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企业文化激励案例
企业文化激励案例
篇一：
企业文化精典案例
企业文化精典案例——华天大酒店
用“心”创造精致生活
2021年，湖南华天大酒店股份有限公司（以下简称“华天酒店（7.23,0.26,3.73）”）已经二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。
从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。
如今，华天酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。
酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间（套），托管总资产75亿元；获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。
短短时间就取得如此成就，华天酒店的秘诀何在？
一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究！
然而，其中有很重要的一点。
服务没界限，文化能共鸣。
酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。
而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。
只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。
所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。
客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。
1998年，华天酒店作为军队企业移交地方。
流金岁月固然见证了华天人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。
为此，在董事长陈纪明的带领下，华天酒店找到了切入点：
以文化领军，全面提升核心竞争力！
第一章“心”文化：
华天酒店企业文化建设的模式路径
当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。
首先，企业能“精心”和“尽心”。
其次，员工能“真心”和“齐心”。
再次，顾客能“开心”和“动心”。
（一）企业：
精心、尽心
1988年5月8日，华天酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，华天酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。
随着时间的推移，华天酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了华天酒店文化独特的情感核心，这就是华天酒店于201年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《华天三字经》。
《华天三字经》的主要内容是：
华天人立大志敬事业勤修身
恭俭让礼智信善为心诚为本
孝父母爱同仁客如友乐助人
语宜温行端正学不厌永创新
严为爱业技精争第一是店魂
（二）员工：
齐心、真心
华天酒店认为，要有从客人利益出发的服务立场。
有了客人的利益，才会有酒店的利益，这个道理是永远不会错的。
在《“有生意不做？
”》这篇耐人寻味的案例中，大剧场员工龙莉见一位年长的客人脸色苍白却频频喝酒，当客人再点啤酒时，龙莉就亲切地劝客人少喝酒，改为喝茶水饮料。
客人在惊讶于酒店“有生意不做”的同时，更为华天爱护客人的精神所感动。
又如，收银员得知客人不小心摔破了一只杯子，不是急忙要求索赔，而是为客人着想，首先关切地问：
“您没有伤着吧？
”心里面装着的是客人，客人哪有不动情的？
例如，仅203年一年，华天酒店就围绕“服务”主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。
例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。
客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。
餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。
前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。
（三）顾客：
开心、动心
4、“心”文化的动情之美
华天酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。
华天人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。
在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。
那是20年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻华天大酒店。
两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。
15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。
10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。
让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。
总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。
随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：
“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。
”可以说，这是总统对华天服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。
总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：
“在贵酒店的逗留将成为我充满温情的回忆”。
203年10月31日晚，凤凰卫视在华天大酒店举行答谢酒会暨204年节目推广会，著名节目主持人、总编兼首席评论员阮次山在口若悬河的评点中，突然话锋一转，表扬起华天来，他在一长段点评华天大酒店的话中，提到客房部一位服务员见他有清火的药，就专为他准备了一杯菊花茶，并写下了一张留言条，那朴素简短的话语，发自内心的问候，亲切温馨，感人泪下。
这位大名鼎鼎的评论员激动之余表白说：
“我去过世界许多地方，从未享受过如此令我难忘的服务，这太让我感动了。
”
在华天，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是华天酒店用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的华天服务文化创造出的服务文化的新境界。
一、企业对员工：
法律契约与心理契约相结合
（一）严格管理铸就高效率团队
20年的华天酒店，10年的军队企业。
在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。
华天酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。
华天酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。
为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，华天酒店严格实行准军事化管理，它成为华天成长的重要法宝。
在这里，华天有两个方面较为突出。
1、新员工封闭集中培训
华天酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。
培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。
岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住华天这种严格训练的考验而自动离队。
1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。
2、管理人员连带责任制
华天酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。
如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。
所以，从20年起，华天酒店就推出了《管理人员连带责任制》。
这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。
凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。
以20年为例，酒店对员工填单处罚总人数达到422人次，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人次。
201年，酒店副主管以上管理人员中有26人次因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。
这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。
因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任性。
（二）真诚关爱激发工作原动力
1、推动成长是核心
华天酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。
为了帮助员工进步成长，华天酒店主要从两个方面下功夫。
第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。
华天酒店（7.23,0.26,3.73）的培训文化是具有华天特色的服务员工的文化。
20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。
通过内部专业培训、送出去、请进来的专家培训、成立华天酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了酒店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。
1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。
针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。
20年，酒店筹建了华天酒店管理学院。
201年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成材，报销部分学费。
仅以202年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。
根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共69690.00元，很好地调动了员工学习积极性。
为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。
在华天酒店，培训与激励是分不开的。
203年，华天酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予十二万元巨奖。
在华天酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成材。
这些培
训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。
学习成为多数员工的一种自觉需要，也是华天大酒店不断开拓进取的源泉。
第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。
