薪酬福利管理教案2文档格式.docx
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4支持企业变革第二节薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策
（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战1概念指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。
2面临的挑战要同时达到公平性、有效性、合法性的要求，存在很大的困难
（二）薪酬管理中的若干重要决策1薪酬体系决策。
薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
2薪酬水平决策。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
3薪酬结构决策。
薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
4薪酬管理政策决策。
所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
二、变革之中的薪酬管理环境1社会经济背景的变化2企业管理实践的转变三、人力资源管理体系中的薪酬管理第二章战略性薪酬管理主要教学目标：
掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别。
教学方法及教学手段：
掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；
掌握全面薪酬战略以及其特征。
教学难点：
薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系如何；
薪酬管理与几种不同的企业竞争战略之间的匹配关系如何第一节战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵及其影响1为什么要提出战略性薪酬管理的问题？
2战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念核心：
作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：
薪酬管理的目标？
如何达成内部一致性？
如何实现外部竞争性？
如何认可员工贡献？
如何管理薪酬系统？
如何提高薪酬成本的有效性？
3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求
（1）与组织的战略目标紧密联系
（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新的人力资源管理角色（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。
二、企业战略与薪酬战略企业战略的两个层次：
公司战略、竞争战略公司战略：
成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略：
创新战略、成本领袖战略、客户中心战略第二节从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题1传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。
320世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
二、全面薪酬战略
（一）基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。
（二）主要特征1战略性2激励性3灵活性4创新性5沟通性三、面向21世纪的全面报酬战略1TowersPerrin公司的全面报酬体系2美国全面报酬学会定义的全面报酬第三章职位薪酬体系主要教学目标：
掌握职位薪酬体系的概念与特点；
四种主要的职位评价方法教学方法及教学手段：
掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程；
掌握工作分析与职位说明书的编写；
职位薪酬体系的操作流程；
计点法的操作步骤；
四种职位评价方法的区别与联系第一节职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程1概念：
首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
2优点：
（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
（2）减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
2缺点：
（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
3操作流程：
组织结构分析、工作分析、职位说明书、职位评价、职位结构二、工作分析是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
三、职位说明书的编写一般包括内容：
1职位标识：
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2职位概要：
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或意义何在3主要应负责任：
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4业绩衡量标准：
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
5工作范围：
本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6工作联系：
职位的工作报告对象；
监督对象；
合作对象；
外部交往等等。
7工作条件：
工作的时间；
地点；
噪音；
危险等等。
8任职资格要求：
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9其他有关信息：
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节职位评价技术一、职位评价1概念：
指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
2方法
（1）非量化方法：
排序法、分类法
（2）量化方法：
要素比较法、要素计点法二、几种评价方法比较及最新发展趋势第四章技能/能力薪酬体系主要教学目标：
理解技能/能力薪酬体系的具体内容，它们是现在薪酬体系新的发展趋势。
技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；
技能薪酬体系的优缺点；
技能薪酬体系的设计流程及操作技巧；
能力薪酬体系的建立步骤。
具体在企业内实施技能薪酬体系与能力薪酬体系。
第一节技能薪资体系一、技能薪资体系的内涵及特点1是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
（1）激励员工开发新知识和技能，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革
（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）有助于鼓励优秀专业人士安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与性管理风格的形成3缺点：
（1）由于要投资与培训及工作重组方面，有可能出现薪酬成本短期内上涨的状况
