自考管理学原理复习重点Word文件下载.docx
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实行有差异的计件工资制
⑤
工人和雇主双必须来一次“心理革命〞
⑥
把方案职能同执行职能分开
⑦
实行职能工长制
⑧
在管理控制上实行例外原那么
2法约尔管理理论要点？
企业职能不同于管理职能
管理教育的必要性和可能性
管理的十四原那么
管理要素：
方案、组织、指挥、协调、控制
3韦伯理想行政组织体系特点？
明确的分工
自上而下的等级系统
人员的考评和教育
职业管理人员
遵守规那么和纪律
组织中人员之间的关系
4霍桑实验结论？
职工是“社会人〞
企业中存在着“非正式组织〞
新型领导能力在于提高职工的满足度
存在着霍桑效应
5战略管理特点？
系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
6全面质量管理特点？
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程法
管理的系统法
持续改良
基于事实的决策
与供互利的关系
7卓越绩效标准的核心价值观？
①领导作用。
②顾客为向导。
③有组织的和个人学习。
④尊重员工和合作伙伴。
⑤灵敏性。
⑥关注未来⑦管理创新。
⑧基于事实的管理。
⑨公共责任与公民义务。
⑩重在结果和创造价值。
⑪、系统观点
第三章：
管理环境、社会责任、管理道德
1一般环境；
亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境和全球化环境等。
2环境不确定性；
指组织环境的复杂程度和变化程度。
3社会责任；
指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等面所承当的职责和义务。
4管理道德；
指规定行为是非的惯例或原那么。
1一般环境容？
经济环境、政治环境、法律环境、社会文化环境、全球化环境
2具体环境容？
顾客、供给商、竞争者、其它因素
3管理道德影响因素？
除了由管理者所处的道德阶段影响外，还受到管理者的个人特征、组织构造、组织文化以及道德问题的强度。
第二篇：
方案工作
第四章：
方案工作概述
1方案工作；
指制定方案，就是根据组织外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期组织所要到达的目标以及实现目标的法。
2限定因素原理；
指在方案工作中，越是能够了解和找到对到达所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行案。
3诺原理；
指任一项方案都是对完成某项工作所做出的诺，诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
4灵活性原理；
指方案工作中表达的灵活性越大，那么由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
5改变航道原理；
指方案工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要到达的目标而重新制订方案就越重要。
1方案工作的根本特征及意义？
特征：
目的性，主导性，普遍性，经济性，
①弥补不肯定性和变化带来的问题
②有利于管理人员把注意力集中于目标
③有利于更经济地进展管理
④有利于控制
2方案工作程序？
估量时机、制订目标、考虑方案工作的前提、确定可供选择的案、比拟各种案、制订辅助方案、通过预算使方案数字化。
第五章：
目标与战略
1目标；
根据组织的使命而提出的组织在一定时期所要到达的预期成果。
2目标管理；
让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制“并努力完成目标的一种管理制度或法。
1目标性质？
突破性目标和控制性目标、目标的纵向性、目标的网络性、目标的多样性、时间性、可考核性
2目标作用？
为管理工作指明向
鼓励作用
凝聚作用
目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
3目标管理特点、过程〔步骤〕、局限性？
①目标管理是参与管理的一种形式
②强调“自我控制“
③促使下放权力
④注重成果第一的针
过程：
①建立一套完整的目标体系
②组织实施
③检查和评价
局限性：
①对目标管理的原理和法宣传得不够
②没有把指导针向拟定目标的各级管理人员讲清楚③目标难以确定
④目标一般是短期的
⑤不灵活的危险
第六章：
预测与决策
1预测；
指对未来环境所做出的估计
2决策；
为到达一定的目标，从两个以上的可行案中选择一个合理案的分析判断过程。
3程序化决策；
指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进展重复处理。
4非程序化决策；
又被称为构造不良的决策，表现为决策的新颖，无构造，具有不寻常的影响。
5德尔菲法；
又称专家预测法，背对背地征询意见，以趋于意见达成一致，是直观法的一种。
1预测的作用及步骤；
帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。
使方案的预期目标可能变化的围环境与经济条件保持一致
事先了解方案实施后可能产生的结果
步骤：
提出课题和任务
调查、收集和整理资料
建立预测模型
确定预测法
评定预测结果
将预测结果交付决策
2决策地位？
决策是管理的根底
决策是各级、各类管理者的首要工作
3正确决策的特点？
有明确而具体的决策目标
以了解和掌握信息为根底
有两个以上的备选案
对控制的案进展综合分析和评估