207年，通过竞聘上岗，华天酒店全年共任命管理人员85人次，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展。
2、物质条件是基础
为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，20年，华天酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。
行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。
如今年3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。
员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善，如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。
在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。
工资方面，华天酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。
今年3月份，酒店进行了又一轮工资微调，员工薪酬整体上升5。
为了丰富员工的业余生活，202年7月，酒店投资将原来20多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等，并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。
华天酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。
例如，对于特困员工实行补助；为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。
篇二：
企业文化案例分析及答案
案例分析
1、仅靠“CIS”不够
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：
太阳神。
谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。
”
广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：
用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。
并将厂名＼商品名，商标全部统一。
用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。
之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：
“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。
但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：
结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？
企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。
三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。
在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。
CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。
相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。
CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。
一个新的产品加上一个好的CIS的确能在市场上占领先机。
但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：
Product（产品）、Pre（价格）、Place（地点（原文来自：
wWw.iaOcAofANweN.coM小草范文网:
企业文化激励案例），即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。
其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。
太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。
就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。
没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。
2、先给谁换
走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。
所以公司在203年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。
由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。
那么，先给谁换呢？
是老总、总公司员工、还是一线人员？
按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。
但是，南方李锦记认为：
优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
南方李锦记的企业意识形态是
一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。
所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。
问题：
用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？
首先是“思利及人”。
这是南方李锦记的企业文化精髓，即凡事为别人着想，其要点就是站在对方的角度来想问题。
先让业务队伍、员工利益有保障，公司才有希望；先让下面有成就，自己才会更成功先让客户的需求得到满足，我们才会有市场；先让业务伙伴的梦想得以实现，自身的事业才会创造新的辉煌。
将团队利益、顾客利益放在首位，作为事业的特色文化。
这一点可以从南方李锦记的企业意识形态中略见一二——“顾客、员工、管理层、老板”。
这一点和以往的企业意识形态是不同的，老板不再是公司行为第一考虑的要素，而是把顾客和员工排在了前面。
其次是“以人为本”。
就是说要以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的，既一切以人为中心，一切为了人。
一个人为满足他人和社会的需要所做的贡献和服务是人生的一种崇高目标，作为企业也一样。
李锦记知道：
优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
所以第一批液晶显示器给了业务部输单组；第二批更换显示器的是直接面对市场、消费者和业务伙伴的各地分公司；最后才是总公司其它各部门的员工。
李锦记就是在肯定和重视人的价值和意义的同时，想方设法提供和创造条件，让员工能够创造更大的价值，生成更大的意义。
3、“逝去的春天”
205年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。
尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。
203年柯达的品牌价值是78亿美元，但到204年只剩了52亿美元，下降了33。
柯达早期建立的优势正在丧失。
面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。
在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。
从20年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。
在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。
直到203年9月，柯达才宣布转向数码领域。
但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题：
从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。
最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。
当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。
市场的竞争大体上经过三个阶段：
第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。
柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。
柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。
柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。
从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。
当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。
这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。
在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。
企业激励案例：
海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成
说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，
1物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。
从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。
2正强化和负强化
正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。
正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。
，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。
正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。
他们想：
我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？
但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。
比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。
这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。
对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。
另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。
表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。
同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。
从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。
只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，
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