提升内蒙古电信的绩效管理文档格式.docx
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2006年11月2日
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摘要
作为科学的管理方法，绩效管理有其特定的科学内涵和管理流程。
业绩评价是绩效管理的首要任务；
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）即KPI，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是绩效管理四个循环的开端和绩效评价的基础。
中国电信集团公司是特大型国有电信企业，堪称电信业的“中华老字号”。
内蒙古电信公司是中国电信集团公司旗下的31个省级电信公司之一，是中国电信被南北分拆后新的中国电信集团在北方设立的电信运营企业，因此，内蒙古电信公司的运营管理及企业文化，既离不开中国电信集团企业的传统，也具有比较鲜明的“老字号新分店”的特色；
创业、创新、创造是其特色企业文化的灵魂，以人为本、团队合作、结果导向是其重要的管理理念。
内蒙古电信公司从公司成立之初就实施绩效管理，激励了员工的创业激情。
通过对绩效管理制度的剖析和员工问卷调查数据的分析，作者也发现了内蒙古电信公司绩效管理制度设计上的缺陷和实施过程中管理上的不足，并针对存在的问题设计了改进方案，同时也提出了实施建议。
该改进方案是对内蒙古电信公司绩效管理制度的完善，其中的方法和管理思想对其他企业实施绩效管理也具有一定的借鉴意义。
关键词：
内蒙古电信绩效管理关键绩效指标
PROMOTETHEPERFORMANCEMANGEMENGTOFINNERMONGOLIATELECOM
ABSTRACT
Asascientificmanagementway，performanceconcludesparticularscientificcontentandmanagementprocess,suchas:
Thefirstkeytasktoperformancemanagementisperformanceappraisal,keyperformanceindicator（thatisKPI）isakindofstandardsystemofquantitiesandbehavior,andisthebeginningoffourcyclesandappraisalfoundation.
ChinaTelecomGroupisasuperstateownedtelecomenterpriseinChina,famousofthetelecomgroupsintheworldwhichiscalledstrategyaimtoputforwardtheinnovationinallway.InnerMongoliatelecomGroupisoneofthirty-oneprovincialtelecomcorp.undertheadministrationofChinaTelecomCorp,andthatisalsocalledrunningenterprisesetupunderreformandinnovationofChinaTelecominnorthandsouthChina.
Therefore,runningmanagementandenterpriseculturewhichareinrelationtothetraditionofChinaTelecomGroup,atthesametime,italsoencounteredthespecialtyofnewbranchwithlongestablishedanditisveryfresh.Buildingabusinessandbeingboldinnovationandmakingoverinventionsarethesoulofspecialenterpriseculture.Performancemanagementwassetupbytelecomcorp.systematicallyandscientificallyduringthebeginningofestablishingcompany,whichinspiredstaffsonthepassionofbuildingbusiness.TheauthoralsofoundoutsomeimperfectanddefectsonInnerMongoliaTelecom.Performancemanagementandbeingshortageinthecourseofmanagementbyanalyzingperformancemanagementsystemandstaffquestionnaireinvestigationdataandthatissuesexistedshouldbeworkedoutsothatsomeissuesintermsofexisted.ThecompanyplannedimprovementschemeandsuggestionsoncarryingouttheimprovementschemecanmovetowardtheperfectionofperformancemanagementofInnerMongoliaTelecomCorp.Othercompaniesshouldimplementsomewaysandmanagementnotionthatareexisted.Toconclude,itismeaningfultocarryoutperformancemanagement.
