人力资源管理各章重难点Word格式文档下载.docx

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第二章人力资源管理基础

第一节人力资源管理的基本理论

一、关于人性的认识

1、人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。

（一）经济人

经济人是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。

（二）社会人

社会人是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞。

但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系，对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。

（三）自我实现人

自我实现人它假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞得好的一种人性理论。

（四）复杂人

复杂人是一种假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要，各种需要相互结合，形成了动机和行动的多样性，掺杂着善恶的混合的一种人性理论。

（五）对西方四种人性观的评价

首先，西方这四种人的假设，是随着历史的发展而先后出现的，反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。

其次，四种人性假设提出的管理主和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。

（六）西方人性理论发展的历程与新趋势

1、物理管理阶段，2、人事管理阶段，3、能力管理阶段，

一、人本管理理论

人本管理是指人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。

（一）人本管理的基本要素。

1、员工，2、管理环境，3、文化背景，4、价值观，

（二）人本管理的理论模式

1、确立人本管理理论模式的的依据，2、人本管理的理论模式

（三）人本管理的基本容

1、人的管理第一，2、以激励为主要方式，3、建立和谐的人际关系，4、积极开发人力资源，5、培育和发挥团队精神。

（四）人本管理运作的系统工程

1、人事管理系统工程，2、人本管理的机制，

一、激励理论（重点）

（一）激励是什么

顾名思义，激励有激发鼓励之意，是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股在的动力，提高工作绩效，朝向所期望的目标前进的心理过程。

（二）容型激励理论

1、需要层次理论，2、ERG理论，3、双因素论，4、成就需要论，

（三）过程型激励理论

1、期望理论，2、归因理论，3、公平理论

（四）行为改造型激励理论

1、强化理论，2、挫折理论，

（五）外综合激励理论

无论是人的部需要、感受还是外部强化物，均可对人产生激励作用。

但在实际运用激励技术时，人们不能片面地单一地使用某种激励方法，而是将部激励和外部激励结合起来，从人性发展的要求出发，采用参与管理方式，形成一种综合激励技术。

第二节人力资源管理环境分析

一、人力资源管理的环境

（一）环境类型

1、静态环境与动态环境，

2、直接环境与间接环境，

3、自然环境与社会环境，

4、部环境与外部环境，

（二）人力资源管理具体的环境因素

1、一般外部环境因素。

2、特定外部环境因素。

3、物理环境的要素。

4、心理环境的要素。

（三）建造良好的人力资源管理环境

1、合理照明。

2、巧用颜色。

3、要消除噪音，4、风景化办公室。

5、要注意温度的影响。

6、组织部公众关系环境。

二、政治环境的分析

三、法律环境

法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规以及企事业单位部有关人事方面的各种规章制度。

（一）起着最基本保障功能的法律制度

1、《宪法》。

这是我国的根本大法，具有最高的法律效力。

2、《劳动法》。

它是为了保护劳动者的合法权益，根据宪法制定的。

（二）有关劳动保障的法律、法规

四、经济环境

（一）人力资源管理与经济活动的关系

1、人力资源是生产力的一种要素，在经济活动中起主导作用。

2、人力资源是高增值性资源。

3、人力资源管理与经济环境必然存在密切的联系。

（二）市场经济迫切需要对人力资源进行开发与管理

1、市场经济为现代人力资源管理提供了生长的土壤

市场经济是社会经济发展到一定阶段后的特定生产关系的具体形式进行方式，是一种经济体制或经济制度的具体表现形态。

2、市场经济对现代人力资源管理的要求。

五、社会文化环境分析

（一）社会文化与人力资源管理的关系

（二）社会文化对人力资源管理的影响

1、企业文化对人力资源管理的影响

2、企业价值对人力资源管理的影响

第二节人力资源成本与投资决策

一、人力资源成本概述

（一）人力资源成本的定义

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标创造最佳经济和社会效益，而获得开发、使用、保障必要的人力资源及人力高度所支出的费用总和。

