改制设想汇报稿终Word文件下载.docx
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场站规划征地、建设与开发业务统一归口到总公司基建开发处。
基建开发处成立以来，尽管外部环境出现了不利于基建的变化，如北京市城市规划中公交场站规划滞后，城市建设的迅速发展导致用地紧张，地价上升，征地困难等，基建处仍完成了繁重的基建任务，包括一些重大工程项目和重大市政拆迁配合工作。
为开发利用公交土地资源，总公司于1992年成立公交房地产开发公司（以下简称开发公司）。
全体开发人员从零起步，取得了较大的发展，注册资本金从1029万元增加到今天的3258.1万元；
总资产从1千万元增加到20443.7万元；
2001年—2002年公司经营收入连续两年超亿元；
开发资质从内部开发升级到外部开发二级。
四达枢纽站投资有限公司是2002年由总公司和房地产开发公司共同投资，以完成枢纽站建设为主要使命的项目型公司。
随着我国市场化改革步伐的日益深入，大型市政公用基础设施的投入也逐步由财政筹资改为由项目本身开发经营自筹。
四达公司正是在这种背景下以现代企业制度建立项目法人的尝试，从其目前运行的效果看，初步达到了其设立的目标。
（二）基建开发处的现状
1998年，根据总公司《公共电汽车管理体制改革工作安排》，对总公司系统基建与开发业务进行了资源的重新组合，组建了基建开发处，该处是总公司的一个二级单位。
基建开发处是一套人马三块牌子，即基建开发处、基建处、房地产开发公司。
该机构具有三大职能：
一是总公司系统基本建设的管理职能，即原总公司基建处的职能；
二是总公司场站和加气站建设职能，即原各运营二级公司基建科的职能；
三是土地、商品房的开发、经营、销售职能，即原房地产开发公司的职能，一直运转至今。
组织机构。
基建开发处设十部一室。
其中综合管理部门分为“三部一室”即人力资源部、计划财务部、行政保卫部和办公室，负责经营开发的专业部门包括前期发展部、经营部、销售部、工程技术部，负责基本建设的专业部门包括基建管理部、规划征地部及场站建设部。
基建管理部：
负责履行总公司基建部日常管理职能，对场站建设部是业务指导关系。
规划征地部：
负责履行总公司基建部场站规划职能，同时负责公交场站的征地及市政拆迁工作。
场站建设部，根据总公司下达的场站建设年度计划，负责进行公交场站及加气站的建设及建成后资产移交工作。
在核算体系上，开发与基本建设财务工作分离，各自独立运作，除工资、奖金在开发公司财务统一管理外，其余成本费用开支均为分别管理、分别核算。
基建开发处（房地产开发公司）投资形成的多种经营单位均为独立核算的有限责任公司。
人员结构状况。
目前基建开发处在职职工93名，其中管理人员86名，工人7名。
从事基本建设工作的职工人数为40名；
从事开发工作的职工人数为39名；
从事多经工作的职工人数为14名。
基建开发处职工平均年龄41.1岁，管理人员中具有高级职称的5人，占5.8%；
中级职称的27人，占31.4%；
初级职称的42人，占48.8%。
从以上分析可以看出：
Ø
98年机构改革以来，通过基建、开发体制的调整，土地资源、人力资源得到整合，企业有了一定的发展。
开发的各项工作进展顺利，业绩逐年提高，开发模式有新的突破，开发规模、企业实力逐年提高，积累了经验、锻炼了队伍。
企业管理得到加强，内部管理制度逐步完善，通过加强成本控制、材料、设备招投标等制度的实行，企业效益得到提高。
三、基建开发处的主要问题、原因及改制的必要性
（一）基建业务的主要问题及其原因
基建业务在近几年取得了很大的业绩，但与总公司的要求相比差距很大。
主要体现在：
1.场站征地速度慢，场站建设滞后于公共交通快速发展的步伐
由于征地涉及有关方面的长期利益，场站征地耗时较长，征地速度远较线路开辟和车辆增加较慢。
九五期间公交场站用地面积增长29.21公顷，比八五末期只增长了21.71%。
而同期公共电汽车运营线路条数达到422条，运营长度达9626公里，增幅分别为62.31%和135.49%。
由此可见，公交车辆和运营线路的增长速度快于场站的建设速度，近两年差距继续扩大。
由于公交场站建设滞后，致使公交车辆的维修、保养、停放能力越来越不能满足公交快速发展的需求。
