绩效考核指标设定方案.docx
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绩效考核指标设定方案
绩效考核指标设定方案
绩效考核指标设定方案
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。
一、指标分类
按层级划分
根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。
按可量化程度
根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。
定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。
按考核周期划分
针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
二、设定原则
目标导向原则
所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定，必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标。
主管设定、充分沟通原则
绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用。
指标的可达成
设定绩效考核指标，原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等）、外部环境（经济形势、市场行情），参照往年同期水平，合理设定，既避免设定的指标轻而易举实现，又避免指标难以企及失去考核的意义，应合理设置同一指标的各个档次，不断改进、优化，促进促进管理提升。
重点性与覆盖性原则
绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定，以4-8个关键绩效指标（KPI）为宜（定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内），避免指标过多导致员工失去工作重点；但同时，指标应能覆盖该员工80%以上的工作。
指标来源可记录
所有绩效考核指标必须有准确的数据（记录）来源，为结果的判定提供依据，且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录的能力（原则上尽量以系统数据判定，由主管审核或其他流程相关人员提供）。
期限性
所有绩效考核指标必须设定考核期限，以方便数据统计，界定每个周期的考核结果。
三、绩效考核指标设定方法
整体思路
从投入—过程—产出三个过程，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度，根据岗位职责以及公司相关规章制度，鼓励员工发展，设置绩效考核目标。
目标分解法
确定部门关键成功因素，关键流程，确定实现流程的关键因素或节点，将因素转化为可实现的指标。
应明确一点，即便是同一个岗位，因受内、外部环境影响，其关键成功因素也有可能不同，所以设定KPI一定要充分考虑岗位实际情况，合理设置（如操作工，应充分考虑设备因素；业务员销量与增量的权重设置等）。
指标标准的设定
（1）设置三个节点，即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点，可根据三个节点划分四个区间，若以百分制换算，得分在四个区间优（90—100分）、良（75—89）、中（60—74）、差（0—59）。
指标节点的设定，必须有充分的数据依据。
（2）对于方便用数字计算的，直接设定计算公式；对于不方便用公式计算的，应用时间和程度来衡量。
举例说明（仅为说明操作过程，不确保准确性）：
a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%，达到%即为优秀；97%为设定的合格率下限。
设置产品检测合格率为KPI指标，本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。
假设当月产品检测合格率为B%，当月得分为X：
当B≧，X=90+*[11/]；当>B≧97，时，X=60+（B-97）*[30/；当97>B≧0时，X=60-（97-B）*（59/97）。
b、以人力资源薪资专员为例，设定薪资应在每月22日之前提交财务，假设无其他岗位因素影响，有两套设计方案。
方案一：
设置该绩效考核指标的目的为促进薪资专员及早提交工资。
以每月22日为节点，初始分值为80分，每提前半天加5分，每延误半天减15分，最终得分不能超100分或为负数。
方案二：
设置该绩效考核指标的目的是为了确保薪资专员准时提交工资。
以每月22日为节点，初始分值为100分，每延后半天减20分，最终得分不能为负数。
（3）对于设定加减项指标时，应参考权重分值的设定、根据定性分级（轻微、中度、重要、非常重要等），合理设定分值，避免设定分值偏高或偏低，影响考核的效果。
（4）强制分等法（可选）。
可根据绩效考核结果，结合人员数量，设定优秀、良、中、差的比例，将人员考核成绩根据前后顺序，调整成标准分值（即第一名是100分，第二名是99分类似顺序排列得标准分）。
通用指标
a、普遍指标（不适应公司高层）
（1）员工出勤相关指标的设定
<1>满勤率指标：
方案一：
指标设定的目的是为了确保员工能够全勤工作，避免非正常出勤耽误工作。
以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每缺勤1%，扣C分；则本指标最终得分X=100-（100-A/B*100）*C
方案二：
指标设定的目的是为了鼓励员工超过满勤时长加班。
以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每超过1%，加D分，每缺勤1%，扣C分，满勤的分数为80分，则当A≧B时，本指标得分X=80+（A/B*100-100）*D；当A<2>迟到/早退、旷工考核指标
目的：
避免员工违反考勤纪律，确保正常出勤时长。
本规定属于定性指标中的反向激励指标，可不设定权重，出现即从加权后总成绩中减分。
（2）成本类指标
对于涉及到费用（投入）的岗位，出于降低成本的目的，应设定成本考核指标，例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等；本项指标的周期根据岗位特点设定，但最长不能超过一年。
