第二章 管理概论排版文档格式.docx
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二、管理组织现代化28
三、管理方法现代化28
四、管理手段现代化28
五、管理方式现代化29
六、管理人员现代化29
本章小结29
互联网链接与推荐阅读资料30
练习题30
第二章管理概论
学习目标
本章就管理的目标、管理对象、管理环境、管理的性质和职能及管理方法等管理的相关基本概念做进一步的阐述，有助于对管理的内涵的更深入了解和学习。
第一节管理的目标
管理是目的性很强的社会活动，人们进行管理活动就是为了实现一定的目标。
无论对于个体或组织而言，可以说，没有目的或没有目标的管理活动是不存在的。
个人的活动需要目标为其指明方向，没有目标，个体必然会如同盲人瞎马，导致举步维艰。
而群体或组织的活动更是要有一个共同的目标，才能产生群体凝聚力，否则一盘散沙，定然矛盾百出，必败无疑。
管理的目标可以表述为一个组织努力争取在一定时期内要达到的未来状况或预期成果，是某一特定时期内组织各项管理活动所指向的终点。
对于各种不同性质的组织应当有各自不同的目标，目标不仅是任何一个组织的基本特征，而且从根本上说来，还表明一个组织存在的基本意义。
如对于企业或者公司这类经济组织而言，最主要的目标应当是追求经济上的利益；
而对于高等学校而言，最根本的目标应当是培养和教育社会需要的、具有一定知识水平的高素质人才；
对于军队而言，最根本的目的应当是保卫国家和社会的安全。
可见，对于不同的组织实体而言，不同的目标可以说是组织的“灵魂”。
一、目标的作用
无论不同性质的组织间目标的性质存在多大的区别，目标对于各类组织而言，其作用基本上都表现为以下几个方面：
1.为组织活动指明方向的作用
从某种意义上来说，管理是协调组织成员集体的力量来达到某一特定目标的过程。
由于管理的各项资源本身存在的稀缺性和有限性，如何更好地利用有限的资源，就成为管理活动的核心问题。
而就一个组织而言，制定出在一个特定时期内所要达到的具体目标，就为组织的各项管理工作和活动指明了具体的方向，整个管理工作必须按照和围绕此目标来进行各种资源的组织和协调，才能最终达到管理的成效。
如对于国家而言，制定五年计划及经济增长目标，就为国家一定时期内的各项工作指出了一个努力的方向，从而促使各级政府的管理工作必须紧紧围绕这一目标进行。
对于企业而言，今后某段时间内制定的主要目标不一样，也会对企业的生产经营活动起着不同的指导作用。
例如企业把降低成本作为年度的主要目标，那么企业的所有经营活动都会把如何降低费用和支出作为活动的指导原则，各个部门在管理工作当中考虑的将会是如何节省资源的耗用。
但如果企业的年度目标设定为尽可能地提高市场占有率，那么各个部门的工作方向就会以开拓市场作为重心。
不同的目标，为组织的资源利用和管理活动指明了努力的方向。
没有明确一致的组织目标，组织的工作和活动就会乱作一团，无法实现资源的有效利用，也不可能达到良好的管理成效。
2.激励组织成员的作用
对于一个组织而言，组织的成效大小，在很大程度上取决于其全体成员的积极性和创造性。
而组织成员的积极性和创造性要发挥出来，离不开良好的激励。
需要的满足、期望的实现是调动组织成员积极性的重要因素。
而追求较高的目标又是每个成员的理想和抱负，是每个人的工作动力。
组织如果能结合成员的个人需要和目标，设置具有一定挑战性和吸引力的目标，那么这一目标就会成为成员努力工作的激励源泉。
组织成员在肯定了目标的情况下，会激发出自身的内在潜力，并反映到工作的积极性上，奋发图强，创造出良好的工作绩效。
如果没有设立具有一定吸引力的目标，那么组织对成员的激励也就成了无根之木、无源之水，无法真正激发和鼓励成员的主动性和创造性，而没有成员的认同和努力，组织的活动也不可能取得良好的效果。
3.增强组织凝聚力的作用
组织作为由不同成员组成的一个整体，必须具有对其成员的吸引力和成员对组织的向心力，这种表明组织成员相互团结的程度和力量大小的标准可以称为组织凝聚力。
