哈工大管理学教案Word格式文档下载.docx
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3）管理的艺术性更重要的特征是它的创造性。
管理是科学又是艺术，管理的科学性与艺术性并不是互相排斥的，而是相互补充的。
所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。
第2章 管理理论的产生和发展
1、简述科学管理理论的主要观点
1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起来，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资，促进生产的发展。
2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法（建立规章制度，科学化制度化）代替旧的经验管理。
管理是一门科学。
3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
互惠互利。
2、简述泰罗提出的管理制度
1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2）在工资制度上实行差别计件制。
按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。
3）对工人进行科学的选择，并通过培训加以提高。
4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
3、简述法约尔的14条管理原则
1）分工。
人员分工越细，工作效率越高。
2）权威。
除非他们具备个人威信，否则很难总是强迫人服从。
3）纪律。
纪律来自于组织各级别的有效领导、公平的制度和对违纪行为的合理处罚。
4）命令统一。
每名员工必须受命于一人。
5）统一领导。
组织内部围绕同一目标的工作应该由同一经理在同一计划指导下进行。
6）个人利益服从全局利益。
7）报酬。
工作的报酬应该对员工和雇主都公平。
8）集权。
问题的关键在于找到集中权力的度。
9）等级。
组织的权力，上至最高管理层、下至基层从大到小分配。
10）秩序。
材料和人员按时到位。
11）公平。
管理者对下属应友好、公平。
12）员工稳定。
员工流失率高会破坏组织的高效运转。
13）主动性。
下属可以自由地构思计划并付诸实施。
14）公司精神。
加强团队精神会使企业更团结。
4、简述霍桑实验的主要观点
1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。
正式组织是管理当局根据实现组织目标的需要而设立的，非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的。
3）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。
5、简述麦格雷戈的“X理论－Y理论”
X理论
麦格雷戈认为，按“X理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；
人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；
一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；
人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于以上观点，管理者对员工采取强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
Y理论
Y理论对人性的认识同X理论恰好相反。
具体观点是：
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像看戏和休息一样自然，人们对工作的好恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解；
外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。
相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制；
在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；
大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力；
在现代社会中，人的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于这种对人性的乐观的认识，持有“Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。
6、简述当代管理理论的主要观点
1）管理科学学派。
指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
用数学方法进行建模、分析和解决管理问题。
2）系统方法。
系统方法把组织看作统一、目标明确、由相关部分组成的系统。
系统方法认为组织作为一个系统，由相互依存的众多要素组成。
系统思想追求的是整体大于部分之和的情况。
3）权变方法。
权变管理思想强调：
管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。
权变方法代表了现代管理理论的一个重要转折点。
4）管理决策学派。
管理决策学派认为，绝大多数的人类决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，现实中的人或组织都只是具有有限度的理性。
5）管理过程流派。
其主要观点为管理人员做些什么和如何做好这些工作，侧重说明管理工作实务。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：
计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励）、控制职能。
第四章 组织环境和自然环境
1、简述组织环境的不确定情形
依据企业所面临环境的复杂性和动态性这两项标准，可以将组织环境划分为四种不确定性情形：
1）低不确定性：
简单和稳定的环境。
组织环境中的构成要素相对较少，这些要素不发生变化或仅有缓慢的变化。
2）较低不确定性：
复杂和稳定的环境。
随组织所面临环境要素的增加，环境的不确定性程度会相应升高。
大量的不同质要素的存在，使企业的经营管理工作复杂化。
环境各构成要素能基本保持不变或变化缓慢。
3）较高不确定性：