（2）培训方面的投资若不能转化为实际生产力，则企业可能无法获得必要的利润（3）设计和管理复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构二、技能薪资体系设计流程及步骤
（一）成立技能薪酬计划设计小组
（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（四）技能等级的确定与定价（五）技能的分析、培训与认证第二节能力薪资体系一、能力薪酬体系基本概念及其兴起能力的含义：
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。
二、能力模型的类型1核心能力模型2职能能力模型3角色能力模型4职位能力模型三、能力薪酬体系建立步骤1确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的2确定具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者3检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同4评价员工能力，将能力与薪酬相结合第五章薪酬水平及其外部竞争性主要教学目标：
理解薪酬水平的含义，重点掌握几种形式的薪酬政策以及他们的优缺点。
薪酬水平及其外部竞争性的含义及其作用；
几种常见薪酬水平决策的类型；
劳动力市场对薪酬水平决策的影响；
薪酬调查的实施步骤；
产品市场以及企业特征对薪酬水平决策的影响。
各种薪酬水平决策的适用性及优缺点；
薪酬调查如何实施。
第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性决策概念薪酬水平：
组织之间的薪酬关系。
薪酬的外部竞争性：
一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。
二、薪酬水平及其外部竞争性决策作用1吸引、保留和激励员工；
2控制劳动力成本；
3塑造企业形象三、薪酬水平及其外部竞争性决策类型
（一）薪酬领袖政策1薪酬水平高于市场平均薪酬水平2适用企业：
规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
3优点：
（1）吸引求职者，提高雇用到的员工的质量
（2）减少企业在员工甄选方面所支出的费用（3）降低员工离职率，减少对员工的工作过程监督而产生的费用（4）不必经常性地为员工加薪加酬，节省薪酬管理的成本（5）较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度
（二）市场追随政策1根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位2力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；
风险最小，能够吸引到足够数量的员工为其工作4缺点：
招募员工花费的时间多；
随时调整员工薪酬水平；
招聘优秀人才有一定难度。
（三）拖后政策1薪酬水平低于市场平均薪酬水平2适用企业：
规模较小，处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力弱3优点：
如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。
4缺点：
不能吸引高质量员工，影响人才招聘；
员工的流失率较高（四）混合政策1一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。
2根据不同职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平；
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
3根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：
薪酬总额高于市场水平；
基本薪酬低于市场水平；
奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
福利等于或高于市场水平。
4特点：
针对性、灵活性强第二节薪酬水平决策的主要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平的影响
（一）劳动力市场运行的基本原理
（二）劳动力需求（三）劳动力供给（四）对劳动力市场理论的补充与修正1补偿性工资差别理论2效率工资理论3保留工资理论4市场搜寻理论5信号模型理论二、产品市场及企业特征对薪酬水平的影响
（一）产品市场对企业薪酬水平的影响1产品市场上的竞争程度2企业产品的市场需求水平
（二）企业特征对企业薪酬水平的影响1行业因素；
2企业规模因素；
3企业经营战略与价值观因素第三节薪酬调查一、薪酬调查概念及种类1薪酬调查概念：
是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。
2种类：
（1）政府组织或公共组织进行的调查：
信息综合性强，不容易看出原始数据的情况，不可能完全适合组织的特殊要求
（2）组织请专门的有薪酬调查业务的机构进行调查：
调查结果细致准确，便于应用，可减少组织工作量。
需付费，调查与组织的需要可能不完全吻合。
（3）组织自己进行调查调查：
更具针对性，更可满足组织自己的特殊需要，节省费用费时费力二、薪酬调查实施步骤：
（一）根据需要审查已有调查数据，确定调查的必要性和实施方式
（二）选择准备调查的职位及其层次（三）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量（四）选择所要搜集的薪酬信息内容（五）设计薪酬调查问卷并实施调查（六）数据的统计分析第六章薪酬结构设计主要教学目标：
重点掌握薪酬结构及其设计方法；
宽带薪酬以及宽带薪酬的优点。
薪酬结构与薪酬的内部一致性；
薪酬变动范围与薪酬变动比率的确定；
薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间渗透度之间的关系；
薪酬结构的设计步骤。
宽带性薪酬结构设计的关键决策及其实施要点；
薪酬结构设计中的几个参数的计算。
第一节薪资结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性：
薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
二、一个完整的薪酬结构应包括以下三项内容：
1薪酬的等级数量2同一薪酬等级内部的薪酬变动范围3相邻两个新酬等级之间的交叉与重叠关系三、薪资结构的设计步骤步骤一：
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
步骤二：
按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：
根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
步骤四：
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
步骤五：
考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
步骤六：
根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
第二节宽带薪资一、宽带薪酬的结构及兴起背景1定义：
传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。
因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
2来源：
薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：
组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