追求的是最可能的优化效应。
组织工作
第七章：
组织工作概述
1组织工作：
就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活动过程。
1组织工作特点？
组织工作是一个过程
组织工作是动态的
组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
2影响组织构造的选择因素？
技术、环境、规模、组织的生命期以及战略
3组织工作原理〔各原理定义〕
目标统一原理：
指组织中每个部门或个人的奉献是有利于实现组织目标，组织构造就越是合理有效。
分工协作原理：
指组织构造越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的
协调，组织构造就越是精干、高效。
管理宽度原理：
指组织中管理者监视管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
责权一致原理：
指在组织构造设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织构造就越是有效。
集权与分权相结合的原那么：
指对组织构造中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
稳定性与适应性相结合的原理：
指越是能在组织构造的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章：
组织构造设计与类型
1职位设计；
就是将假设干工作任务组合起来构成一项完整的职位
2管理宽度：
又称管理幅度，指管理者有效地监视、管理其直接下属的人数
3部门；
指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4直线型组织构造；
又称单线型组织构造，是最早使用的一种构造类型，也是最为简单的一种类型，指在这种构造中职权从组织上层流向组织的基层。
5职能型组织构造；
又称多线性组织构造，是采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者。
1影响管理宽度因素？
①管理者与其下属双的能力
②面对问题的种类
③组织沟通的类型及法
④授权
⑤方案
2部门划分原那么？
①力求最少
②组织构造应具有弹性
③确保目标的实现
④指派平衡
⑤检查部门分设
3直线型构造优缺点？
优点：
构造比拟简单，责任与职权明确
缺点：
业务比拟复杂，部门间协调差。
4职能型构造优缺点？
分工较细，能充分发挥专业管理作用，减轻上层管理者的负担，以集中注意力实现自己的职责
。
阻碍组织的统一指挥，容易造成领导混乱，不利于明确划分职责与职权。
各职能不能很好的配合，横向联系差，对环境变化适应性也差，不够灵活，不利于培养上层管理者。
5直线参谋型构造优缺点？
各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进展有效管理。
每个部门都是由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行格的制度要求。
上下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，不能集思广益地作出决策，各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，。
整
个组织系统的适合性较差，对于规模大，决策时需要考虑因素复杂的组织不太适用。
6事业部、矩阵构造？
灵活性，适应性强
稳定性差，意见不一致导致对工作无所适从。
第九章：
组织中的职权配置
1职权；
是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力
2直线职权；
是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力。
3参谋职权；
是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
4职能职权；
是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部份是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
5授权；
指上级授给下属一定的权力，使下级在一定的监视之下，有相当的自主权、行动权
6集权；
意味着权力集中到较高的管理层次
1授权的步骤？
将任务委派给承受授权的下属，并明确应当取得的成果
将完成任务所必需的职权授予下属
使下属承当起对所承受的任务、成果要求和职权的义务。
2有效授权的要求？
要有善于承受不同意见的态度
要有放手的态度
要允别人犯错误
要善于信任下级
要善于适度控制
3集权的标志、特点及影响因素？
标志：
①决策数目
②决策的重要性及影响面
③决策审批手续的简繁
①经营决策权大多集中在高层领导
②对下级的控制较多
③统一经营
④统一核算
因素：
①决策的重要性
②高层主管对一致性的针政策的偏好
③组织的规模
④组织的历史
⑤最高主管的人生观
⑥获取管理人才的难易程度
⑦手段
⑧营运的分散化
⑨组织的变动程度
⑩外界环境的影响
4实现员工活性化途径？
营造促进活性化的文化
组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。
选拔适合活性化文化的员工
对员工进展不懈的培训和教育
建立促进活性化的考核评价制度
5委员会制优缺点？
①集思广益
②协调
③防止职权过于集中
④下级参与管理
⑤加强沟通