组织能否正常存在与发挥功能，其先决条件就是要具有一定的凝聚力。
而影响组织凝聚力的重要因素之一就是组织目标。
只有形成明确统一的组织目标，而且组织目标充分体现和反映了成员的共同利益并与成员的个人目标协调一致时，组织成员才有了协同活动的准则，组织才具有较强的向心力和凝聚力，才能使每个成员的思想、意志和行动统一和团结在一起，并激发出成员的工作热情和献身精神，为实现目标而努力拼搏。
没有目标的组织，成员缺乏团结努力的方向和动力，就会如同一盘散沙，组织的功能不可能发挥出来，必然导致失败。
4.为管理活动提供考核标准的作用
在管理实践当中，管理者无论是进行员工工作绩效的考核还是其它管理活动成效的考核，如果依靠主观印象和模糊的价值来进行，是不客观、不科学的，必然会打击员工的积极性和阻碍组织工作的进行。
因此组织必须具有一定的客观和科学的考核标准。
如果组织制定了科学的、可考核的目标，就可以按照目标的实现程度来作为员工绩效和管理成效的考核依据和标准，从而有效地调动起员工的积极性并实现对管理活动的有效控制和协调。
二、目标的性质
1.目标的两重性
由于管理活动具有自然属性和社会属性，一般说来，组织的管理目标同样可以划分为有两类不同性质的目标：
一是物质性目标，二是社会性目标。
其中物质性目标是指一个组织通过管理活动在物质生产或者是劳务活动中所要达到的效率和效益；
而社会性目标是指一个组织通过管理活动在维护、完善生产关系或调整人的社会关系方面所要实现的目的。
对于各种组织而言，物质性目标通常与物质文明的创造有关，以尽可能小的投入来实现达到尽可能大的产出和效果，例如企业设立的年度利润目标、市场占有率目标、销售总额目标等都属于典型的物质性目标。
而组织的社会性目标是指组织在推动精神文明的发展，促进组织成员在道德、觉悟、才能方面的全面发展，推动社会的综合进步和社会关系的改善方面所要达到的目的，如企业支持希望工程、进行其它与业务无关的社会公益等活动则体现了企业这种组织的社会性目标。
组织实现物质性目标和社会性目标并不存在根本矛盾，组织可以同时具有多重的物质性目标和社会性目标。
各类组织特别是企业、公司等经济性的组织，应当避免单单追求物质性目标而忽略了社会性目标的倾向。
对于一个有效的组织而言，应当将其协调起来，力求同时达成这两方面的目标。
2.目标的层次性
从另一个角度来看，组织的目标又可以概括为以下三个层次：
环境层目标、组织层目标和个体层目标。
（1）环境层目标
组织层目标是指组织外部的社会环境如国家、政府等加之于组织的目标。
如对于一个企业而言，其环境层目标体现为要合法经营、为社会提供所需的优质产品和服务，以不断提高人民的生活水平，同时创造出尽可能多的价值为国家提供更多的财政收入，并承担起提供就业，保护环境等社会责任。
（2）组织层目标
组织层目标是指组织本身作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
如一个企业不断提高经营管理水平，以增强自身的利润水平和自我改造、自我更新、自我壮大、自我发展的能力，并改善员工的生活、保障员工的工作安全，建设良好的工作环境等都属于组织层目标的体现。
（3）个体层目标
个体层目标是指组织的成员作为独立的个体，本身具有的个人目标。
如企业员工希望提高自己的工资收入和福利、减少工作时间、改善生活条件、培养兴趣爱好、实现个人成就和自我的全面发展等都属于组织个体层目标的体现。
在现实生活中，组织的三个层次目标之间存在一致的方面，也存在着矛盾的方面。
以企业为例，环境层目标和组织层目标的一致性表现为以下两个方面：
一方面社会的发展有赖于企业这一国民经济的基本组成细胞的发展和贡献，在现实中，一个国家的经济发展水平与其企业的经济实力息息相关，如美国作为当今世界上经济最发达的国家之一，美国企业在国际经济中也占有最举足轻重的地位；
