HRBP攻略与业务部门建立信任的三个公式Word文档下载推荐.docx
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可信度=做事专业度*做人靠谱度
什么是可信度?
∙可信度,简单的说,得让人觉得你靠谱的。
通过接触,大家认识你了同时,还得通过你的为人处世,判断你是不是可信的。
∙做事专业度:
HRBP是公司派驻到业务部门的人力资源专家,你就要会用专业的人力资源方法和经验去解决业务部门的棘手问题,
HR一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。
∙做人靠谱度:
HRBP在很多公司被称为“政委”,就是说你三观要正,比如公司倡议的价值观和高压线都需要你去捍卫的,以身作则是唯一的方法,平时为人也要保持一致性,不装不端不作。
信任度=亲密度*可信度
∙信任度,就是建立信任,必须有亲密接触和可靠人品做基础。
∙亲密度:
接触度是形成亲密度的前提,同事之间不一定能做朋友,多点高频接触和在一起工作时间长也不一定就能建立真正的信任,但信任关系必定要建立除了同事关系之外的非利益关系,比如有一些共同的爱好。
∙可信度:
HRBP角色是来帮助业务成长的,而不是给业务部门找麻烦的,只有你做事的专业程度才能让人真正的尊重。
同时,如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬仰。
HR这样就赢得业务部门的信任了吗?
给大家分享标杆企业HR的实战经验。
先看阿里HR《赢得信任的四句口诀》。
阿里HR经验分享1
【阿里政委是如何赢得信任的?
】
∙“互相欣赏”:
业务线关注短期目标,而政委关注长期目标,特别是文化传承和干部培养,HR要学会欣赏业务搭档。
∙“偶尔争抢”:
基于公司长期利益和价值观,业务线选什么样的人、用什么样的人,承担什么工作,什么岗位……政委体系敢于定夺。
∙“坚持立场”:
对于违背公司价值观行为,无论是业务leader还是员工,政委都是坚持立场毫无犹豫的去处理,因为你是公司价值观的捍卫者。
∙“不时家访”:
随时找员工访谈,从家庭动态到业务动态,比如他现在在工作中间遇到困难没?
要买房子么?
他娃要读小学还是幼儿园?
必要时不时家访,这是政委的职责。
阿里HR经验分享2
【阿里政委主要做什么呢?
∙“揪头发”:
你要知道你的上级现在想什么?
你知道你上级的上级在想什么?
上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。
多方位多角度考虑问题,有全局观。
∙“照镜子”:
认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。
美己之美,美人之美!
照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期review。
∙“摸温度”:
需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下,团队士气是否高烧不退,需要降一下温。
∙“闻味道”:
每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。
望:
透过现象看本质;
闻:
感受,闻气味;
问:
沟通;
切:
以小见大,切中要害。
接下来说说腾讯的经验,先看视频。
腾讯HR经验分享1
【腾讯HR如何赢得业务信任】
∙从单向沟通到主动互动:
腾讯HR说,他们为了深入了解业务,每天的饭局都是满满的,主动去跟不同业务线的员工去深入的聊,因为互联网变化太快了,你必须主动掌握他们最新的产品动向,最新的业务发展,同时建立强互动关系。
∙从follower到owner:
腾讯HR说,HRBP没有领导,你就是你的leader,你的owner,你要从传统HR的follower角色跳出来,主动去搞定HR日常问题,如果遇到问题你就后退,业务部门怎么信任呢?