KEYWORDS:
InnerMongoliaTelecom,PerformanceManagement,KPI
目录
第一章绪论1
1.1研究背景1
1.1.1内蒙古电信公司简介1
1.1.2内蒙古电信公司SWOT分析1
1.1.3内蒙古电信公司的战略目标与企业文化特色5
1.1.4绩效管理在内蒙古电信战略实施中的地位和作用6
1.2研究目的及意义7
1.2.1战略目的7
1.2.2管理目的7
1.2.3开发目的8
第二章有效绩效管理体系分析9
2.1绩效目标计划9
2.1.1关于绩效目标的理解10
2.1.2绩效目标的分类11
2.2绩效辅导13
2.2.1绩效辅导的方式13
2.2.2绩效辅导的四个关键环节14
2.3绩效评估15
2.3.1绩效评估的目的16
2.3.2绩效评估的原则16
2.3.3绩效评估的内容18
2.4绩效评估结果的应用与反馈19
2.4.1绩效评估结果的应用19
2.4.2绩效反馈20
2.4.3绩效改进计划21
第三章内蒙古电信公司绩效管理现状分析22
3.1现有绩效管理体系概况22
3.2绩效管理体系的现状诊断22
3.2.1员工对绩效管理的认识分析23
3.2.2员工对于绩效管理实施流程认识的分析24
3.2.3分析调查结论35
3.3对现有绩效管理体系的总体评价36
3.3.1对内蒙古电信公司绩效管理体系的正面评价36
3.3.2内蒙古电信公司绩效管理体系存在的问题37
3.4内蒙电信绩效管理体系提升的方向与目标39
第四章完善绩效管理体系的对策41
4.1绩效管理改进的原则41
4.1.1保留总体框架41
4.1.2完善技术细节41
4.1.3注重实施过程41
4.2绩效管理改进方案设计42
4.2.1注重绩效管理的全过程辅导42
4.2.2多级管理体制下绩效考核指标的确定42
4.2.3不同岗位员工绩效考核的差异化要求43
4.2.4部门间满意度评估47
4.2.5绩效评价档次强制分布的实现方式48
4.2.6绩效考核结果的综合运用49
4.3绩效管理工作的实施建议50
4.3.1抓紧对各级经理人员进行绩效管理培训50
4.3.2加强对基层企业绩效管理工作的指导与监督50
4.3.3夯实基础、不断探索、稳步推进51
4.3.4建设基于OA系统的虚拟绩效管理团队51
结束语53
参考文献54
致谢55
附录56
附录1：
内蒙古自治区电信公司绩效考核管理办法56
附录2：
2003年内蒙古电信公司各部门绩效工资挂钩办法65
附录3：
内蒙古电信公司绩效管理现状及改进建议调查问卷68
第一章绪论
1.1研究背景
1.1.1内蒙古电信公司简介
内蒙古自治区电信公司是由中国电信集团公司全资设立的电信运营企业，注册资本1.5亿元，下设12个盟市级分公司，拥有中国电信强大的网络资源优势和用户价值的后盾支持，是中国电信在内蒙古自治区网络、业务、服务和品牌的延伸。
经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；
基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；
经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售和设计施工等业务。
内蒙古自治区电信公司从2002年7月开始筹备组建，并于2002年11月7日正式注册，2003年5月17日世界电信日之际挂牌运营。
中国电信集团的战略目标是把中国电信企业建设成为世界级电信企业集团。
1.1.2内蒙古电信公司SWOT分析
内蒙古电信公司所面临的环境是中国电信业现状的缩影。
在内蒙古电信市场，共有6家电信运营商提供大体相同的电信业务；
按现有的客户规模来排列，分别是中国网通内蒙古通信公司、中国移动内蒙古公司、中国联通内蒙古公司、中国铁通内蒙古公司、中国电信内蒙古公司和中国卫通内蒙古公司。
