组织行为与组织文化员工激励丶管理团队和企业文化.docx
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组织行为与组织文化员工激励丶管理团队和企业文化
组织行为与组织文化—员工激励丶管理团队和企业文化
组织行为与组织文化—员工激励、管理团队和企业文化
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系主任
梁钧平教授
2002年3月1-4日
对组织与人的行为的研究
在今天更为重要
产品与生产科技越来越易过时
市场国际化,政府保护不易
资本取得越来越容易
大量生产规模越来越不必要
知识经济的社会
国际竞争
资源科技革命
其他竞争因素越来越不重要
第一讲
传统组织的结构性特征与发展趋势
传统组织的决策机制与信息的传递
健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
传统组织的结构性特征所带来的问题
组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系
传统组织的决策机制与信息的传递
……
生产
营销
财会
人事
信
息
命
令
传统组织的级别管理
1、对组织系统表和职位说明的信赖，它
们既代表“责任的结构”，也代表职
权的结构”
2、企业的成长与层级责任的持续划分按
产品、职能和地区等）
3、从上到下有一条“指挥的链条”（对
下行使职权），从下到上有一条“责
任的链条”（对上负责）
传统组织的薪资管理
1、使员工能够应付生活的需要
2、象征性意义：
员工以此推测其在组织
中的重要性和价值，影响到员工的自
我观念。
3、将薪资作为激励员工的唯一重要手段
（局限性）
4、国有企业员工的“暗示权利”：
铁饭
碗、公费医疗、养老金
组织的策略模式—以人力资源为例
竞争优势
企业内外部环境
竞争策略
员工集体信念和行为（企业文化）
人力资源管理策略
人力资源管理作业
表示互动影响的关系
表示决定性的作用与规划的过程
表示支援和执行成果的反馈
策略和观念行为的关联
策略层次
策略类别
观念和行为
人力资源
投资创新
参与决策
吸引员工
竞争策略
提高品质
降低成本
重复性
时间性
国际性
品质敏感度
数量敏感度
风险
责任要求
弹性要求
技术应用
员工参与
过程
/
结果导向
创造
重复
高度重复
长期
中期
短期
高
中
低
中
高
中
中
中
高
高
低
低
高
高
低
高
中
低
广泛
广泛
狭窄
高
高
低
双重导向
过程导向
结果导向
企业文化分类
竞争策略
企业文化
价格竞争策略
创新性产品策略
高品质产品策略
官僚式文化
发展式文化
市场式文化
家族式文化
企业策略与企业文化的配合
支援性作业——工作分析
工作分析的三个层次
组织层次、部门层次、岗位层次
支援性作业——绩效评估
绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。
支援性作业——绩效评估
1、组织为什么必须搞绩效评估？
2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？
绩效评估的主要内容和程序
测量
测量准则
测量方法
评价
评价标准
评价的
资料来源
反馈
反馈的
形式和
方法
信息
过去的表现
与
现实的差距
需改善的
地方
绩效评估的测量内容
测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工
对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。
例如：
企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。
因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。
绩效评估系统的组成及其相互关系
评估环境：
（组织战略，企业文化，人力资源策略）
评估方法
评估过程
评估结果
评估目的
二、评估结果和评估目的
评估目的是评估结果的应用。
绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示：
用途排序得分
1．工资管理5.85
2．绩效反馈5.67
3．指出个人工作的长处和短处
5.41
4．记录人事决策5.15
5．识别个人的绩效5.02
6．晋升决策4.80
7．辨别比较差的绩效4.96
8．帮助确定未来目标4.90
9．留任或终止聘任决定4.75
10．衡量目标达成程度4.72
11．符合法律规定4.58
12．分配任务和转岗决定3.66
13．解雇决定3.51
14．找出员工的培训需求3.42
15．找出组织的培训需求2.74
16．人事规划2.72
17．强化权力结构2
18．找出组织发展需求2.63
19．建立效度研究的标准2.30
20．衡量人事系统2.04
*得分为0-7分的范围。
0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。
绩效评估的测量方法
1、相对标准法
2、绝对标准法
3、目标管理法
4、全方位业绩评价法
1、相对标准法
（1）直接排列：
按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。
（2）间隔排列：
先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。
（3）配对比较：
将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。
如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。
（4）强制分配法：
根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。
例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。
2、绝对标准法
绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。
与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。
绝对标准法1:
特征评价表
假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。
因此特征评价表根据这些特征组成。
特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。
但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
绝对标准法2:
行为定向评价法
在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。
行为定向评价表由两部分组成：
第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。
目标管理法
全方位业绩评估
传统的业绩评估：