二、宽带薪酬特点及作用1支持扁平性组织结构2能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3有利于职位轮换4能密切配合劳动力市场上的供求变化5有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6有利于推动良好的工作绩效三、薪资结构设计的几个关键决策1薪资宽带数量的确定。
薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。
2宽带的定价。
参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价3将员工放入薪资宽带中的特定位置。
4跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。
第七章绩效奖励与认可计划主要教学目标：
掌握对员工的奖励方式，对团体的奖励方式以及长期奖励和短期奖励等的不同。
绩效奖励与激励的基本原理；
绩效奖励计划的特点及实施要点；
个人绩效奖励计划的适用范围、特点及其种类。
如何实施长期绩效奖励计划；
特殊绩效奖励计划的重要激励作用及实施步骤。
第一节绩效奖励的基本原理一、什么是绩效？
员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
二、激励理论及其对绩效奖励的启示1马斯洛的需要层次理论2双因素激励理论3期望理论4公平理论5强化理论6目标设置理论7委托代理理论第二节绩效奖励计划的种类一、生产工人激励计划
（一）计件工资制1直接计件工资制：
2差额计件工资制
（二）标准工时制1海尔塞50-50计件工资计划：
因节约时间产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享2罗曼计件工资制：
随着节约的时间增加，员工能够分享的收益所占比例上升3甘特计件工资制：
二、中高层管理人员激励计划
（一）短期激励计划：
年终分红（一次性奖金）
（二）长期激励计划：
方式：
股票期权、股票增值、股票购买、虚拟股票计划等三、销售人员激励计划1薪资制2佣金制3复合计划四、专业技术人员激励计划1它们的薪酬大多依据成熟曲线确定
（1）随工作年限增加，整体薪酬呈递增趋势
（2）不同的曲线代表了不同的绩效（3）员工的薪酬随绩效的不同而处于不同的曲线上2对他们开辟双重职业发展通道双重职业发展通道：
在薪酬方面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；
另外一种是继续从事专业技术工作。
无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。
五、群体激励计划1利润分享计划2斯坎伦计划3收益分享计划4风险收益计划5员工持股计划第三节特殊绩效认可计划一、概念特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。
二、类型多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。
三、目的绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。
第八章员工福利主要教学目标：
重点掌握员工福利的种类，弹性福利计划的优点。
企业员工福利方面所存在的问题；
企业员工福利的发展趋势；
不同种类的员工福利；
弹性福利计划的特点及其实施的背景。
弹性福利计划的实施。
第一节员工福利概论一、员工福利的特点福利管理越来越专业化，组织付出越来越高的代价去设计和管理员工福利，并不断开发新的福利项目，提高福利的水平。
二、员工福利对企业的影响1政府的法律规定2劳动力市场的压力3集体谈判4有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度5享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性三、员工福利对员工的影响1税收的优惠2集体购买的优惠或规模经济效益3员工的偏好4平等和归属的需要四、员工福利方面存在的问题及发展趋势1存在的问题
（1）在对福利的认识上存在一些混乱
（2）福利成本居高不下（3）福利的低回报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性2发展趋势
（1）弹性福利计划大行其道并日趋完善
（2）组织开始寻求与战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式第二节员工福利的种类一、员工福利的种类
（一）法定福利1社会保险2法定休假
（二）企业福利1企业补充保险计划2员工服务福利二、弹性福利计划
（一）为什么要实施弹性福利计划？
传统福利制度存在诸多弊端，员工对福利的反映不同，不会有一种福利计划能让所有员工都感到满意.弹性福利计划有其优势：
让员工参与到福利计划中，可以选择最适合其某些需求的福利，也可以避免因设立某些员工并不需要的福利而造成的浪费。
（二）什么是弹性福利计划？
弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。
（三）实施方式附加福利计划混合匹配福利计划核心福利项目计划标准福利计划第三节员工福利的规划与管理一、福利规划
（一）决定企业福利的内容
（二）为谁提供何种福利二、福利管理
（一）处理福利申请
（二）福利沟通（三）福利监控（四）总体框架第九章特殊员工群体的薪酬管理主要教学目标：
掌握四种不同的特殊员工群体的薪酬管理方式的异同。
掌握四种特殊员工群体的薪酬管理方法，每种员工群体薪酬管理的特殊性及特点是什么。
销售人员、专业技术人员、中高层管理人员、外派员工等，他们薪酬管理的特殊性表现。
第一节销售人员的薪酬管理一、销售人员的薪酬管理1纯佣金制2基本薪酬+佣金3基本薪酬+间接佣金4基本薪酬+奖金15基本薪酬+奖金26基本薪酬+奖金37基本薪酬+佣金+奖金第二节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的薪酬管理1基本薪酬与加薪。
专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。
2奖金。
一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。
3福利与服务。
在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。
第三节外派员工的薪酬管理一、外派员工的薪酬管理1谈判法。
采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。
2当地定价法。
所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
3平衡定价法。
平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。
4一次性支付法。
当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；
这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。
5自助餐法。
所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。
第四节管理人员的薪酬管理一、管理人员的薪酬管理1基本薪酬。
绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。
2短期奖金。
一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在
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