同时，还有利用广播电视网络资源经营数据业务的内蒙古广电网络公司和负责党政专用通信的内蒙古党政专用通信局等两家企业，在一定范围内经营电信业务；
较大企事业单位利用内部通信网络也在或明或暗地经营电信业务，形成对电信运营商的业务与客户的分流。
在多元竞争的市场环境下，内蒙古电信公司作为市场的“新进入者”，在与占据一定份额的“市场原有者”、或明或暗的“潜在进入者”的竞争中，优势与劣势并存，机会与威胁同在。
（1）竞争优势（Strength）
A、中国电信的品牌
南北分拆后，中国电信在北方十省的电信本地网资源全部划归新的中国网通集团公司，但中国电信的品牌与商誉仍归新的中国电信集团公司。
中国电信的品牌是中国电信业龙头企业的象征，代表着雄厚的资金、先进的技术、优秀的人力资源、成熟的企业管理、有保障的客户服务品质；
依托中国电信的品牌，能够使内蒙古电信公司迅速进入市场，成为客户认可的成熟的电信运营商。
B、先进通信技术的采用
电信技术日新月异，客户对电信的服务需求也在“与时俱进”。
已经形成一定网络规模的运营商，出于对原有设备投入成本的考虑，不可能完全采用技术先进、但单位通信能力造价仅相当于过去造价一半甚至十分之一的通信设备；
内蒙古电信公司作为区域性全新的电信运营商，在采用先进通信技术方面具有得天独厚的后发优势。
先进设备的采用，一方面构筑了内蒙古电信公司的成本优势，同时也能因网络智能化水平的升级而最快捷、最贴近地满足客户不断发展变化的通信需求，赢得产品差异化的市场。
C、灵活的用人机制
内蒙古电信公司在成立之初，就确定了与现代企业相适应的用人机制。
企业实行全员聘用制，彻底消除老国企所残留的“国家干部”或“国家工人”的印迹，自上而下树立了“企业雇员”的意识；
实行全员劳动合同制，只有岗位类别、岗位级别及合同期长短的差距，没有“固定工”与“临时工”的身份界限；
企业实行国际电信业通用的人工成本约束机制，用人多少由企业根据发展需要自行决定、自担人工成本，企业所需人员的“进入”通道畅通；
企业实行绩效考核基础上的岗位升降与人员淘汰制，建立职位能升能降、人员强制淘汰的用人制度，形成了“退出机制”。
灵活的用人机制，给内蒙古电信公司营造了“岗位靠竞争、职位靠实力、待遇靠贡献”和员工“能进能出”的氛围，增强了企业发展的动力与活力。
D、无历史包袱
新企业、新机制、新网络，使内蒙古电信公司没有老电信企业在资产、机构、人员甚至业务等方面的历史包袱，真正能够轻装上阵。
（2）竞争劣势（Weakness）
A、本地网资源匮乏
中国电信南北拆分后，国家一级传输干线的资源即光纤芯数按3（网通）、7（电信）开比例一分为二；
但以地市为单位的本地网资源，包括县域及县间传输杆线、城填地下通信管道、通信设备、通信生产及办公场地、电信码号及无线频率等，则全部划归一家，即南方21省区市的中国电信和北方10省区市的中国网通。
因此，新设立的内蒙古电信公司只拥有中国电信的品牌和在内蒙古境内的东部京-沈-哈一级干线、西部京-呼-银-兰一级干线总计1946皮长公里的长途光缆资源。
由于受城市基础设施建设条件的制约，本地网资源具有一定的“天然垄断性”，是电信运营商接入客户、发展业务的基础，也是电信几度改革仍未能打破的“最后一公里”瓶颈。
本地网资源匮乏，意味着难以将本网的电信业务接入客户，使业务发展的种类与客户资源的选择受到一定的限制。
B、销售力量薄弱
由于营业场所较少，使销售网络不能全面贴近客户，为客户提供面对面服务的能力不强；
电信业务的技术色彩浓厚、业务种类庞杂，对营销人员的素质要求较高，各电信运营商这方面的人员普遍紧缺，作为新的电信运营商很难以可以接受的报酬吸引到适应需要的营销人员。
营业场所较少和高水准营销人员的缺乏，使内蒙古电信公司的销售力量比较薄弱。
C、尚需文化融合与管理磨合
内蒙古电信公司员工的构成是多元化的，既有来自邮政局、通信公司和移动公司的原邮电系统，也有来自小网通、铁通的原非主导电信运营企业，还有来自通信设备制造商的“厂家人”和社会其他行业的“社会精英”。