另一方面，企业本身的发展也必须依靠宏观经济环境的保障，并实现自己的宗旨，向社会提供有价值的产品或服务，履行承担就业、保护环境等社会责任。
而环境层目标与组织层目标的矛盾性表现为：
一方面，企业存在着只顾自己的眼前利益、局部利益而损害社会和国家的长远利益和全局利益的倾向，例如由于对生产所衍生的废水废气进行无害化处理需要一定的成本，某些企业为了节省这部分的费用，不顾国家或地方政府的相关规定，直接排放废水和废气，造成对环境的污染和对人民身体健康的威胁；
另一方面，由于国家和社会对企业的要求太多太高，也会使企业不堪重负，难以自我积累和自我发展，如以前我国的国有企业普遍存在的“办社会”现象，使企业社会性、福利性的负担过重，经济任务反而建设不好。
而组织层的目标和个体层的目标也存在着既有一致又有矛盾的两重关系。
其中组织层目标和个体层目标的一致性表现为：
一方面，个人目标的实现必须以组织目标的实现为前提，另一方面，组织目标的实现也有赖于组织成员对组织目标的认同并做出贡献。
组织层目标与个体层目标的矛盾性表现为：
一方面，存在着组织只强调组织目标而有意或无意地忽略个人目标的差异性，强行要求绝对的行为一律化，结果造成员工积极性的挫败，组织目标无法达成；
另一方面，也存在着组织成员只强调个人目标而不愿意做出必要的“牺牲”和让步，为组织目标做出贡献，结果造成组织利益的损害，个人目标的实现也就失去依据。
将组织目标划分为三个层次来理解，有助于分析各层次目标之间的关系，处理各层次目标之间的矛盾。
管理者要了解各层次目标之间的矛盾统一关系，并在各层次目标之间尽可能取得和谐一致，才能使组织得到长期的生存和繁荣。
3.目标的时间性
无论什么性质的目标，都应当具有时间的内涵。
可以这样说，哪怕是最有价值的目标，如果没有时间的要求，也是毫无意义的。
而且时间往往还是实现目标的最困难之所在。
按目标所涉及时间的长短，可以把目标分为短期目标和长期目标，一般把涉及时间跨度在1年以下的目标称为短期目标，5年以上的目标称为长期目标。
同一个组织的短期目标和长期目标之间应当形成一种整体的关系，短期目标的制定应当以长期目标为依据，长期目标的实现又依靠短期目标的达成为基础，确定短期目标的过程实质上也就是确定长期目标实现的前后顺序的过程。
4.目标的可考核性
目标要发挥为管理活动提供考核标准的作用，就意味着目标本身必须是可以被考核的。
而使目标具有可考核性的最好方法就是使之定量化、数量化。
在组织中定性的目标是不可缺少的，而管理者在组织中所处的地位越高，定性的目标就可能越多。
但在某种意义上来说，定性目标是具有一定模糊性的目标，虽然可以考核，但考核结果不可能和定量的目标一样准确。
因此要尽可能对制定的目标提高其可考核的程度。
但这并不意味着对所有定性的目标都简单地进行数量化，这种做法具有一定的危险性，可能会造成管理工作的误区，如中学教育是否应以升学率作为主要目标的争议。
第二节管理的本质
管理作为人类的一种普遍的社会活动，起源于社会成员在劳动过程中的集体性和社会生活中相互交往的必要性，是人类社会任何发展阶段都具有的现象。
人类在发展过程中，个人的力量是微小和有限的，要有效地适应自然并改造自然，就必须共同劳动，把个人的力量集合起来，形成一个集体。
而集体要有效地发挥功能，就必须有组织、有秩序、有分工，这就离不开管理。
管理在社会劳动过程中发挥着特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素结合成有机体，使各种生产要素发挥各自的作用。
而无论是管理的哪一项具体职能，从根本上来说都发挥着协调的作用，通过计划、组织、控制、激励等管理职能的运作，实现协调各种资源的利用，协调各种活动的安排，协调劳动者的人际关系、协调劳动者和生产资料的关系，从而实现各种要素的有机组合和劳动的目的。
因此，从管理职能的角度上来看，管理的本质就是协调。
中国儒家的管理哲学所主张的“和为贵”其实也在一定程度上反映了对协调是管理本质的理解。
如孔子在《论语·
季氏》中讲道：
