企业文化与薪酬激励Word格式.docx

1、是设计HR管理机制的常见做法.尤其是在互联网时代互 联网时代的特征：信息变化速度标杆最佳市场实践：标杆薪酬水平，拼抢人才标杆HR管理机制，快速复制成功经验MERCER20162但标杆最佳实践，尤其是，照搬常会，水土不服-案例1 ： OKR。没有人才素质与企业文化支持，OKR与KPI并无本质区别 OKR本质在于激发，自下而上的创新，OKR成功的前提：O: objective高素质员工 能提出有意义的KRKR: key results透明、鼓励创新的企业文化敢提有创新的，KR，用透明的文 化.让,KR，真正具有公正性与挑战性OKR源自英特尔公司，但它在Google获得成功.是因为Google的精英

2、人才 策略与文化；MERCER20163常会水土不服（续）-案例2 :阿米巴组织。需要配套，胸怀的领导者与呼衡的薪酬激励，阿米巴 的本质是：划小组织核算单元.传递市场压力阿米巴组织带来的挑战内部协同,容易产生,内耗应对有胸怀的领导者,能着眼大局，跳出，山头主义不因业绩，过分差异化不同业务单元的薪酬回报MERCER20164互联网带来的最大变革是,人才重要性的凸显,互联网时代，传统竞争要素的重要性在下降在互联网时代竞争的关键：产品质量与创新.客户体验人才是持续提升产品质量、创新与客户体验的保证。HR管理的根本使命是，营造一个能够不断激发人才工作动力与创新的工作环HR的各项管理机制是营造工作环境的

3、重要手段：工作内容设计与招聘找到，适合的，志趣相投，的人一起共事。薪酬、绩效、职业发展提供，认可工作成就，激发工作动力，的平台培训与领导力建设提供，能力提升平台和融洽、高效的团队氛围工作环境的营造，本质上是企业文化的建设什么是企业文化？-企业文化的两个层次：使命愿景价值观（倡导的行为）1信奉的信念与价值观2人工成分 可见的、能感觉到的制度体系与过程（如HR管理机制）观察到的行为（可见或可感受的工作环境）企业文化的第二层次（人工成分）就是员工实际感受到的工作环境。上述文化的定义源自：组织文化与领导力-埃德加沙因各项HR管理机制应与企业文化相契合.尤其是薪酬激励案例：Google的薪酬激励体系基于

4、企业文化建设HR管理体系的好处:避免盲目的借鉴最佳市场实践建立难以复制、特色的人力资源竞争优势设计薪酬体系需要首先明确真正的企业文化是什么？薪酬体系设计的三个战略命题主要影响企业文化形成于企业战略与领导人的价值观案例：Google的企业文化Google战略Google的企业文化（倡导行为）企业文化形成于企业战略与领导人的价值观（续）华为的企业文化薪酬激励与企业文化不契合，往往难以成功不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系，不适合崇尚平等的企业文化；强调合作的文化与严格强调等级差异的绩效评估体系（如强制分布，该体系 决定个体的升迁、奖励与晋升）难以很好契合。强调激发员工内在工作动力的文化，进行频繁的绩效评估是没有意义的；企业文化导向与薪酬水平与结构设计企业文化导向与奖金激励设计实践中，企业的各部门都有自己的亚文化，由此引出差异化的薪酬激励机制研发项目奖创新奖技术成就认可荣誉灵活的工作时间成本节约奖风险控制生产计划达成奖销售奖金（提成）差别化的津贴福利待遇与工作环境总之，HR机制应基于企业文化形成有机的整体.而非碎片化Google的薪酬激励体系彼此间相互契合，共同支持其倡导的企业文化