∙从服务型HR到产品型的HR:
腾讯HR说,HR要具备产品思维,就是你所做的HR工作必须有明确的客户,HR服务持续优化,注重客户的需求和用户体验,这样你才能跟业务部门和员工对话,完成更多HR工作的交付。
腾讯HR经验分享2
【腾讯HRBP的几种思维方式】
∙基于问题工作(ProblemOriented):
这是一种方法,是一种顾问思维;
∙组织能力(OrganizingAbility):
找到工作重心,不打扰业务也不偏离HR本身;
∙系统平衡意识(BalanceTriangle):
确保做正确的事,而非正确的做事;
∙了解业务(StudyBusiness):
BP在HR专业以外,另一个专业,需要研究。
【思维一:
基于问题工作】
如下图,x轴代表标准,A代表超出标准,B代表低于标准。
X轴代表的标准,可以是“计划、会议决定”的内容,如项目里程碑时间、质量要求、收入、利润;
也可以是某一“基准”或“标杆”数据,如公司职级分布、BG职级分布,公司人员流动率、BG人员流动率,业界同类明星产品人员配比。
BP需要关注的是,就这一事项,高出标准的人或团队,为什么他或他们能超出这么多?
还有就是,为什么另一些人或团队低于标准?
BP需要关注最好的和最坏的,并找出原因,提供解决方案或建议。
如果没有标准,就得设定标准或寻找参考系,如更大一级部门平均值或公司平均值或业界标杆值。
例如:
BP所服务的团队,人才流动率高于BG或公司,原因是什么,有什么应对方案?
远低于公司水平,有什么好的经验可以分享?
和过去三年比,又发生了哪些变化?
【HRBP思维二:
抓组织能力】
在HR领域,有一个著名的杨三角,即企业成功=战略*组织能力。
战略即公司或部门或团队目标确定之后,组织能力即为决定因素。
2009年起,腾讯一直推广,个人觉得很受用。
员工思维,思考与解决问题的方式,价值观是否一致;
员工能力,团队是否具备目前组织要求的能力要素;
员工治理,是否有相匹配的管理架构、激劢机制等。
BP以此为工具,侧重于团队文化建设、团队能力培养、团队管理模式的问题发现、变革推进。
若从function看,相当于“企业文化、培训与发展、PD与OD”在本团队的具体实践,拟定解决方案与SSC共同落地,发现新问题、新变化与COE共同推进变革。
2010年一项目需要采用Scrum进行管理,那么在人员任命、考核上,就需要与COE相应同事沟通,优化OA考核关系的重新设计、开发与配置。
【HRBP思维三:
系统平衡】
基于三角形稳定性强的原理,HR需要平衡的是“公司、经理、员工”三类角色,如下图。
体现在HR实践上,除了出台员工系列政策、流程外,还需要出台或在经理层找到一种共同共事的契约,包括决策机制、不XX政策,如不骚扰政策、不吸烟政策、不行贿受贿政策等。
BP角色,往往存在于大公司部门级,而这些部门的业务负责人,包括一些基层管理者在内,即需要HRBP协助得到人力资源的支持与服务,又需要站在公司角度引导用正确的方式进行工作,确实有一点军队政委的意思。
BP的服务员工比,或者1:
200,或者1:
300,因为行业不同而不同,基于以上三角平衡思维,其实BP的服务经理比,这一指标也许更有意义,比如1:
15,1:
20,1:
30经理比。
【BP思维四:
了解业务】
BP了解业务,这是大家的共识,不由再述。
关于了解业务的渠道,比较常提到的方法是:
参加业务部门或Team的会议,这是正统做法,如下图。
在第一象限。
第二象限,正式地从外部学习,如行业论坛、行业峰会;
第三象限,非正式地从外部学习,如和侯选人聊天、参加一些业务人员的圈子或聚会;
第四象限,非正式地内部学习,和一些业务人员成为好友,一起午餐或咖啡时,向他们了解。