⑥代表集团利益
⑦有利于管理者的成长
①消耗时间和本钱高
②妥协与犹豫不决
③职责别离
④一个人或少数人占支配地位
6如正确利用委员会制？
①权限围
②规模确实定
③选择委员
④议题的选择
⑤主席的选择
⑥决议案的审核
第十章：
组织变革
1组织变革；
指组织面对外部环境和部条件的变化而进展改革和适应的过程。
2业务过程再造；
对组织业务过程进展彻底的变革
1如营造促进变革的文化？
变革不会一蹴而就，要取得效果和成功，是需要花费时间的
变革必须齐头并进，并且必须从问题的原因着手
要使人们认识到并体会到变革的收获
2六西格玛管理六步法？
确定你所提供的产品或效劳是什么
明确你的顾客是谁，他们的需要是什么
为了向顾客提供使他们满意的产品和效劳，你需要什么
明确你的过程
纠正过程中的错误、杜绝无用功
对过程进展测量、分析、改良和控制，确保改良的持续进展
3业务过程再造特点？
思维模式的彻底改变
以过程为中心进展系统改造
创造性地应用信息技术
第四篇：
人员配备工作
第十一章：
人员配备工作概述
1人员配备：
指对管理者进展恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备适宜的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。
1人员配备的重要性？
人员配备是组织有效活动的保证
人员配备是组织开展的准备
2人员配备的原理〔各原理定义〕
职务要求明确原理：
指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
责权利一致原理：
指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
公开竞争原理：
指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
用人之长原理：
指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
不断培养原理：
指任一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承当的职务，就越是需要他们去不断地承受培训和进展自我培养。
第十二章：
管理人员的选聘、考评和培训
1职务轮换：
使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作容，得到各种不同的经历，为其今后在较高层次上任职打好根底。
1选聘式〔外部选聘优缺点〕？
部选拔：
①可了解侯选
人的优缺点，以判断其是否适合新的工作
②组织成员对组织历史现状较了解，能较快的胜任工作。
可鼓励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。
可提高组织成员的士气，使其有一个良好的工作情绪
可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如。
①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织有大量空缺时，往往发生“青黄不接〞的情况。
②会造成近亲繁殖。
组织没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。
外部选拔：
①有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招到第一流的人才。
②可防止近亲繁殖。
③可防止组织没有提拔到人的积极性受挫。
可节省在培训上所消耗的大量时间和费用。
①由于不了解应聘者的实际情况，不容易做出客观评价，有时会造成很大的失望。
②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一个熟悉的过程。
③如果组织中有胜任的人未被选用，那么从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
2管理人员选聘应注意的问题？
选聘条件要适当
主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。
注意侯选人的潜在能力
正确对待文凭与水平的关系
敢于启用年轻人
3管理者考评的必要性及要求？
必要性：
通过考核可以了解管理者的工作质量
考评是选拔和培训管理者的需要
考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
考评是奖励的合理依据
要求：
考评指标要客观
考评法要可行
考评时间要适当
考评结果要反响
4管理者考评的式与法？
式：
自我考评、上级考评、群众考评
考试法、成绩记录法、比照法、自我考评法、模糊数学法
5管理培训的容？
政治思想教育
业务知识
管理能力
6做好管理者培训工作应注意的问题？
培训工作必须与组织目标相结合
上级管理者必须支持并参与培训工作
教员问题
学习是自愿的
培训容必须满足受训者的需求
培训法必须有效
理论与实践必须相结合
第五篇：
领导工作
第十三章：
领导工作概述
1领导工作：
指对组织每个成员和全体成员的行为进展引导和施加影响的活动过程。
1领导工作的作用？
有效、协调地实现组织目标
有利于调动人的积极性
有利于个人目标与组织目标结合
2领导工作原理〔各原理定义〕
指明目标原理：
指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，那么人们为实现组织目标所做的奉献就会越大。
命令一致原那么：
指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双对最终成果的责任感也就越大。