场站用地不足已经对线路开辟产生影响，成为制约线路发展、影响布局和优化的因素之一。
2．场站建设的现状与规划的要求相距甚远
根据北京城市总体规划，到2010年，北京市区公交场站应达到：
保养场10个、中心站45个，枢纽站23个，用地总规模约为150公顷（不含首末站）。
目前场站的现状与规划的要求相距甚远，中心站只建成了21处，枢纽站只建成了3处，还有大量的首末站无固定用地，处于占路停车状态。
2001年每天有1000辆公交车在路边停驻。
3．枢纽站设施落后
现有枢纽站基本上是自然形成的，缺乏统一规划，目前布局较乱，枢纽站内人与车辆混杂，缺少必要的标志，给乘客换乘带来不便。
4．土地资源没有得到有效配置，使用效率不高
公交系统内部土地资源也没有得到有效开发利用，加气站建设和多种经营占用场站土地较多。
由于计划体制下政府资金投入不足，一部分土地已改变用途，用于开发员工宿舍和办公楼。
目前各级场站的建设大多以平铺方式为主，未能合理利用场站的建设空间，土地开发不是以实现土地价值最大化为原则，土地使用效率不高。
基建业务问题的产生与外部环境有关，也与基建组织管理体制有关。
经过分析我们认为原因如下：
1．基建发展慢的症结在于公交场站征地工作滞后。
从外部看，随着北京经济的高速发展，城区范围不断扩大，人口密度进一步提高，征地工作也越来越困难。
场站征地滞后与公交场站建设的规划滞后也密切相关，小区、商业办公区开发建设中，项目开发单位把区域内的公交设施不作为应建设的项目，政府相关部门对场站建设征地支持力度不够，使得规划公交场站范围内的拆迁、建设往往得不到落实。
征地工作是一个政策性很强的工作，没有政府部门的实质性支持是很难快速发展的。
从总公司内部看，现行管理体制造成前期征地工作有所削弱是重要原因。
98年改革后，基建业务从各运营公司独立出来后，基建业务虽然更加集中，有利于统一协调管理，但从整体看力量反而变弱了。
原来各运营公司从经理以下都关心、支持场站征地工作，现在连协调规划的岗位都不存在，更谈不上在征地工作上的具体支持。
即使在基建系统内部，目前承担征地工作任务的只是基建开发处下设的规划征地部，级别较低，无法引起政府部门和其他相关单位的重视，很多协调工作难以进行。
同时，征地工作周期长，环节多，也造成了征地速度滞后于场站发展的需求。
这样在内外双重影响下基建业务的缺口就越来越大。
2．基本建设体制不顺
适应国家投融资体制的改革和北京市财政统一支付的要求，市计委要求政府投资项目拨款要直接到项目法人单位，便于投资的管理、控制和核算。
目前承担场站建设功能的场站建设部只是基建开发处下的一个二级部门，不是独立法人。
这与政府投资项目实行项目法人制管理的要求有差距，从而导致了场站建设部门与政府及有关部门协调困难，工作效率低。
3．公交场站建设投资缺口大
公交场站一般占地规模较大，场站的征地、拆迁、建设费用较高，与城市发展相适应的规划枢纽站、中心站、加气站的建设、改造等需要大量资金投入。
目前公交场站设施基本上是由政府投资建设的，但政府财力有限，导致投资不足，很多急需的场站设施无法兴建。
（二）开发业务的主要问题及其原因
基建开发处组建后，开发公司有所发展，实力有所提高，基建、开发工作都取得了历史性突破。
但是，尽管如此，企业的发展距市场的要求，距总公司的要求还有较大差距，一些在长期计划经济中形成的思想观念和体制弊端，还制约着开发公司的进一步发展。
开发业务的主要问题是：
（1）企业规模小，盈利能力差。
尽管开发公司的收入已连续两年超过亿元，并有一定的利润，但与北京市场上同期起步的成功房地产公司相比规模仍然偏小，如万通集团1992年成立，完全市场化运作，不考虑其分拆部分，2002年收入仍然超过20亿；
与北京市场主要地产企业相比差距很大,如SOHO建外现代城项目2002年销售收入即超过24亿元；
（2）企业和项目品牌知名度不够，开发楼盘规模普遍偏小，没有一个是成片的大面积的楼盘，未形成足够的消费者认知和独特定位，还没有开发出有广泛影响力的知名楼盘；
（3）企业内部管理不规范，经营开发和项目管理还带有较深的基建模式，企业竞争力不强；
（4）人员老化现象严重，平均年龄40.3岁，多数员工原从事基建业务，知识结构不适应竞争激烈、创新要求高的房地产行业开发经营需要。