第四象限,往往有惊喜,这正应了80%的真实信息往往来源于小道消息。
我也有一部分内部真实信息来源于第三象限,这得益于长期的行业人脉维护。
最后分享销售出身的崔建中老师分享的《搞定客户的六字真言》。
对于搞定业务部门,也许会有帮助的。
【搞定客户的六字真言】
泡
∙做关系是需要花时间的,尤其是我们的私人时间。
俗话说,亲戚是走出来的,跟业务搞好关系也是一样。
∙“泡”在最初阶段最有用,技巧是由公入私。
因为开始肯定是公事。
然后从公事里发展出私事。
比如从一起讨论方案发展出一起吃饭。
再从吃饭发展出和对方家人一起吃饭。
继而可以是一起参加一些社会活动、一起旅游等等。
公事是晓之以理,私事是动之以情。
∙微总结:
由公入私,发展私人关系。
钻
∙所谓钻是占到对方的爱好并利用之,俗称投其所好,用专业术语说就是利用‘共通点’。
∙他喜欢爬山,你也要做个驴友,他研究国学,你要深钻《道德经》。
关键是找到他的爱好,不过泡长了,这一点都不难。
投其所好,培养共同爱好。
装
∙这里不是要装专业了,而是要装大爷、装好汉、装绅士。
∙所谓装大爷,就是鼓吹自己的人脉有多么宽广,一张嘴就是“正如我一个朋友奥巴马所说那样。
”。
目的是让对方认为你有价值可用。
∙装好汉,就是用义气套住对方。
因为义气这个东西说白了就是在道德上要求对方进行非对称性回报。
一般程序是先由领导变大哥,然后找机会接触家人、接着帮着做点私事。
对方就有帮助你的冲动了。
∙装绅士就是做出一副‘我没事求你’的样子,目的掩盖长久投资的动机,当然是要求长期回报。
因为投入这东西最忌讳现时报。
和银行存钱有点相似,做关系最有魅力的地方就是回报增长的不确定性。
装点个人,凸显个人魅力
捧
∙捧首先是拍马屁,但不仅仅是怕马屁那么简单。
∙这个技巧要求你关注客户的关注,只有这样才能捧到马屁股上。
要研究对方的家乡、经历、兴趣、价值观。
尤其是近期对一些事情的看法和好恶。
∙捧的境界不是靠贬低自己,抬高别人。
而是抬高自己,然后把别人抬的更高。
比如,这样捧:
“xx总,我读《金刚经》的时候,始终不明白什么是不住于相。
到底什么状态才是不住于相呢?
”,这时候对方就会给你解释一番,无形之中,你就把他捧起来了
抬高自己,把对方抬得更好。
送
∙当然是送礼了。
送礼涉及到的习俗可以起到掩盖和淡化礼物工具性的目的。
尤其是利用婚丧嫁娶等一些机会去送,可以实现从伦理到关系的转化。
没有这些机会也无所谓,但要遵守一些规则。
∙首先,送礼要遵守‘高配’原则,所谓‘高配’就是无论你送的是东西是什么,一定要送这类东西里价格最高的。
想象一下,你是送一部5000元的最新版iphone好,还是送一个8000元的低档笔记本电脑好?
你送的礼品可以价值不高(因为要考虑成本),但是一定是这一类礼品里价值最高的,决不能是价格高的那一类礼品里价值最低的。
∙第二个原则是送其必收,所谓必收,有两个技巧,一是你送的东西如果它不收,就再也没有用了,比如,量身定做的衣服、为对方孩子买的适合他这年龄的乐高玩具。
∙另一个技巧是送的时候是说一句四字真言:
下不为例。
只要对方表现出拒收的样子,马上说这四字真言,基本都会收下,因为对方也需要一个台阶。
送礼三原则,低价高配,送其必收,下不为例
吓
∙所谓吓,就是让对方意识到他和你已经在一条船上了,要翻咱们一起翻。
∙让对方意识到失败的成本是他无法接受的。
这一步肯定要在‘送’之后。
而且要暗示,不要明示,以免撕破脸皮。
例子就不举了,你懂的。
∙以上的内容算是一个流程,其实也没有明确的顺序。
做关系本来就是国粹,国粹哪有什么正事。
自己悟就行了。
利益共沾,要暗示,不要明示。
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