并且，对某一岗位设置成本考核指标时，应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。
（3）协作类指标
当业务跨岗位（尤其是跨部门）时，对于流程各岗位，都应设定带有时限的指标，可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。
（4）减项类指标
各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则，设定违纪类指标，该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项），采用出现即处罚的方式。
（5）加项类指标
该类指标设定出于鼓励员工积极向上，提高自身能力素养，营造良好的工作氛围，在公司没有强制要求的情况下，员工自发实现了有益于公司的举动。
如公司提倡的事项，员工不断进修等事宜。
设定该类指标，应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称，在年度考核里加分；合理化建议，在可在月度中加分）和分值及总限（不超过KPI权重），在鼓励的同时，确保考核重点方向不发生偏差。
（6）临时性指标
该指标的设定，是针对临时性或多变性工作，而临时添加的指标，假设X月份有临时任务，可将其纳入临时性考核指标，指标应设定为在某月某日前完成某项任务的多少进度；可以采用减分模式（简单易操作），也可以按照KPI设定，最后加权（需要有数据支撑，较为复杂）。
公司公告类、内联单等事项，可根据具体情况，设置临时性指标，对相关负责人进行考核，从而确保公司制度的推行力度。
b、管理职指标的制定
管理职应根据各部门的具体情况，设置KPI，但考虑到管理岗位的共性因素，应包括以下指标：
（1）因管理下属而产生的指标
<1>员工离职率：
设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平，会选人、用人，避免因管理不善造成的员工流失损失。
本项指标应由人力资源部门提供数据，将离职人员分为试用期（0-3个月）、新员工（3-12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本，即从入职到完全胜任阶段划分，可适当调整上述定义），将各阶段设置一个较为合理的指标，设定不同的分值，得出该项分值。
对于人数较少的部门，可以采用年度考核或不设置该项指标。
<2>员工违纪责任指标：
设置本指标的目的，是为了明确管理人员对下属的监督责任，强化管理人员的监管意识。
根据部门人数和以往违纪次数，采用加权法或直接减项。
<3>培养类指标：
设置本指标的目的，是为了完善公司人力资源储备，提高员工素质，确保关键岗位替代，不会因人事异动导致工作的被动。
主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类，从新人到具备主操技能）。
建议可将本项指标设定为年度指标。
（2）费用指标
<1>人力成本涨幅指标：
设置本指标的目的是为了控制人力资源成本，在限制总成本的前提下，允许对部门主管对员工的薪资进行适度调节，激发员工工作积极性。
本指标数据来源为人力资源部或财务部门，建议设定为年度考核指标。
<2>费用指标：
设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。
本指标数据来源为财务部门，建议设定为年度考核指标。
四、实施过程
绩效考核指标的设定
在该阶段，通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式，确定员工的主要工作内容，并采用鱼骨图法，设定绩效考核指标。
绩效考核指标的筛选
在该阶段，通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通，对上阶段设定的绩效考核指标进行筛选，根据指标设定的原则，筛选出加权指标和其他加减项指标，并且带入历史数据，验证指标的合理性。
考核指标权重的设定
非加减项指标，涉及到权重问题。
合理的权重设置，将促进员工合理安排工作重点，强化绩效考核的指引作用。
a、权重设置的一般原则
（1）数量控制在4~8个为宜，过多的指标会分散员工工作注意力，且考核指标容易重叠。
（2）单个指标的权重最低为5%，过低容易被忽略，则没有设置的必要性。
（3）单个指标的权重一般不高于30%，过高会导致考核片面，不能全面衡量员工绩效。
（4）权重百分值一般取5的整数倍，简化计算的难度。
b、权重设置的方法
（1）主观判断法
本方法是管理者根据经验，对各项考核重要性的认知；也可以是管理者出于引导的意图对权重的分配；也可以是会议讨论的结果。
本方法的优点效率高、成本低、容易被接受；缺点是对管理者要求很高，而且设定的数据科学性、合理性有待商榷。
（2）排序加权法
本方法将人为的主观判断用数量的形式表达和计算指标的权重，实现了定量和定性结合，权重设置的科学性上有了一定的提高。
假设该岗位有5个需设置权重的指标，分别为指标A、B、C、D、E，有7名评价者评定，得出下表。
<1>评价排序
表评价排序表
指标
评价者评价序列
合计值
综合排序
A
1
1
2
3
1
1
1
10
1
B
4
3
3
2
3
2
4
21
3
C
3
2
1
1
2
3
3
15
2
D
2
4
4
5
4
5
2
26
4
E
5
5
5
4
5
4
5
33
5
<2>指标量化对比
根据整体分值分布，设定，表中，合计值相差在0-25%以内，判定为同样重要，得1分；在26%-50%以内的，判定为略微重要，得2分；在51-100%，判定为比较重要，得3分；超过100%；判定为非常重要，得4分。
反之则是同样重要，得1分；略微不重要，得1/2；比较不重要，1/3；非常不重要1/4。
以指标C为例，指标C对其他指标的重要性得分：
先根据表合计值大小，判定属于指标C对其他是重要还是不重要；再计算重要程度，计算公式为X=（大数-小数）/小数*100%
表指标C对其他指标的得分
相比较的指标
重要性判断
（不）重要程度
得分值
A
不重要
50%略微
1/2
B
重要
40%略微
2
C
同等重要
0同等
1
D
重要
73%比较
3
E
重要
120非常
4
<
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