简单和动态的环境。
环境复杂性不高，但环境中某些要素发生动荡的或难以预见的变化。
4）高不确定性：
复杂和动态的环境。
组织面临许多不同质的环境要素，经常有某些要素发生重大的变化，且这种变化很难加以预料。
环境的不确定性，一方面要求管理者能积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；
另一方面，组织不能只是被动地适应环境，必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。
由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。
2、简述组织的一般环境
1）政治和法律环境。
政治和法律环境指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。
还有一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性。
不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
组织要适应环境而不可能决定环境。
2）社会环境。
社会环境包括人口、生活方式和社会价值观。
人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。
人口素质以及人们的生活方式等在不断地变化，组织提供的产品和服务必须随之变化。
必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期。
3）经济环境。
经济环境分宏观经济环境和微观经济环境。
经济状况和发展趋势关系是组织成功的关键，是影响其经营活动的成为重要的因素。
经济环境均随时间而变化。
4）技术环境。
影响组织活动的产品或工艺的新发展以及在科学上的进步对组织活动过程和成果的影响。
包括产品、工艺和材料的新发展，物理等基础科学的进步。
科技进步会促进组织活动过程中物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使组织变得更加高效。
3、简述组织的特殊环境
1）供应商。
供应商泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
组织要重视与供应商的关系，保持与供应商的密切联系。
另外，要充分发挥供应商的积极性和合作精神，帮助企业提高经济效益；
在市场竞争激烈或企业陷入困境时，得到供应商的支持和援助。
2）顾客。
指组织产品或服务的购买者：
出于直接使用目的而购买；
为再加工或再销售目的而购买；
潜在需求者。
企业的一切生产经营活动都围绕市场需求进行。
明智的企业需要对顾客关系予以高度重视。
3）竞争者。
竞争者是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。
包括现在生产和销售与本企业相同产品或服务的企业、潜在的进入者以及替代品制造厂商等。
4）政府机构及特殊利益团体。
政府机构是社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制。
企业必须正确对待和努力协调与政府的关系。
特殊利益群体（包括工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒介等）代表团体和反映公众利益要求的团体，也会对企业经营行为产生某种影响和制约。
第5章 组织文化
1、简述组织文化的特征
1）成员的一致性。
雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度。
2）团体的重要性。
工作活动围绕团队组织的程度。
3）对人的关注。
考虑结果对组织中的影响程度。
4）单位的一体化。
鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
5）控制。
监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
6）风险承受度。
鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。
7）报酬标准。
依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
8）冲突的宽容度。
鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。
9）手段－结果倾向性。
管理更注意结果或成果。
10）系统的开放性。
组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。
2、简述组织文化对组织的影响和作用
1）促进思想观念共同化。
组织文化有强有力的激励作用，可以促进企业凝聚力的增强。
在增强凝聚力的同时，组织文化还可以成为强有力的激励机制，激励职工为实现自我价值和企业目标而勇于献身，不断进取。
2）促进思维方式共同化。
共有的思维方式会提示组织成员应该学习什么，个人学习和经历的结果再经过沟通和理解，会变成共有的东西，逐渐把个人层次的知识和经验变为大家共有的知识和经验。
3）促进行为规范共同化。
在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能，可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规定范围内起约束作用的功能。
如此，组织文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各方面产生全面而深刻的影响。
第7章 管理的国际化
1、简述组织国际化的四个阶段
一个组织发育成一个全球性的组织主要经过以下几个阶段：
1）出口产品阶段。
这是走向国际化的被动的一步。
组织没有做出认真的努力来打开国外市场，组织签订的国外定单大多是对方主动找上门来的。
2）直接销售产品阶段。
组织主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。
公司没有向国外正式派驻人员。
在销售方面，根据业务定期地派遣公司雇员到国外出差或通过雇佣外国的代理商、中间商来代理组织的产品。
在制造方面，同外国公司签订合同，制造自己的产品。
3）合资合作开发市场阶段。
管理层给予其他公司商标、技术或产品规范的许可或特许经营权。
合资企业是一种更为常用的实现形式，还可以建立战略联盟。
当组织在外国建立一个外国子公司，表示它要全力以赴地进行全球经营。
4）全球经营阶段。
即在全球范围内配置资源。
2、简述衡量民族文化间差异的四个方面
1）个人主义与集体主义。