“盖均无贫，和无寡，安无倾。
”意思就是要使财富平均，便没有贫穷的存在，和人民和睦团结，便不会觉得人力不够，使境内安定，国家便不会有倾灭的危险。
孟子在《孟子·
公孙丑下》中指出：
“天时不如地利，地利不如人和。
”，说明人际关系协调的重要作用。
而荀子在《荀子·
富国》中指出：
“百姓之群，待之而后和。
”，是说老百姓组成的组织要依靠管理而得到协调。
“和”从管理者的行为看，是所谓的调和，从管理的效果来看，是所谓的和谐，把二者综合起来看，就是协调。
孔子还讲了一个故事说明协调的作用，大意是颜氏一门中有三个人驾驭马车，但其驭马方式各不相同：
在颜夷的驾驭下，马儿知道车上有货物而觉得很沉重，知道车上有人而感到很害怕，如果这匹马会说话，它会说：
“快跑吧！
不然的话，主人会把你杀掉！
”在颜沧的驾驭下，马儿知道车上有货物，但不觉得沉重，知道车上有人，却觉得应该尊重他，如果马儿会说话，它会说“快点跑吧，有人在支使我呢！
”在颜无父的驾驭下，马儿虽然知道车上有货物却觉得很轻松，知道国上有人却觉得很友好，因而越跑越欢。
在三个驭手中，孔子最欣赏颜无父，认为他“御马有法矣”，“法得，则马和而欢。
”
美国管理学家孔茨（HaroldKoontz）认为：
“许多管理学界的权威人士认为，协调是主管人员的一个独立职能，然而，把它看作是管理的本质，似乎更加确切一些。
因为，使个人工作与集体的目标相互协调，正是管理的目的。
从另外一个角度来看管理的本质，从管理对象的角度而言，管理的本质就是对人的管理。
在一切管理活动中，人具有特殊的地位和作用，无论是对事、对人、还是对物的管理都要通过人才能进行，而其中对事和对物的管理可以统称为间接管理，对人的管理才属于直接管理。
可见，人是生产力中最积极、最主动的因素，只有人才能成为管理的核心。
早在100多年前，马克思在《资本论》中说过：
“凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队需要一个指挥一样。
”而美国当代管理大师德鲁克（D·
F·
Drucker）也指出，作为管理者，事情千头万绪，但他的作用却好像一个交响乐队的指挥家，通过他的领导，使本来嘈杂的各种乐器，合成了一曲生动的完整的音乐。
但不同的是，指挥家不需要作曲，他有作曲家的总乐谱，只需要作为作曲家的解释者，而“管理者既要是一个作曲家又要是一个指挥。
”德鲁克还进一步明确指出，在所有的管理资源中，人的资源是最丰富、最有才能、最有潜力的资源，是最大的资源，它制约着其它资源的挖掘和利用。
可见，从管理的对象的角度看，管理的本质就是对人的管理。
第三节管理的环境
环境指的是对组织的活动和绩效具有一定潜在影响的外部机构或力量。
任何组织都不是独立存在的，而是在一定的环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会制约组织活动的方向和内容的选择。
组织的外部环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供有限条件，同时也对组织的活动起着制约和影响的作用。
对组织活动有着重大作用的环境本身具有一定动态性，也在不断的发生变化，这可能给组织带来不同程度的影响。
所以管理者必须要认识环境、分析环境并研究环境，了解外部环境的变化规律和演变特点，并采取相应的措施，积极利用环境变化可能带来的机会，努力避免环境变化可能带来的威胁，使组织成功地生存和发展下去。
影响组织管理的外部环境可以分为两大类，一类是组织的外部一般环境，包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境四个方面；
另一类是组织的外部具体环境，包括公众压力集团、供应商、政府、顾客和竞争者五种。
一、一般环境
组织的外部一般环境或称为总体环境，是指在一定时空内存在于社会中的各类组织都会面对的环境，内容庞杂，大致可以归纳为以下四个方面：
1.经济环境