所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。
全方位业绩评估:
在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里，它是指被评估者受到和他（她）工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。
全方位业绩评估
评估者的来源：
上级、同级，辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。
被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。
绩效评估的主要难点
1、评价性资料与发展性资料
2、绩效评估的内在矛盾与人性的困扰
绩效评估信息的种类
绩效评估的内在矛盾
1、收集真实资料以
做出任免、晋升
和奖励的决定
2、审判者角色
1、收集有利的资料
去争取奖励和晋升
2、保持自己的形象
1、帮助员工发掘个
人潜质和才能
2、帮助者角色
收集真实资料
以了解个人长短处
并加以改善
企业
员工
评价性
发展性
主要矛盾
次要矛盾
绩效评估中的人性困扰
归因理论
当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。
基本归因错误
个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。
这被称为“自我服务偏见”。
对归因理论的理解要考虑文化的影响
归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的。
由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。
例1、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任，将失败归因于“我不是一个称职的领导人”，而不是归因于群体成员。
例2、中国成功人士与美国成功人士归因的差异。
组织转变的系统性特征
与员工影响力的演变
1、机械性系统：
组织必须保有一定的效率或以效率为目的。
因此，具有分层负责、程序化、标准化、部门化、工作专业化等特征。
但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛（例如，工作专业化等非经济因素的影响所导致的厌烦情绪、疲劳感、压力感等）。
2、文化系统：
强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。
但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。
3、有机系统：
具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。
4、政治系统：
防止权力性斗争对组织的破坏作用。
员工影响力的演变
第二讲
管理“人”的含义
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系主任
梁钧平教授
2002年3月1-4日
1、文化：
管理种群、管理的旅客
参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
2、理念：
有机体与机械体、
智商与情商
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”
3、知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
讨论的主题
管理“人”的含义
文化
理念
知识
文化
管理种群、管理的旅客
参见专文“什么是中国文化”
和案例“亚细亚商业集团”
什么是文化？
文化是一定群体的生活方式。
这一复杂的系统包括知识，信仰，艺术，道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。
作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。
文化层次分析
水平线
基本假设
表达的价值
表现的文化
表现的文化
冰山
洋葱
表达的价值
基本假设
文化作为正态分布
法国文化
美国文化
规范和价值观
文化与对文化的偏见
法国文化
美国文化
规范和价值观
美国人怎样看法国人？
傲慢
炫耀
阶层分明
感情丰富
法国人怎么看美国人？
天真
进攻性强
没有原则
工作狂
中西方文化价值对比：
文化差异
权力差距
什么是权力差距？
衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度
各国权力差距的不同
企业结构图
中国大陆
香港
印度
马来西亚
西班牙
法国
菲律宾
德国
挪威
美国
个人主义和集体主义
什么是个人主义？
指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。
什么是集体主义？
指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体（如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。
什么是中国文化？
对‘中国’的定义
地理性的意义
种族性的意义
文化性的意义
历史性的意义
对文化的定义：
文化的三个层次
基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：
人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等。
外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等。
人造物，看得见但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等。
中国文化表现在中国人的性格上
比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同：
相同点：
中国人性格的优点：
顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌，
中国人性格的缺点：
爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。
不同点：
史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。
林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽
潘光旦认为中国人易活难死，没有神经，
在管理上比较受欢迎的是荷兰学者霍夫士德做的研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。
香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：
整和、儒家动能、仁慈心、道德感。