直接收理原理：
指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
沟通原理：
指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
鼓励原理：
指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的奉献。
3领导者修养容？
懂得领导者的知识
移情作用
客观性
自知之明
第十四章：
团队
1团队；
指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
2过程改良团队；
指改良或开发某个具体业务过程的工程团队
3工作团队；
对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作
4自我管理团队；
指直接收理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
1团队好处？
〔组织〕
协同过程设计或问题的解决
客观分析困难和时机
促进跨职能的沟通理解
质量和劳动生产率的提高
更大的创新
运营本钱的减少
增加对组织使命的承诺
对变化更灵活的反响
⑨
人员离职流动率及缺勤率的降低等。
2团队形成条件及开展过程？
P313
形成条件：
指导委员会、团队的构造、领导和成员、团队的推进者
开展过程：
形成阶段、震荡阶段、规阶段、执行阶段
第十五章：
沟通
1沟通；
指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反响效果的过程。
2正式沟通；
指在组织系统，依据组织明文规定的原那么进展的信息传递与交流。
3非正式沟通；
指通过正式组织途径以外的信息流通式。
二、问答
1人与人沟通特殊性表现？
既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通
沟通不仅是消息的交流，而且还包括情感、思想、态度、观点的交流
人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义
在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
2沟通的目的与作用？
目的：
是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。
作用：
使组织中的人们认清形势
使决策更加合理和有效
稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
3正式沟通的优缺点？
沟通效果好，比拟肃，约束力强，易于XX，可以使信息沟通保持权威性。
很刻板，沟通速度慢。
此外还存在信息失真或扭曲的可能。
4非正式沟通优缺点？
沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的幕新闻。
难于控制，传递信息不确切，容易失真，可能影响组织的凝聚力和人心稳定。
5选择沟通法考虑因素？
沟通的性质、②沟通人员的特点、③人际关系的协调程度、④沟通渠道的性质、
6沟通原那么及有效沟通要求？
原那么：
①明确原那么、
②完整性原那么、
③使用非正式组织原那么、
①表达清楚、
②传递准确、
③防止过早评价
、④消除下级人员的顾虑、
⑤管理者积极进展沟通、
⑥对情报沟通过程加以控制
7论述沟通障碍及控制？
P345
障碍：
主观障碍、客观障碍、沟通式的障碍
控制：
收集工作、加工处理信息、传递的控制
第十六章：
鼓励
1鼓励：
指管理
通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
1）经济人：
——X理论
多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作。
多数人没有雄心，不愿负任责任，而心甘情愿地受别人指导。
多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们为到达组织目标而工作
多数人干工作都是为了满足根本的需要，只有金和地位才能鼓励他们工作
人大致可分为两类，多人都是符合上述设想的人，另一类人是能够自己鼓励自己，能够抑制感情冲动的人，这些人应承当管理的责任。
2）
社会人：
①从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。
职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。
职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
3）复杂人：
——超Y理论
1人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的开展和生活条件的变化而发生改变。
人在同一时间各种需要和动机，安们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理式会有不同的反响，因此没有适合于任组织、任时间、任个人的统一的管理式
4）自我实现人：
马斯洛提出的——Y理论
一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。
在适当条件下，一般人不仅会承受某种职责，而且还会主动录求职责。
大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性
在自我满
升级会员 