肯定”与“互助合群”的比重会影响我解决冲突的方式。
沟通协调
协调冲突的秘诀
沟通协调是一种在问题或冲突中双方互相讨论,有来有往的沟通方式,同时每个人都对协调结果感到满意。
沟通协调也可以用来化解冲突。
让我们更进一步来探讨,如何利用沟通协调来化解冲突。
在开始进行协调之前,身为管理人员的你必须做到下列三点：
1.认定冲突的确存在。
2.能果断地面对冲突事件中的与事人员。
3.必要时采取合作态度,以便让大家都能感到满意。
如何面对冲突事晋中的员工
当你和冲突中的员工接触时,切记“见机行事”。
请注意下列三种和冲突员工接触的方式,并分辨其间的差异：
果断派
激进派
被动派
『过去几天我发现你们两个人之间有点不对劲,我认为这种情形已经连带影响了工作,想不想谈谈你们之间发生了什么事？
』
『你们两个人一定有什么不痛快,今天我们一定要彻底解决这件事。
直到员工来到干部面前要求解决冲突时,只见他慢条斯理地说：
『问题？
我看没什么事发生呀？
我们不难发现，采用地果断派将能鼓励员工更开诚布公地说出冲突发生的来龙去脉。
而激进派主管常会吓坏员工,让他们觉得有受罚的可能。
而被动派则让员工明显地感受到干部想置身事外的心理。
千万小心你的语调和所使用的身体语言,这些都会影响员工对你的立场认定。
协调技巧练习
回想你最近曾化解或应予化解的一件冲突。
你会如何鼓励员工彼此交谈或与你讨论？
一旦你面对着冲突的员工,你不见得能顺利予以化解。
通常涉及冲突的员工会感到沮丧,而且必须在问题解决之前先克服自己的情绪低潮,要帮助员工恢复情绪低潮,你可以用下列的语气来帮助他缓和情绪：
□我想你可能有这种感觉,就好像…..
□我可以想象的出来,这个问题所带给你的感受….
□也许你可以换一个角度来想….
如果冲突事件是发生在你和你的员工之间,务必要让你自己的情绪保持一定的状态,避免失控。
当员工解释了他们内乡的感受之后,对问题的反应也就不会那么尖锐了,于是你可以开始进入正题。
务必仔细聆听双方的说法,即使你认为他们叙述的事实中,有些不大重要或是真实性有待商榷,你也切记不要任意打岔。
只要以点头或是以『我明白！
』、『然后呢？
』等语句表示你的确仔细倾听。
一旦你发现员工的情绪又有反弹的现象时,你可以用下列的话来让员工全神贯注在事实上：
□如果今天是你当老板,而你的两名员工发生了冲突,你自己怎么处理这种状况？
□你觉得别人对这件事会有什么看法？
你能解释别人为什么会有这种反应吗？
□你认为应该如何解决这个问题？
如果是你,你同意达成何种程度的妥协或让步？
如果冲突是发生在你和员工之间：
□我了解你的感受。
让我告诉你我对这件事情的了解程度。
□我知道这是一件令人沮丧的事情,但是你能不能也听听我的说法？
解决冲突
管理人员常会错误地听完冲突事件中的两方意见后,接着告诉员工如何解决问题。
你应该询问员工,他们希望你采取什么方式来解决问题,而非告诉他们：
『你应该这样做』。
一旦由他们找到某个解决方法,那他们势必乐于遵守这个解决之道。
让他们知道你希望他们试行这个解决方法,也许实施这两个星期或是一个月,一旦他们的计划行不通,你再告诉他们你原先对这件事情的想法。
冲突横续练习
回想任何一个你最近协调过的冲突。
然后,回答下列问题并分析你的协调技巧,并参照本练习的结果作为改进下一次协调技巧的依据。
1.我曾做了什么成效卓著的事？
2.我曾做了什么毫无效用的事？
3.最成功的策略是那一点？
4.每个员工如何彼此让步,找出解决之道？
5.会议中什么样的讯息是属于长期的利益？
6.下次我有那些作法应该改变？
协调冲突的秘诀：
-当你试着和员工讨论冲突事件时,确定你不会被打岔。
-保持视线上的接触。
-避免作记录,尤其是员工看不到你的记录内容时。
-让自己对整个事件做一个彻底的了解。
-协调技巧有助于改进我的管理方式。
-协调的真正涵义。
-在进行协调之前,我必须先做到：
●认定冲突确实存在。
●能果断地面对冲突事件中的与事人员。
●必要时采取共同合作的态度,让大家都能感到满意。
-我必须建力属于协调性的说法。
-我必须能感受到对立双方的心态。
-我必须得到真正的事实。
-我必须向参与冲突的双方要求协助,并取得双方的认可。
-我必须保持协调工作的后续工作。
在你成为干部之前,你也许可以忽略那些难以相处的人,既然成为管理人员之后,你的态度就必须加以修正,你必须管理那些过去可以视而不见的人。
管理专家曾归纳出以下几种难以相处的人,你可以由下列的叙述加以分辨吗？
如果可以,试着用下列的秘诀来管理他们。
1.大嗓门和刻薄鬼：
大嗓门和刻薄鬼总让人生气,对别人的意见大加攻击,并不时发表私人的观感。
两者之间的差异是前者粗枝大叶而无害人之心,后者却往往刻薄的很。
和他们保持距离,直到他们爆发完毕后,再告诉他们：
『如果你现在已经气消的话,让我们心平气和地谈一谈。
』有时候,你必须面对刻薄鬼的反问：
『你在说风凉话吗？
2.不断抱怨的人：
如果你老厅到某个人说：