不同的企业文化、不同的管理风格、不同的专业背景，使内蒙古电信公司面临着文化融合的课题；
新企业既不能照搬集团公司的各种管理制度，也不能实行“先发展后规范”的“无法无天”式放任管理，建立一套切合企业管理实际的规章制度、建设在中国电信企业文化旗帜下的创业型特色企业文化，也是内蒙古电信公司的当务之急。
文化的融合与管理的磨合，都需要付出大量的人力、财力、物力和时间成本；
这些成本的耗用，意味着其他机会的错失。
内蒙古电信公司作为内蒙古电信市场的“新进入者”，从宏观及微观政策、竞争态势、技术及业务发展等外部环境方面，既具有难得的发展机会，也面临巨大的生存威胁。
（3）机会（Opportunity）
A、竞争对手的变革
中国网通内蒙古通信公司面临着上市所带来的机构调整、实业人员“回归”主业、全员重新竞聘上岗、内退等一系列涉及员工切身利益的改革。
中国铁通刚刚由铁道部划归国资委管理，由原有的类似铁道部“三产”的“半个电信运营商”，成为真正自负赢亏、自我发展、自担风险、使国有资产保值增值的国有电信运营企业；
原由东北三省铁通所管辖的内蒙古东部区铁通分公司划归内蒙古铁通公司管理，铁通面临着发展战略的调整与人员的融合。
主要竞争对手的变革所引起的内部动荡，为内蒙古电信公司提供了潜心发展的良机。
B、城市建设的机遇
国家西部大开发的政策，促进了内蒙古自治区各级人民政府对硬环境的投入。
旧城改造和新市区的开辟，为内蒙古电信公司城市通信管道的建设带来了契机，使本地网资源匮乏的状况能够得到改善。
C、招商引资带来的客户资源
为了抓住国家实施西部大开发的机遇，促进内蒙古经济的快速发展，内蒙古自治区各级人民政府大力招商引资，一批国际和国内有影响的企业正在进驻内蒙古各地。
新进入的客商中有一部分是总部设在南方21省的企业，中国电信在南方的优势，促使其能够成为内蒙古电信公司的客户。
同时，外来企业与当地电信企业没有固有的人际关系，为内蒙古电信公司平等参与竞争创造了条件。
D、获取3G牌照
第三代移动通信牌照的发放已日趋明朗化，中国电信十分有把握获取3G牌照。
移动通信对本地网资源的依赖性不强，获得3G牌照后，在这一新业务的领域，内蒙古电信公司将与中国网通内蒙古通信公司这一最大竞争对手具有大体相当的网络、业务条件。
并且预期中国铁通取得3G牌照的可能性不大，可以使内蒙古电信在业务领域赢得超越中国铁通内蒙古公司这一竞争对手的先机。
（4）威胁（Threat）
A、互联互通不畅
互联互通是指各电信运营商之间按照一定的规则进行网间通信联接，这是《中华人民共和国电信管理条例》和即将出台的《中华人民共和国电信法》规定的各电信运营商的权利和义务。
各电信网间不能互联互通，对已经拥有较大市场份额的运营商即主导运营商来说影响不大，但对刚进入市场、客户量不大的运营商来说，却有致命的影响：
只能在一个很小的群体中通信，客户是不能容忍的；
如果不能使自己的通信范围扩大到其他群体，已经接入网络的客户会离网，再发展客户更是难上加难。
由于网间互联互通既有物理联接（如电路等）也有逻辑联接（如信令、路由选择等），给主导运营商或较大的运营商制造互联互通障碍提供了技术上的可能，因此就出现了电信业特有的“硬不通”与“软不通”的怪现象：
钻政策的空子或找各种各样的理由不与新运营商联接，称之为“硬不通”；
采取技术手段联而不通、通而不畅、时通时不通，称之为“软不通”。
“软不通”是政府监管部门既难“监”又难“管”的互联互通障碍，也是大运营商制约小运营商的“利器”。
客户量比较少的内蒙古电信公司，在互联互通中受制于各直接和间接的竞争对手。
B、以价格战为主要特征的过度竞争
在业务种类同质化的电信业竞争中，利用成本优势所带来的价格优势与竞争对手展开适度的竞争，这是内蒙古电信公司这一“后进入者”的必然选择。
由于现有电信运营商均是国有企业或国有控股公司，加之上级公司将市场份额作为考核的重要指标，不计成本、不讲效益地争夺客户，已经成为中国电信业的一大特色。