与同时期起步的房地产公司取得的骄人业绩相比，开发公司发展状况却不尽如人意，差距明显。
我们认为主要原因是：
（1）开发业务缺乏一个明确的发展战略。
开发利用公交土地资源是总公司成立开发公司的原因，但这一战略出发点似乎并未贯穿于开发业务的始终，主要表现在对土地的开发利用缺乏整体的规划，使系统内土地价值没有充分开发利用；
对开发公司的市场定位不清，未以此形成竞争优势；
开发公司在总公司的功能定位也不清，并未明确其在总公司发展战略中的定位和在体制改革中的先导作用。
（2）未形成适应市场化的开发业务管理体制。
尽管开发业务的客户已充分市场化，与总公司主营业务表现出巨大的差异，但开发公司作为国有独资企业不能做到“自我经营、自我发展、自负盈亏、自担风险”，未形成独立的法人意志。
开发公司不能根据市场需要自主做出有关开发决策，而总公司决策程序复杂缓慢，这样开发公司并未按《公司法》的要求建立规范的法人治理结构，无法建立科学的决策机制和决策程序，以致错失开发良机，基本上是作为总公司的一个职能部门被管理，财务上收支两条线，房地产开发项目按基建方式管理，盈利能力低。
这种体制使开发公司没有真正走向市场，承受风险，可以说体制不顺是开发公司发展缓慢、竞争力不强的主要原因之一。
（3）缺乏强大的资金支持。
纵观国内外有竞争力的知名房地产开发公司，几乎背后都有强大资金财团的有力支持，或自身即是上市公司，具有强大的融资能力。
而公交房地产开发公司注册资本小，与总公司的投资分配关系未理顺，自身的积累留存不足。
公交系统具有大规模商业开发价值的土地很少，现有的土地资源难以开发有影响力的大楼盘，没有强大的资金支持，就不可能购买大面积的土地，无法开发有影响力的大楼盘，与竞争对手抗衡。
（4）开发公司未建立以业绩为基础的激励和约束机制。
开发业务早已面临激烈竞争的市场，但开发公司员工考核与薪酬系统基本上采取原计划体制下的僵化模式，不利于吸引和挽留职业经理人，也无法激励现有人员的积极性。
（5）国有独资企业所特有的无限责任造成企业与职工对国家的无限依赖和国家对企业、职工负有的无限责任，制约了企业内部竞争机制的建立。
人员不能淘汰，人才结构不能调整，企业内部的经营模式难以改变。
以上这几个问题如不解决，开发公司在当前激烈的市场竞争中将面临被淘汰的危险。
（三）改制的必要性
1．改制是中央、北京市和公交总公司的要求。
国家、北京市有关文件提出国有企业要逐步建立现代企业制度，完成投资主体多元化的公司制改造；
北京市计委提出对市政公用基础设施的财政投资按项目法人管理；
2003年初总公司明确提出开发公司要在三季度前完成企业改制。
2．改制是强化基建职能的要求。
2008年北京举办奥运会，公共交通业必须有突飞猛进的发展和质的飞跃，公交场站和加气站的建设目前已成为公交车辆快速发展的瓶颈。
要加大力度解决公交场站建设的问题，就必须调整和加强总公司基建部工作和管理职能，从根本上解决已不能满足公交车辆快速增长需要的现行基建管理体制和运行机制，全面实行总公司2008奥运行动规划内容，为总公司改制工作和全面发展创造基础条件。
3．改制是开发公司走向市场化的必然要求。
多年的实践表明，开发公司在现有体制下难以顺利发展，既不利于公交土地资源的开发利用，也不利于公交集团充分利用北京房地产行业当前快速发展的有利形势，使开发业务发展壮大，为公交集团产生新的增长点和提供基本建设所短缺的资金投入。
开发业务的市场性质决定了开发公司必须走向市场化，并在获得必需的竞争能力的前提下快速成长为公交集团的新主业，为公交集团的发展做出比较大的贡献。
四、改制方案及优缺点与对策
（一）关于本方案的几点说明
尽管我们就本方案进行了多方面、多层次、长时间的研讨，但我们仍然认为本方案只是阶段性成果，还不完善，需要我们在改制实施中进一步改进、细化。
1、方案的阶段性
总公司负责基建和房地产开发的四个部门和单位，即基建部、场站建设部、房地产开发公司和四达公司，其中任意两个合并在一起既能创造优势，也会产生问题。
其中共同的问题是政企不分、干管不分和经营业务与非经营业务交叉。
而解决这些问题正是本次改制的任务。
我们认为要想解决以上问题，在现阶段就必须将各部门和单位分开，独立运作，所以我们排除了以上合并方案。
当然本方案会产生新的问题，如场站公司的收入模式问题。
2、方案的不彻底性