「你都不肯….」或是「你总是….」的话,那你准碰到个不断抱怨的人,当他们理直气壮时,你简直受不了他们得理不饶人的态度。
最后省下你自己和抱怨者的时间,只要单刀直入地问他们：
「你到底觉得我们该怎么做才好？
」
3.忍气吞声型：
他们从不抱怨,只是不断叹气,你知道在沉默的背后,一定有什么问题,但却必须和他们玩猜谜游戏。
无论你问他们什么,永远是简短的「是」或「不是」,同时当他们以沉默影对时,千万耐心等候他们开口。
4.生闷气型：
生闷气的人和忍气吞声者差不多,但他们却是座随时会爆发的火山。
对付他们,一样采取开放式的问题,并耐心等待他们打破沉默。
5.扫兴鬼：
不论你向扫兴鬼提出任何建议,他们总千万个理由来嫌弃。
如果你有很多扫兴鬼的同事,你必须以余迂回的方式来进行改革。
告诉他们你的想法,让他们去批评,再反问他们该如何解决问题。
不断地追问,直到你获得某些人的共识为止。
6.万事通：
万事通其实只知道个皮毛而已,因为他们自以为无所不知,于是对别人的意见总是不屑一顾。
小心别让万事通变成大嗓门和刻薄鬼。
有时候,你必须私下要求他们多尊重别人的意见。
7.闲扯淡：
闲扯淡常和万事通摆出差不多的姿态,但其实他们完全不知道自己在胡扯些什么。
闲扯淡的人通常即不安全又过度敏感,若要叫他们闭嘴,最好的方法是请他们出去,算是替他们留点面子。
8.墙头草：
墙头草通常不会是做决定的人,因为他们害怕出错。
有时候,他们为了取悦别人而眛着良心说瞎话,如果你问他们的意见,往往他们会反问你的看法,以试探你的想法。
千万要让墙头草感到周遭的环境是友善而安全的。
-当我应该管理的时候,我不该忽略那些难以相处的人。
-如何分辨几种难以相处的人。
-如何针对难以相处的人采取不同的应对方式。
如何管理不同文化的员工
现在的员工往往来自四方,在你的员工中有不同种族、宗教及伦理背景的员工,也有非中文系的人员。
商业专家表室,多文化的员工正是新兴的趋势。
员工来缘的多元化不仅止于文化方面,女性、残障人士以及老老少少不同年龄层的员工充斥着整个会话。
因为服务业必须为形形色色的客层提供服务,成功的管理人员必须将多元化的员工视为一项优势,这种多元化具有下列特性。
□整个组织具有使用不同语言的员工。
□整个组织可针对不同文化的顾客之需要来提供服务。
□使你和你的员工可以了解各式各样的人类。
管理不同文化的员工,的确让你的工作更具挑战性。
试着用敏锐的心,去感受周糟同事们的文化歧异,这样将会更有效率地管理这些员工,同时也让员工能有愉快的工作情绪,并藉助他们独特的看法,成为所属机构的特点与优势。
你对处理问题和解决冲突的能力如何？
以下是测验你处理问题和冲突能力的考核表。
如果你能做到下列的处理方式,就在右边第一个“今天”的空格打勾。
至于一时无法做到的就设法改善,我们有每隔两星期的缓冲期提供你检查你的改善进度。
今天
两星期
四星期
1.我和我的员工采取小组式的问题解决方式。
2.我会以脑力激荡的方式来辨识问题。
3.我能帮助问题解决小组决定问题的轻重缓急,以及解决次序。
4.我能协助问题解决小组发展解决之道。
5.我知道如何分辨突发与冲突的差异。
6.我了解冲突发生的原因。
7.我可以分辨下列两种冲突；
员工的冲突和员工本身的冲突。
8.我试着以大家的利益做为解决冲突的基本原则。
9.我知道我的独断性和合作性会影响到我解决冲突的能力。
10.我知道协调是一种互动的冲突解决之道。
11.我能成功地协调事情。
12.我有一套有效的协调说法,能提高成功的机率。
13.我会试着去了解受协调者的心理感受。
14.我从协调中得到真正的事实。
15.我会要求参与协调者提供协助。
16.我会由参与协调中取得一致的认定。
17.我会把协调结果持续应用到冲突的解决上。
18.我能成功地管理难以相处的人。
19.我能体认多元化员工的好处。
20.我对于不同文化的员工所带来的挑战保持敏锐的观察力。
我们赋予你的挑战
学习处理问题和解决冲突,正意味着你有能力取代别人的职位。
这种移情入化的能力,对你的工作、家庭、甚至社会人际的交往都有所帮助。
当你设法成为解决问题和冲突的个中好手时,千万记得下列几点：
□让你的员工参与问题的解决
□思考造成冲突的原因
□增加你的果断与合作性
□练习有效率的协调技巧
□利用本数据建议你的技巧来管理难以相处的人
□了解并体会文化歧异下的各色员工
我们希望你成为一个有效率的干部,我们更希望你成为其中的佼佼者。
主要用语
果断肯定：
行为令人景仰,并乐于配合。
一个果断的管理人员有十足的信心来表达意见与主张。
脑力激荡：
让所有员工一起反应有待改进的问题,并共思对策。
冲突：
员工间因多种原因而引起的持续摩擦。
没有协调、冲突无法获得解决。
体谅合群：
能与他人和平合作,达成共同目标。
内在冲突：
由于工作上的不满引发某个个人本身的冲突。
协调技巧：
为求解决之道而产生互动的一种过程。
问题解决小组：
一群员工利用脑力激荡的方式协助干部解决问题、选择问题的轻重缓急,以及找出最后的解决方案。
升级会员 