（二）人力资源成本的类型

1、人力资源的获得成本

它是组织、招募和录取员工的过程中发生的成本。

2、人力资源的开发成本

它是为了提高工作效率、组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。

3、人力资源的使用成本

它是人力资源使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。

4、人力资源的保障成本

是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存经而必须支付的费用。

5、人力资源的离职成本

它是由于员工离开组织而产生的成本

二、人力资源成本核算方法

（一）人力资源原始成本核算方法

1、人力资源获得成本的核算

（1）招聘成本。

（2）选拔成本。

（3）录用和安置成本。

2、人力资源开发成本的核算

（1）专业定向成本。

（2）在职培训成本。

（3）脱产培训成本。

3、人力资源使用成本的核算

（1）维持成本。

（2）奖励成本。

（3）调剂成本。

（二）人力资源重置成本核算方法

1、离职补偿费用。

2、离职管理费用。

3、离职前的效率损失。

4、定职成本。

（三）人力资源保障成本核算

1、劳动事故保障成本。

2、健康保障成本。

3、退休养老保障成本。

4、失业保障成本。

三、人力资源成本核算程序

（一）掌握现有人力资源原始资料

（二）对现有人力资源分类汇总

（三）制定人力资源标准成本

（四）编制人力资源成本报表

1、人力资源投资报表。

2、人力资源成本报表。

3、人力资源流动报表。

4、资产负债平衡表和利润表。

四（板书）、人力资源投资收益与决策分析

（一）人力资源投资的围

1、员工招聘投资，2、培训成本投资，3、劳动力配置投资，4、经济技术信息系统投资，5、医疗保健投资，6、员工福利及社会保障投资，

（二）人力资源投资收益分析的程序及基础

1、组织对人力资源投资收益分析的一般程序。

2、投资的现金流量确定。

（三）人力资源投资决策分析及其依据

1、人力资源投资决策的分析。

是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织部条件和外部环境，对未来人力资源的各种备选方案进行调查研究和分析评价，由组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。

2、人力资源投资决策分析的一般依据

（1）组织的经营管理现状。

（2）组织的经营管理发展规划。

（3）现代科学技术的发展情况。

（4）组织部和外部人力资源成本和价值水平。

（5）组织筹资能力。

（四）人力资源投资决策分析的程序

1、确定投资目标。

2、收集有关人力资源投资决策的资料。

3、提出人力资源投资的备选方案。

4、通过定量分析对备选方案进行初步评价。

5、对备选方案进行定性分析。

6、确定最优方案。

第四节人力资源战略规划

一、人力资源战略规划概述

（一）什么是人力资源战略原则

是指组织根据部环境的优势劣势与劣势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。

（二）人力资源战略规划的作用

体现在管理中起着桥梁和纽带作用。

二、供给和需求分析

供给是指整个社会的劳动供给，狭义的供给则可以分为一个组织、一个行业或一个地区的人力资源供给。

（一）影响人力资源供给的因素

1、工资因素的影响。

2、非工资因素的影响。

（二）人力资源供给分析的基础

1、估计目前的人力资源供给状态，

2、人力资源流动情况的分析，

（三）人力资源供给预测方法

1、外部人力资源供给的预测方法，

2、部人力资源供给的预测方法，

（四）人力资源需求分析

1、人力资源需求影响因素。

2、人力资源需求预测方法。

三、规划编制与决策实施

（一）人力资源战略规划的编制程序

人力资源战略规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。

人力资源战略规划制定过程主要包括以下几方面

（1）预测未来的人力资源供给。

（2）预测未来的人力资源需求。

（3）供给与需求的平衡。

（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。

（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

（二）人力资源战略规划的决策与实施

1、人力资源短缺时的管理决策。

2、人力资源剩余时间的管理决策。

第三章工作分析与评价

第一节工作分析概述

一、基本概念与相关术语

工作分析有广义和狭义之分，广义是对整个国家与社会围的各岗位工作的分析。

狭义是对某一企事业组织部各岗位工作的分析。

所谓要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。

所谓任务，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

所谓职责，是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。

二、类型与流程

从目的上划分，工作分析有单一目的型和多重目的型两种

工作分析结果的表述，有五种形式

（1）工作描述，

（2）工作说明书，（3）工作围，（4）资产说明书，（5）职务说明书，

三、作用与意义

1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。

2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。

3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。

4、工作分析有助于实行现代管理。

5、工作分析有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学化、规化与标准化。

6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

四、工作分析的容

（一）岗位责任

1、用主动性的功能动词描写。

2、使用专业术语。

3、写好开场白。

4、记录任务。

5、注意任务排列顺序。

6、刻画任务和质量和数量要求。

（二）资格条件

1、知识。

2、工作经验。

3、智力水平。

4、技术与准确性。

5、体力要求。

（三）工作环境与危险性

是指完成工作任务时的特定环境及危险性。

第一，工作环境不能由工作人员自由支配，工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康，工作环境会决定工作需要的特定人。

