企业文化与薪酬激励Word格式.docx

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是设计HR管理机制的常见做法.尤其是在互联网时代互联网时代的特征：

信息变化速度

标杆最佳市场实践：

标杆薪酬水平，拼抢人才标杆HR管理机制，快速复制成功经验

MERCER20162

但标杆最佳实践，尤其是，照搬'

常会，水土不服’

--案例1：

OKR。

没有人才素质与企业文化支持，OKR与KPI并无本质区别OKR本质在于激发，自下而上的创新，OKR成功的前提：

O:

objective高素质员工能提出有意义的KR'

KR:

keyresults透明、鼓励创新的企业文化敢提有创新的，KR，用透明的文化.让,KR，

真正具有公正性与挑战性

OKR源自英特尔公司，但它在Google获得成功.是因为Google的精英人才策略与文化；

MERCER20163

常会'

水土不服’（续）

--案例2:

阿米巴组织。

需要配套，胸怀的领导者与呼衡的薪酬激励，阿米巴的本质是：

划小组织核算单元.传递市场压力

阿米巴组织带来的挑战内部协同,

容易产生,内耗’

应对有胸怀的领导者,

能着眼大局，跳出，山头主义’

不因业绩，过分差异化不同业

务单元的薪酬回报

MERCER20164

互联网带来的最大变革是,人才重要性的凸显,

■

互联网时代，传统竞争要素的重要性在下降

•在互联网时代竞争的关键：

产品质量与创新.客户体验

•'

人才'

是持续提升产品质量、创新与客户体验的保证。

HR管理的根本使命是，营造一个能够不断激发人才工作动力与创新的工作环

HR的各项管理机制是营造工作环境的重要手段：

工作内容设计与招聘找到，适合的，志趣相投，的人一起共事。

薪酬、绩效、职业发展提供，认可工作成就，激发工作动力，的平台

培训与领导力建设提供，能力提升平台和融洽、高效的团队氛围’

工作环境的营造，本质上是企业文化的建设

什么是企业文化？

-企业文化的两个层次：

•••使命愿景

价值观（倡导的行为）

1

信奉的信念与价值观

2

人工成分

••

可见的、能感觉到的制度体系与过程（如HR管理机制）观察到的行为

（可见或可感受的工作环境）

企业文化的第二层次（人工成分）就是员工实际感受到的工作环境。

上述文化的定义源自：

《组织文化与领导力》-埃德加沙因

各项HR管理机制应与企业文化相契合.尤其是薪酬激励案例：

Google的薪

酬激励体系

基于企业文化建设HR管理体系的好处:

避免盲目的借鉴最佳市场实践

•建立难以复制、特色的人力资源竞争优势

设计薪酬体系需要首先明确真正的企业文化是什么？

薪酬体系设计的三个战略命题

主要影响

企业文化形成于企业战略与领导人的价值观

案例：

Google的企业文化

Google战略

Google的企业文化（倡导行为）

企业文化形成于企业战略与领导人的价值观（续）

华为的企业文化

薪酬激励与企业文化不契合，往往难以成功

•不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系，不适合崇尚平等的企业文化；

•强调合作的文化与严格强调等级差异的绩效评估体系（如强制分布，该体系决定个体的升迁、奖励与晋升）难以很好契合。

•强调激发员工内在工作动力的文化，进行频繁的绩效评估是没有意义的；

企业文化导向与薪酬水平与结构设计

企业文化导向与奖金激励设计

实践中，企业的各部门都有自己的亚文化，由此引出差异化的薪酬激励机制

研发项目奖

创新奖技术成就认可荣誉灵活的工作时间

成本节约奖风险控制生产计划达成奖

销售奖金（提成）

差别化的津贴福利待遇与工作环境

总之，HR机制应基于企业文化形成有机的整体.而非碎片化

Google的薪酬激励体系彼此间相互契合，共同支持其倡导的企业文化