经济环境指的是影响组织，特别是企业、公司这一类经济组织的活动的重要环境因素。
它主要包括宏观经济环境和微观经济环境两方面的内容。
（1）宏观经济环境
宏观经济环境主要指的是国内外经济发展水平和速度以及其相应的反映指标，包括国际经济走势、国内经济发展状况（国民收入、国民生产总值等）、国家的宏观经济政策（财政、税收、信贷、外汇等）等等。
如美元对人民币的汇率走势，对在中国境内经营的美国公司来说，就是一种宏观经济环境的影响力量。
总的说来，宏观经济的繁荣会为企业等经济组织的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有的经济组织带来生存的困难。
（2）微观经济环境
微观经济环境主要指组织所在地区或所需要服务地区的物资供应、资金供给、劳动力状况、价格水平、消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素影响着企业经营管理的各个方面。
2.政治环境
政治环境包括国际政治环境和国内政治环境，主要是指国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织的活动有着不同的限制和要求。
即使是社会制度不变的同一个国家，在不同时期，其政府的方针特点和政策倾向也可能发生种种改变。
组织必须对其活动涉及国家和地区的政治环境进行了解和研究，使组织的活动能符合当地社会的规定的利益，以受到相应的保护和支持，从而得到生存和发展的空间和机会。
3.社会环境
社会环境主要包括自然环境和社会文化环境两方面。
自然环境是指对组织运作有一定影响的地理位置、气候条件、以及自然资源分布等因素。
地理位置和资源状况可能影响和制约在不同地区不同产业的企业的经营活动，如企业是否靠近原料产地会影响到企业的资源获取的难易程度和获取成本的高低。
社会文化环境包括一个国家或地区的居民的教育程度、文化水平、思想观念、风俗习惯、价值观和社会伦理道德观等等。
无论个人或组织都会置身于一定的社会文化环境中，社会文化和伦理的各种因素会影响人们的需求层次、影响人们对组织活动和行为的态度。
因此组织要得到认同和承认，组织的行为必须符合社会规范的要求以及人们的价值准则。
4.技术环境
在当代社会中，任何个人与组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件都反映着一定的技术水平。
技术是简单的日常生活以及复杂的生产活动的重要手段，社会的技术进步会影响组织活动的效率。
在一般环境的四个组成部分中，技术环境可以说是发生最迅速变化的环境因素之一。
现代科学技术迅猛发展，技术更新换代的周期日益缩短，高新技术层出不穷，这就要求组织必须关注技术环境的变化，并同不断发展的技术趋势保持动态平衡，否则就可能面临被淘汰的命运。
二、具体环境
组织不仅要在一般环境中生存，而且还在特殊领域内进行活动。
一般环境对不同类型的组织都会产生程度不同的某些影响，而具体环境则是指那些与组织活动的具体领域有关的特殊环境，它们只会直接、具体地影响到某类组织。
可以这样说，具体环境对于每一组织而言都是不同的，并会随着条件的变化而改变。
对于绝大多数的组织而言，具体环境一般包括供应商、顾客、竞争者、政府和公众压力集团五个方面。
1.供应商
组织的顺利运转需要从外部获取和输入各种要素，供应商指的就是为组织提供各种所需输入的资源和要素的其它组织或个人。
如对于企业而言，需要股东、银行、财务公司等机构来保证持续的资金供给，需要其它企业或公司来保证机器、设备、原材料及能源的及时提供，甚至于还需要学校或人才市场来保证其人才的供给。
这些涉及的各种主体都属于企业的供应商，如果缺乏其中的任何一项供给，企业的有效运转就会发生困难。
因此管理者应当寻求以尽可能低的成本和低价来保证所需输入的持续稳定供应。
2.顾客
任何组织都是为满足特定顾客的需要而存在的。
顾客是吸收组织输出品的主体。