中国文化对中国传统管理的影响
中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的服从效忠，赏罚有亲疏之分。
它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。
对员工而言，员工吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母角色。
中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：
中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。
日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。
美国式管理是契约观念（理），即用契约来联结人与人的关系会的产物。
理念
有机体与机械体、
智商与情商
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文:
“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”
有机体与机械体
根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：
悲观假定：
人只有受到外部激励，才肯工作。
因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。
乐观假定：
人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。
内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。
管理中的“保龄球规则”
保龄球的故事
管理活动中的“管理屏障”
管理者的假设：
“员工的行为总是在对抗制度。
因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！
”
智商与情商
请大家评价下面的结论：
“智商令人受聘，情商令人升职”
智商令人受聘，情商令人升职
美国一个有关企业聘用#99ff99'>MBA的要求的研究表明，企业最需要#99ff99'>MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。
你在企业的地位越高，这些能力就越重要。
另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。
该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。
智商令人受聘，情商令人升职
IntelligentQuotient智商IQ
EmotionalQuotient情商EQ
自我意识能力、自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力
每个职位需要不同的情商。
例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。
一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。
由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。
所以测量我们自己的情商很难。
因此这也是全方位评价如此重要的原因。
这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。
自生秩序与创生秩序
理解重点：
1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是
来自人类理性自觉的创造。
2、自生秩序与创生秩序的主要区别。
3、对待两种秩序应采取不同的态度。
自生秩序与创生秩序的概念及举例
自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序,而是一种自发的秩序。
例如：
人类的语言
普通法和任何不成文法，社会风俗习惯
儒家经典文化
企业的非正式组织
我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望
东方式工作环境中的心理契约
创生秩序与自生秩序的差别
创生秩序则是人自觉地设立的秩序，是指社会中种种人为
设计的制度与组织。
创生秩序与自生秩序的差异
创生秩序出于人的设计因此比较简单
创生秩序一般是具体的，可通过考查凭借直觉理解。
创生秩序有其特定的目的,而自生秩序则无。
哈耶克的观点
哈耶克认为，人类社会的很多重要制度和规范，如道德、财产、自由、法律等，绝不是人类理性自觉的创造，而是人类在长期的适应、调整、选择过程中的行为结果。
这个过程是一个文化演进的历程，它的复杂程度远远超过我们的感官知觉和知性理解所能及。
个体的生存与繁衍从来不是基于他对生活环境的所有事物有着完全的知识和理解，而是基于他可以利用个人的知识和技能适应环境的变化。
市场经济的文化基础与构造主义的虚妄
理解重点：
1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德
的人更需要被束缚。
2、文化作为有机体和构造主义的危害。
3、理性的局限性
4、道德不是出于理性的设计。
构造主义的谬误：
构造主义高度强调理性的作用，认为人类的各种制度都是理性自觉创
造的。
理性可以根据合理的目的，设计合理的制度；反之，凡是不符
合理性要求的制度通通都要废除。
构造主义的谬误归纳为四点：
1、凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的，都是不合
理的；
2、凡是我们不明白的都不应该依从；
3、凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；
4、凡是结果不能预先被完全了解，并不能通过观察被证实为有利的
事情都不应该去做。
显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要
求。
构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解，
对社会制度的自发性一无所知。
企业文化
什么是企业文化及其重要性？
领导如何培育合适的企业文化？
企业文化
企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教给新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。
企业文化
共同的任务
共同的环境
共同的经历
共同的语言
共同的行为
共同的感觉
共同的意义
共同的核心价值
共同的理解
企业文化的层次
显而易见的组织现象
（口号、摆设、结构、程序）
用以解释表面现象
（目标、策略、价值、哲学）
无意识的信念、想法和感觉（视为理所当然的）
行为
和
表现形式
核心价值
和
目标
基本假定
容易改变
很难改变
愿景、使命和核心价值的作用
?