第二，危险性是指体力活动或工作环境对工作人员可能产生危险。

第二节工作分析的方法

（一）观察分析法

所谓观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法记录某一时期工作的容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。

（二）工作者自我记录分析法

这种方法对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济且有效。

（三）主管人员分析法

这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录分析管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。

（四）访谈分析法

既适用于短时间的生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。

（五）记实分析法

这种方法是通过对实际工作容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。

（六）问卷调查分析法

采用问卷来获得工作分析的信息，实现工作分析目的。

一、任务分析技术

所谓任务，一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位。

（一）概念

任务分析，即指工作分析者借助一定的手段和方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析，寻找出构成整个工作的各种要素及其关系。

（二）方法

任务分析的基本方法与工具有以下三种

（1）决策表。

（2）流程表。

（3）语言描述。

（三）方法比较与应用

二、人员分析技术

所谓人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。

（1）知识。

（2）技能。

（3）能力。

（4）其他个性特征因素。

（一）途径与步骤

1、途径，人员分析途径大致有两个：

（1）是岗位定位。

（2）是人员定位。

2、步骤，

（1）岗位定位步骤。

（2）是人员定位步骤。

3、实例，

（1）工作任务。

（2）任务要素。

（3）素质要求。

（二）方法与技术

1、职能工作分析。

2、关键事件技术。

3、工作因素法。

（三）人员分析与任务分析比较

既有区别又有联系。

两者的目的一致，但侧重点与出发点不同。

（1）出发点不同。

（2）依据不同。

（3）过程分析不同。

（4）分析结果与表述形式不同。

三、方法分析技术

方法，是指工作过程中所采取的各种方式，程序与手段。

方法分析在这里是指过程分析或程序分析，是以整个工作过程为分析对象，是在作静态的任务步骤等要素分析基础上再作动态分析，以便寻求改进工作流程，提高工作效率，效果的优化方法。

（一）概述

方法分析一般是通过系统观察、记录与分析现在的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。

（二）分析技术

1、问题分析。

（1）目的分析。

（2）地点分析。

（3）顺序分析。

（4）人员分析。

（5）方法分析。

2、有效工时利用率分析

3、优先分析法

第三节工作评价

工作评价，又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估活动。

一、经验排序法

所谓经验排序法，即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定多种职务的价值。

优点：

计算简单，省时省力，操作方法，缺点：

主观随意性大，完全由评价人员个人凭经验决定，不同的评价员操作的评价结果往往不一致。

1、卡片排列法操作程序

2、配对比较法。

二、综合分类法

这种方法是对经验排序法的进一步发展，它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的结果，综合评定每项的职责等。

三、因素比较法

这种方法可以看作是因素综合分类的进一步发展。

四、因素评分法

这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。

五、市场定位方法

是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。

第四节定员管理

一、定员管理的概述

定员是企业管理中极其重要的基础工作，在企业管理中发挥着重要的作用。

首先，它是实行经济核算的基本依据。

其次，定员是提高劳动生产率的必要条件。

定员管理是指企事组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标，规模，实际需要，按照精简高效的原则确定一定人数的过程。