个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人人只关心自己的或直系亲属的利益。
集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征。
集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。
2）权力差距。
一个权力差距大的社会承认组织内权力的巨大差别，雇员对权威显示出极大的尊敬。
权力差距小的社会尽可能减少不平等。
3）不确定性规避。
衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度。
低不确定性规避的社会：
其成员沉着地接受不确定性，人们或多或少对风险泰然处之，还很能容忍不同于自己的行为和意见。
在这样的社会中，人们感到相当安全。
我们用人们日益增长的焦虑来表征一个高不确定性规避的社会。
人们表现出高度的神经紧张、压力和进取性。
他们创建机构来提供安全和减少风险。
他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍。
在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终身雇佣是一种普遍实行的政策。
4）生活的数量与质量。
有的民族文化强调生活的数量：
过分自信和物质主义。
有的民族文化则强调生活的质量：
强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
第8章 企业家与创新
1、简述企业家和现有企业管理者之间的五点差异
1）成就需要。
企业家成就需求较高。
2）控制点。
企业家和管理者都倾向于认为命运之弦操纵在自己手中。
3）容忍风险。
愿意承担一定风险，追求高资产回报率。
4）容忍情况不明朗。
5）A类行为。
指在最短的时间内完成最多的工作的心理驱动力，而且不顾他人的反对。
第10章 决策
1、简述决策的基本原则
1）系统原则；
利用系统理论进行决策，是科学化决策必须遵循的首要原则，是实现决策整体化、综合化和满意化的保证。
2）信息原则：
信息是决策的基础，信息资料的质量是决策成功的前提和保证；
3）可行性原则：
符合客观规律、以科学理论做指导；
4）民主集中制原则：
在民主讨论的基础上实行正确的集中；
5）创新原则：
打破常规和原有的定式，进行大胆的创造。
2、简述决策的特点
组织决策具有鲜明的目标性、可行性、选择性、满意性、过程性和动态性等特点。
表10.1决策的特点
特点
具体内容
目标性
1、决策的依据，未来特定时限内完成任务的程度的标志
2、根据目标拟定、评价、比较方案并检查活动效果
可行性
决策方案和选择，需要考虑行动的必要性、实施条件的限制
选择性
提供备选方案、选择的标准和准则
满意性
满意非最优
过程性
组织决策是一系列决策的综合
一项完整的决策：
决策目标拟定→评价→选择→评价
动态性
不断循环；
环境变化导致决策的动态性
3、比较集体决策与个人决策
1、果断性。
集体决策往往需要足够的时间来进行沟通与讨论，因而难以迅速做出决策。
2、责任明确。
集体决策过程中，大家都愿意分析情况、提出方案，但又不愿承担最后抉择的责任。
个人决策时，责任明确，无从推委。
3、决策成本。
集体高，个人少。
一般只有重要的决策才采取集体决策。
4、决策质量。
集体决策更高：
信息充分、知识和经验丰富、创造性强。
5、一贯性。
个人决策常是一种下意识的自然的思维活动，不一定依照科学的决策程序。
集体中的个人目标取向动态，但多元目标综合起来会稳定很多。
6、可实施性。
集体：
认同感和责任感强。
7、开放性。
指不受个人偏见支配的程度。
集体决策的开放性更强。
4、简述决策的过程
1）识别问题：
经过调查研究，发现现有状况与实际状况之间的差距，认识到改变活动的必要，避免更大的损失；
2）确定目标：
研究针对所存在的问题而将要采取的措施需要符合哪些要求，必须达到何种效果；
3）目标分配权重：
用来衡量目标的重要性；
4）拟定方案：
制定备选方案，并从中选择较为满意的一个；
5）分析和选择方案：
通过对方案的分析以及对其进行比较，既而选择合适的方案；
6）实施方案：
方案一旦确定，组织应该着手制定实施方案的具体措施和步骤；
7）评价决策效果：
及时掌握决策执行的情况，将有关信心反馈到决策机构，以便采取对策。
第11章 战略管理
1、简述战略管理的特征
战略管理是组织（企业）最重要的最高层次的管理，它属于现代管理的高级阶段，其特征如下：
1）全局性，又称总体性
战略管理以组织全局发展规律为研究对象，指导整个组织总体发展全过程。
管理的是组织总体活动，追求的是组织的总体效果，着眼点是组织全局的发展，覆盖着组织工作的全局。
包括组织的局部活动。
2）长远性
考虑组织长期的总体生存和发展的问题。
着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，主要关注组织的长远利益。
3）纲领性
战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等属于方向性、原则性的。
是组织发展的纲领。
4）适应性
指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应；
实施战略过程中，要根据环境、条件变化加以调整。
同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。
5）竞争性。
指要树立竞争意识，制定的战略要具有在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的挑战的特性。
战略管理谋求改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，不断扩大组织实力，战胜对手，保证组织的生存和发展。
2、简述战略四要素说
战略的四要素：
产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
1）产品与市场范围。
主要说明企业在其所处行业中产品与市场的地位是否占居优势。
2）增长向量。
指出了企业经营运行的方向、趋势。
指企业经营运行的方向，成长的方向，从企业现有产品与市场组合向未来产品组合移动的方向。
3）竞争优势。
指企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，以给企业带来强有力的竞争地位。
4）协同作用。
指联合作用的效果。
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2，即企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各经营单位各自努力所创造效益的总和。