内蒙古电信公司以价格优惠为特征的业务发展策略受到主要竞争对手的效仿与跟进，价格战而引发的过度竞争，使内蒙古电信公司的成本优势难以转化为市场优势。
C、政府官员的不公正
中国网通内蒙古通信公司脱胎于原邮电系统，与各级政府官员有着千丝万缕的联系，有的还有一定的利益关系；
通信公司的业务收入份额远远大于电信公司，为地方交纳的税费贡献也是电信公司所望尘莫及的。
与公与私或以私言公，政府官员对电信公司与通信公司的态度有着很大的差别，个别官员甚至公开帮助通信公司做说客，染指公平的企业竞争。
政府的态度和个别政府官员的不公正，使内蒙古电信公司往往处于不公平的竞争困境。
1.1.3内蒙古电信公司的战略目标与企业文化特色
在优势与劣势并存、机会与威胁同在的内外部环境下，内蒙古电信公司在发展中思索、探讨，逐步形成了承接中国电信集团公司发展战略、植根中国电信集团企业文化的战略目标与具有鲜明特色的企业文化。
内蒙古电信公司现阶段（成长期）战略目标，以市场规模目标、企业效益目标、网络建设目标和团队发展目标组成的战略目标体系来保证与度量。
市场规模目标即市场占有率目标：
利用五年左右的时间，使内蒙古电信的大客户和商务客户入网数占内蒙古电信市场的三分之一，形成三分天下有其一的态势。
企业效益目标：
2005年内蒙古电信EBITDA为正，2007年内蒙古电信利润为正。
网络建设目标：
建成“技术先进、功能齐全、布局合理、覆盖有效”的精品网络。
团队发展目标：
凝聚精干高效、忠于企业的核心员工队伍，培育认同企业价值观、在与企业同舟共济中实现自我价值的一般员工队伍，形成合作共赢的社会协作队伍；
全员产业规模。
1.1.4绩效管理在内蒙古电信战略实施中的地位和作用
内蒙古电信公司的SWOT分析告诉我们，人力资源优势是内蒙古电信公司最具竞争活力、最现实的优势；
内蒙古电信公司成长期的战略目标和企业文化表明，“以人为本”是内蒙古电信公司实现企业战略目标的基本管理理念。
从内蒙古电信公司所处的企业环境、发展阶段、文化及管理理念出发，绩效管理在内蒙古电信公司战略实施中具有不可替代的地位和作用。
（1）实现战略目标的分解，形成战略目标管理体系
绩效管理的流程要求组织按照SMART原则，将组织的战略目标分解成不同的业务单元目标，业务单元目标是“可实现”的、“有时限要求”的；
根据组织的职能分工，内蒙古电信公司要将各单元目标的责任单位清楚地落实到各职能部门和基层分公司，从而形成层层分解、落实、确保实现的组织战略目标体系。
（2）提高战略目标的执行力，推动企业做优、做强
绩效管理是提高企业战略执行力的关键。
通过实施绩效管理，使部门和员工的工作不断与企业所要求的绩效标准与行为进行比较，找出差距、分析原因、加以改进，从而改善绩效、达到企业各阶段和各业务单元的战略目标，推动内蒙古电信做优、做强。
（3）引导员工对企业战略目标的关注，促进组织与员工的共同进步
组织中个体目标的一致性使团队的效率更高（Goalcongruenceamongtheindividualsofanorganizationmakesthegroupproductive.）[7]。
各级主管人员就绩效计划与下属员工进行沟通并共同确定绩效目标，在绩效实施过程中进行跟踪并指导、帮助员工改进绩效，这是绩效管理循环中的关键。
制定绩效计划和实施过程中的沟通与管理，是将员工的个人目标与组织的战略目标协调、统一的过程；
对绩效结果的运用，可以通过激励措施使员工符合组织战略目标和要求的绩效得到认可与正激励、不符合组织战略目标和要求的绩效受到制止与负激励，使员工的个人抱负符合组织战略目标与要求。
结果导向、能够量化的指标就不关注具体细节，为员工个性的张扬提供了空间；
个人绩效目标的确定必须与组织的目标协调、统一，使员工个性张扬要在组织文化所认可的范围内。
张驰有度的绩效管理，必将促进内蒙古电信员工与企业共同发展与进步，这对于
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