二、定额

是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量方式，对生产过程中劳动者的劳动消耗量规定的限额。

三、定员，定员是定额的一种发展表现和表现形式。

采用不同的计算方法，分别确定各类人员定员，常用方法如下

1、效率定员计算法。

2、设备定员计算法。

3、岗位定员计算法。

4、比例定员计算法。

5、职责定员法。

影响职责定员的主要因素有：

（1）管理层次。

（2）机构设置与分工。

（3）工作效率。

第四章员工招聘与甄选

第一节员工招聘与甄选概述

招聘工作是整个人力资源管理工作的基础。

一方面，招聘工作直接关系到组织中人力资源的形成，另一方面，招聘和选拔是人力资源管理中其他工作的基础。

一、招聘的概念与作用

招聘意指为了企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。

招聘和选拔员，是企事业组织最重要也是最困难的工作之一。

二、招聘的制约因素

1、招聘的成功取决于多种因素：

外部影响，企事业和职务的要求，应聘者个人的资格与偏好。

2、有许多外部因素对企业事业招聘决策有影响。

外部因素主要可以分为两类：

一是经济条件，一是政府管理与法律的监控。

三、甄选的概述

所谓甄选，俗称选拔选拔，是指科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。

第二节员工招聘与甄选程序

一、招聘的程序

企事业单位组织招聘员工的程序，一般包括六个方面

（1）明确空缺职位的要求。

（2）招募。

（3）甄选。

（4）录用。

（5）试用考察。

（6）签约。

招聘依次有六道基本程序：

1、招聘计划。

2、招聘策略。

3、寻找候选人。

4、甄选。

5、检查评估并反馈到招聘者。

6、签约。

二、甄选的程序

1、应聘接待。

2、事前交谈和兴趣甄别。

3、填写申请表。

4、素质测评。

5、复查面试。

6、背景考察。

7、体格检查。

第三节员工招聘与甄选的方法

一、招聘的途径

1、人才交流中心。

2、招聘洽谈会。

3、传统媒体。

4、网上招聘。

5、校园招聘。

6、员工推荐。

7、人才猎取。

二、心理测试方法

心理测试是心理测量的一种具体形式，也有人把心理测试叫做心理测评。

（一）起源与发展

心理测试起源于实验心理学个别差异研究的需要。

（二）心理测试定义

心理测试实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。

（三）测试的种类与形式

根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。

认知测验又可以按其具体的测验对象，分为成就测验，智力测验及能力倾向测验。

人格测验按其具体的对象，可以分成：

态度，兴趣与品德测验。

根据测验目的，可以将心理测试划分为描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。

三、面试方法

面试，可以说是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种。

（一）面试特点

1、对象的单一性。

2、容的灵活性。

3、信息的复杂性。

4、交流的直接互动性。

5、判断的直觉性。

（二）功能作用

1、可以有效地避免高低能者或冒名顶替者入选。

2、可以弥补弥补笔试的失误。

3、可以考查笔试与观察中难以测评到的容

4、可以灵活性、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验及品德特征。

5、可以测评个性的任何素质。

（三）基本类型

1、综合操作式。

2、压力面试。

3、结构面试与半结构面试。

4、小组面试。

5、依序面试。

6、逐步面试。

四、评价中心技术

（一）历史探源

起源于法国心理学家、1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。

（二）基本概念

评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。

根据上述定义，我们可以把评价中心法进一步定义为：

评价中心是一种以测评被测管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

（三）主要特点

1、综合性。

2、动态性。

3、标准化。

4、整体互动性。

5、信息量大。

6、以预测为主要目的。

7、形象逼真。

8、行为性。

（四）主要形式

（1）公文处理。

（2）无领导小组讨论。

（3）管理游戏。

（4）角色扮演。

第五章员工培训

第一节员工培训概述

一、培训的概念

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规过程，是由企业安排的对企事业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

二、培训的容和种类

（一）培训的容

员工培训的容主要有两个方面：

即职业技能和职业品德。

（二）培训的种类

1、岗前的培训：

是指以企业所录用的员工为对象的集中培训。

岗前培训为新员工提供的信息有两个方面：

第一方面由人力资源提供信息，第二方面由新员工所在部门提供信息。

2、在岗培训

在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。

3、离岗培训

是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。

4、员工业余自学

是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修来培训自费参加职业资格或技术等级考试及培训。

三、学习理论在培训中运用

（一）什么是学习

学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变。

在理解这个定义中应该注意几个方面：

第一，学习包含着变化。

第二，这种变化应该是相对持久的。

第三，我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现变化，学习才会发生。

第四，学习必须包含某种类型的经验。

（二）三种有关学习理论

1、经典条件反射理论。

2、操作条件反射理论。

3、社会学习理论。

（三）学习理论在培训中应用

1、实践的机会。

2、榜样的示。

3、及时的反馈和强化。

第二节培训程序

一、培训需求的分析

1、任务分析：

是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。

2、绩效分析：

所谓绩效分析，就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。

3、前瞻性培训需求分析

二、培训计划制定

1、培训对象；

这是解决培训谁的问题。

2、培训目标：

在