顾客的需求量、需求结构和需求偏好都会发生变化，从而给组织的活动造成重大的影响。
因此管理者必须对顾客进行详尽的研究，了解顾客需求及口味的变化，才能产生有效活动成果。
3.竞争者
几乎所有的组织都存在一个或更多的竞争者。
由于竞争者在供应商和顾客等方面都具有一定的相似性，因而竞争者之间必然会形成一定的竞争和争夺。
这要求管理者必须要了解竞争者的数量和分布，以及各自的规模、资金和技术实力，以确定对自身的威胁程度，并制定相应的应变措施，从而确保本组织能在各种资源和市场的争夺中取得胜利。
4.政府
在组织活动的特定区域的政府机构通过制定各种规章法令，对组织的运作和活动的各个方面会产生极大的制约作用。
某些组织因为业务的特殊性，甚至会受到政府机构的仔细监察。
如上市的公司必须遵循证监会的规定，而要进行食品或药品生产的企业必须经过食品或药品管理局的审查和批准等。
管理者应当重视和了解政府的相关规定和政策，避免组织出现违反政府规章法令的行为，影响组织的生存和发展。
5.公众压力集团
公众压力集团是指组织外部具有特殊利益的组织或机构，也会对组织与其利益相关的活动产生一定的影响。
如各种环境保护的民间组织，可能会对企业污染环境的生产和经营进行阻挠，甚至联合抵制或威胁。
现代社会中，各种特殊利益集团对组织的运作产生越来越大的影响，管理者应当意识到这些利益集团对管理活动的影响作用，并加以研究。
上述的四种一般环境因素和五种具体环境因素不是孤立地发生作用的，它们相互作用、相互影响、相互制约并共同构成了组织的外部总体环境，对组织及其活动产生影响和制约。
管理者应当了解环境、研究环境并适应环境，以达到组织的目标。
第四节管理的对象
管理活动作为人类社会一种普遍的现象，都是针对一定的管理对象而展开的。
而研究什么是管理对象，也就是研究到底“管理什么”的问题。
管理的对象从本质上来说，实际上就是管理的客体。
关于什么是管理对象的问题，存在着不同的观点和认识。
传统的管理理论把物（包括事）作为主要的管理对象，而人只看成是物的附属品，其相应的管理活动围绕着如何改进工作方法、提高工作效率而进行；
行为科学管理理论则把对人的管理放在首位，重视人的因素，认为要调动人的主动精神和积极性，挖掘人的潜在能力。
现代管理理论认为，无论是何种类型或性质的组织，管理的对象都应当包括人、财、物、时间和信息五个方面。
1.人
人是管理系统中最重要的要素。
人在管理活动中具有双重的地位，既是管理主体，又是管理客体。
也就是说人在管理活动中，不是充当管理者，就是充当被管理者，甚至有的人本身就具有既是管理者又是被管理者的两重角色。
虽然管理活动还包括对其它对象的管理，但对其它任何对象的管理都是依靠人去推动和执行的。
作为一种社会行为的管理过程实质上是人们相互之间发生复杂作用的过程，各个环节的能动主体是人，因此人与人的行为是管理过程的核心。
而对人进行管理的根本目的，就在于最大程度地调动起人的积极性、主动性和创造性，充分激发人的潜力，使组织获得最大的人力资源的产出。
2.财
财是指组织所拥有的各种经济资源的价值表现，通常表现为组织拥有的货币资金。
在市场经济中，财力作为经济资源的价值形态，具有特殊的地位和作用。
财力的使用和分配是否合理，直接决定着对其它资源的使用和分配是否合理。
当代经济学的研究表明，市场经济中是货币资金的运动支配着商品运动。
而在管理实践当中，对组织财力资源的认识和使用，往往决定了其它资源运用的效率和效果。
而一个组织的运作效率如何，也可以通过其财力资源的利用效率进行考察和衡量。
对财力资源进行管理的根本目的，就是要做到财尽其力，以有限的资金去创造出更多的价值。
3.物
物是一个组织进行活动和维持运作所必不可少的物质要素和物质基础，如企业中的机器、设备、原材料和能源等。
物和财一样，在管理中是被动的，但它们又是管理发挥作用所不可缺少的要素。
对物进行管理的根
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