3、简述战略管理过程
1）确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。
2）分析环境
我们将环境作为管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素。
3）发现机会和威胁
环境变化对一个组织来说是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
分析环境后，管理当局需要主讲评估有哪些机会发掘，以及组织可能面临哪些威胁。
4）分析组织的资源
无论多么强大的组织，都在资源和技术等方面受到某些限制，不可能面面俱到。
5）识别优势和劣势
这一步的关键在于理解组织的文化和力量，及它们赋予管理当局的责任
6）重新评价组织的宗旨和目标
把组织的优势、劣势、机会、威胁的分析结合在一起，对组织的机会进行再评价，以便发现组织可能发掘的细分市场。
7）战略制定
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。
在这一步，管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8）实施战略
无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍不会成功。
最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素。
9）控制与评价
管理当局对战略的效果进行评价，找出战略计划的成功与不足之处，进一步总结经验，寻求调整方法，以获得更大的成功。
4、对增长型战略进行利弊分析
利：
1）企业可以通过发展扩大自身的价值；
2）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
3）能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
弊：
1）采用增长型战略获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱；
3）增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等。
5、简述最基本的行业竞争战略
1）成本领先战略：
在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本和管理费用的控制，以及最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告成本费用。
2）差异领先战略：
将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
3）集中战略：
主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
第12章计划与管理
1、简述计划工作的意义
1）弥补不肯定性和变化带来的问题；
2）有利于管理者把注意力集中于目标；
3）有利于更经济地进行管理；
4）有利于控制。
计划是控制的标准，是控制的基础。
2、按照计划的表现形式进行分类
1）目的或使命（原景）：
是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题；
2）目标：
在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体成果；
3）策略：
是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲；
4）政策：
是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定；
5）程序：
规定了处理问题的例行方法、步骤；
6）规则：
是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动；
7）规划：
为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源分配以及其他要素的复合体；
8）预算：
将资源分配给特定活动的数字性计划。
3、简述目标管理的过程
目标管理关键的要求是开发和传播那些协调一致的计划前提。
如果没有明确的指导方针，任何主管人员都不可能希望去设置目标或制定计划和预算。
1）在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来特定时期内他们要抓住企业的宗旨或使命和更重要的目标是什么。
在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。
设置目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准。
2）明确组织的作用
每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
3）下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作的前提条件下等在确保传达给下属主管人员之后，上级领导人询问下属人员，下属认为可以完成什么目标，在什么期限内完成，需要什么资源。
4）拟定目标的反复循环过程
拟定目标需要有一定程度的反复循环过程，目标的设置不仅是一个连续过程，而且也是一个互相作用的过程。
4、简述目标设置的优缺点
优点：
1）更好的管理。
没有计划便不能建立目标，而用结果来定向的计划工作，才是使计划工作有意义的唯一办法。
2）迫使主管人员弄清楚组织的任务和结构。
在可能范围内，各个职位应该围绕所期望的关键成果建立起来，各个职位应有人负责。
3）个人承诺目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
人们参与设置目标，有助于对责任的承担。
4）展开有效的控制工作目标管理激发更有效的计划工作，有助于开展有效的控制工作。
缺点：
1）对目标管理的原理阐明不够；
2）给予目标设置者的指导准则不够；
3）设置目标的困难；
4）强调短期目标；
5）不灵活的危险；
6）其他危险。
5、简述计划工作的原理
1）限定因素原理。
限定因素指妨碍目标得以实现的因素。
在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能够实现期望的目标。
限制因素原理指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。
2）许
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