受内外部环境不确定性影响，现阶段提出的方案，还不能完全满足各部门和单位发展的需要。
我们认为本方案还存在着阶段性，还不能解决现存的全部问题，改革要分阶段进行。
3、方案的可操作性
我们是基于可操作性提出本方案的，但在大政策未定之前，还有很多方面还不能最后确定，可操作性受到一定影响。
（二）改制要达到的目标
基建方面
1、重新组合调整基建管理和建设职能，进一步加强总公司基本建设规划和管理职能，加强公交场站征地和市政拆迁配合工作，加快公交场站和加气站的建设工作。
2、适应国家投融资体制改革及财政统一支付的要求，逐步成立适应市场要求的项目法人单位。
3、争取场站建设投资、整合土地资源、盘活资产，增加融资功能，促进公交场站建设的快速发展。
开发方面
1、开发公司按照《公司法》的要求，改组为投资主体多元化的有限责任公司，建立管理科学、相互制衡的法人治理结构。
2、有利于开发公司形成以业绩为导向的激励机制，吸引并留住职业经理人，改进人才结构，完善内部管理，建立市场化的项目运作模式，实现“两个根本性转变”。
3、有利于开发公司形成核心竞争力。
（三）改制方案
经过反复比较分析，我们认为新方案既要解决目前基建开发处的主要问题，迎接基建开发业务面临的挑战，又要符合市政公用行业市场化改革，提高资源配置效率的大趋势，同时有利于房地产开发业务发展成为公交集团新的增长点和利润源泉，在未来数年内成为新的主业。
我们建议方案的主要内容如下：
1．组织方案：
撤消基建开发处。
基建处回总公司，改为基建部；
征地部并入场站建设部，改组为公交场站建设有限责任公司（以下简称场站公司）；
开发公司增资，独立改制；
四达枢纽站投资有限责任公司（以下简称四达公司）保留。
2．各机构的使命与职责：
基建部：
全面负责公交集团场站设施的规划、计划、组织、协调、指导、辅助决策和监督管理，基建部对总公司系统内基建业务进行指导与协调，负责公交总公司场站建设发展规划和基本建设管理工作，协调争取场站建设资金、进行融资，促进场站建设的发展，协调指导公交总公司场站征地建设和市政拆迁配合工作，满足公交集团各运营公司业务发展对基础设施的需要，为社会大众的出行方便提供基础性运营场站设施，受公交集团的委托监督公交集团所有土地资源的开发利用。
场站公司：
不以盈利为目的的政策性公司，非盈利性场站设施的代建制项目法人，盈利性场站设施的经营者。
接受基建部的业务指导，负责公交集团运营基础性设施的建设，其基本任务是为各运营公司提供必需的场站，具体包括大修厂、保养场、中心站（运营场）和首末站等，其当前使命是迅速发展公交场站规模，以满足公交各运营公司业务发展的需要，在场站设施市场化经营后，其最终使命是为享受公交服务的社会大众提供出行便利的基础性设施，因此社会大众是公交场站基建业务的最终客户，场站的规划与基建业务应以此为出发点来考虑。
开发公司：
以房地产开发为主业的市场化经营公司，同时负责公交集团公司系统内土地的开发、整理、盘活、包装上市，确保公交土地资源价值的最大化开发，负责公交集团系统内危旧房改造、场站改造的综合开发等工作。
其目标是依托公交集团的土地资源实现高起点、快速度地发展，迅速成为房地产业极具竞争力的企业，力争经过几年的努力成长为公交集团多经支柱企业。
四达公司：
介于政策性公司与市场化公司之间，具有双重职能，其职责是负责具有较大商业开发价值的枢纽站开发和建设，使命是充分开发公交枢纽场站土地资源的价值，以开发收益作为场站建设的资金投入，完成枢纽场站建设。
3．运营模式：
基建部回到总公司后，重新组合调整基建管理和建设职能，统筹规划公交场站建设，负责对资金统筹管理，保障建设资金，加强总公司对基本建设业务的管理、指导和协调，充分调动各运营公司参与场站建设的积极性。
各运营公司设立相应岗位或职能，加强公交场站征地和市政拆迁配合工作，以满足公交运营快速发展的需要。
基建部负责协调公交基建系统与政府有关规划与基建管理部门的关系，协调基建系统与公交集团各运营公司的关系。
场站公司负责公交场站、加气站的建设与经营，满足各运营公司业务发展的需要。
当前场站建成后移交给各运营公司，作为其资产的一部分，免费使用，并负责管理。
场站公司作为独立核算的公司其资金来源为：
1）市财筹和中央专项资金建设项目，财政投资和总公司拨款；
2）整合土地资源、盘活资产总公司要给一定的政策；
3）建设单位管理费在建设项目中列支；
4）收取建设项目的咨询费和代建费；
5）其它经营性收入。
场站公司的支出主要为场站建设的直接投入、场站公司运营的管理费及其他支出。
场站公司业务上接受总公司基建部的指导与协调，收入与费用不能平衡的部分由总公司和政府有关部门统筹安排。
当前场站建设业务面临的挑战主要是按项目法人制通过项目自身开发实行自筹一部分资金所产生的新经营模式与经营能力的挑战，特别是由现在的基建管理模式转换为独立核算、自负盈亏的经济法人的挑战。
按照《公司法》的要求，增资扩股，将企业整体改制为投资主体多元化的有限责任公司，建立相互制衡、管理科学的法人治理结构，完善企业内部激励约束机制，强化内部管理，市场化运作和经营。
由于开发公司改制的目标是建立市场化经营的公司，建议开发公司从非经营性、非市场化业务退出，理顺四达和军都度假村等投资参股公司关系，以便彻底改为市场化运营的公司。
房地产开发市场的竞争越来越激烈，为使开发公司培育核心竞争力，建议总公司动员巴士股份投资参股或控股，同时吸引有关房地产开发、策划或经纪公司等外部专业公司参股，解决开发公司的融资能力和经营能力有限的问题，以便在未来的几年里要抓住北京大力发展城市建设和承办2008年奥运会的大好机遇，力争使开发公司高起点、快速度地发展成为公交集团多种经营业务的支柱企业，为公交事业的发展多做贡献。
理顺投资关系，改组为公交集团与其他政策性公司参股的有限责任公司。
业务上接受总公司基建部的指导与协调，完成枢纽站的建设与改造。
（四）改制方案的优点
1．符合公交基建发展的趋势
首先，符合基础设施建设和运营市场化趋势的要求。
建设部《关于加快市政行业市场化进程的意见》要求推行垄断行业改革，积极引入竞争机制，全面开放公共交通等经营性市政公用设施的建设、运营市场。
市计委投资处《关于我市固定资产投融资体制改革思路》（以下简称思路）提出今后对政府投资的非经营性项目，逐步实施“代建制”，即由政府投资主管部门通过招标，委托有资格的社会法人单位，负责项目的建设组织管理工作，项目建成后再移交给使用单位。
使用单位提出项目功能和设计要求，并派人参与工程的设计审定和工程竣工验收等工作。
一旦公交基础设施由非经营性改为经营性，建设和运营市场放开，场站公司已按市场效率原则运营了一段时间，已完全具备了参与市场竞争的实力。
其次，符合公交基建管理的国际惯例。
为贯彻公交优先发展的策略，许多国家对公交基础设施实行以政府投资为主的投资体系。
美国公交基础设施建设由政府予以资助，城市公共交通的基础设施，包括调度系统、厂房、场站、各种设备车辆的投入全部由各级政府承担，最大限度地保证公共交通的发展规模。
法国国家出资也主要是用于公共交通基础设施的项目投资上，目的在于通过国家的政策引导鼓励发展公共交通。
巴西库里蒂巴市是发展中国家发展公交的楷模，其政府对公交经营活动进行全面管理，负责线路规划、调整、公交基础设施建设和组织购买车辆。
最后，与国内公交基建改革的趋势相一致。
香港对交通基础设施实行投资补贴，自主经营，规划部门在拔地时，为开发留有余地，保证实行房地产开发的可行性，借此来弥补运营的亏损。
改革开放以来，国内公交的一个共性是由原来的单一运营向多种经营方式发展，尤以房地产开发改造发展最快。
如成都市将公交运营纳入新的城市规划中，在城市四角规划有集中的公交用地，打破原有的运营格局，重新开发建设。
深圳、广州在大力进行场站改造建设，将场站的首层架空，上部建设楼房，既保证了运营，又利用了土地空间，充分发挥了土地的效益，甚至在原场站内建设立体停车库，腾出地方修建公寓办公楼，充分利用了场站用地，大大地改善了运营条件、生活条件、经济条件。
2．符合政府有关部门的改革要求
符合政府对投资项目实行项目法人制管理的要求。
《思路》要强化政府投资“出资人管理职能”，要以提高政府投资效益为出发点，努力加强政府投资监管力度，增强投资风险监控机制，坚决贯彻《北京市政府投资项目管理暂行规定》（京政发[1999]31号），实施投资项目法人制。
场站公司的成立有利于基建业务与政府有关部门的协调管理。
符合公交基础设施融资体系改革的要求。
《思路》鼓励社会投资
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