?
愿景鼓舞并激发员工全心全意的投入和奉献
?
?
使命指出努力的重点和方向
?
?
核心价值指导员工日常行为，并且改善企业对
外界环境的适应力和内部的协调
什么是企业的愿景
?
?
“愿景”即愿望的景象。
?
?
组织的愿景是组织对未来所想达到的理想状态的描述。
它表
明一种对未来的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的
状态。
?
?
愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的
构想；它能激发员工内心有意义的价值，并能鼓舞追随者。
?
?
“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使
其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标，而唤
醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。
”
企业愿景范例
?
?
面对不断变化的世界创造更多的价值。
?
?
利用科技创建提高人们生活水平的新方式。
?
?
成为开发新世界,新方法的先锋。
?
?
为企业的投资者不断创造价值。
?
?
在众多的竞争者中,成为给投资者带来最高
回报的企业。
什么是使命（目标、信条）
?
?
表达如何达到愿景的方式。
?
?
为组织所存在的目的予以定义。
?
?
概括出公司所要达到的目标。
企业使命（宣言）范例
?
?
一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空
公司。
?
?
成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。
?
?
成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致
力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。
忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中
国最美好的公司之一。
什么是企业的核心价值
1、指导行为和决策的准则。
2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮
的影响。
3、核心价值不宜太多。
如果出现太多的情况，很可能
是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务
操作、企业策略等混合在一起。
4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受
和内化的程度。
企业核心价值范例
核心价值公司
顾客导向强生,莫锐特
员工导向惠普,摩托罗拉
生产/服务领导迪斯尼,宝洁公司
创新3M,微软
成本领导麦当劳,Wal-Mart
企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。
企业的价值观与员工行为
核心价值
管理作风
实际做法
员工行为
团队精神
顾客取向
员工能够参与决定
强调贡献团体智慧
重视员工所提意见
实施多数同意方案
提供顾客周到服务
即刻处理顾客抱怨
以顾客至上为原则
授权幅度
会议形态
矩阵式组织
服务中心
售后服务
利益分享
顾客满意度调查
准时交货
提合理化建议
工作积极主动
和谐人际关系
超时工作以保证按时交货
工作认真负责
现代企业文化应该提倡哪些员工行为
自身层面
自学
办事积极主动
保持工作环境清洁
团队层面
人际和谐
帮助同事
企业层面
节约保护企业资源
敢于发表意见
积极参加集体活动
社会层面
参与社会公益事业
遵守社会公德
促进企业形象
企业文化的测量
适应外在环境
促进内部整合
维护历史传统
文化差距
现有的文化
领导者创造、改变文化的
机会和责任
理想的文化
（适应外在环境,
促进内部整合）
领导者是如何灌输和传播文化的？
一般情况下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？
领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？
领导者分配短缺资源的标准
认真考虑角色模范的作用、教育和训练
领导者分配报酬的标准
领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准
领导者如何加强文化建设？
组织结构的设计
组织的系统和程序
组织的仪式、例行习惯
组织的哲学、信条的灌输
有关重要事件和人物的宣传
物理空间外观和建筑物的设计
变化环境中的领导变革
确定主要参与人员和机构
理清新挑战
庆祝小小的成功
建立愿景
传达新的前景
新策略
新设计
新步骤
新文化
认清文化差距
通过聘用、晋升、榜样、符号、语言和培训宣传理想的文化
发扬新的文化
新的适应和变化
知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
第三讲
管理“事”的含义
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系主任
梁钧平教授
2002年3月1-4日
讨论的主题
1．结构：
绩效与个人特性、组织环境之间的关系
结构影响行为（案例：
情人啤酒）
管理的系统思考模式
2．艺术：
理性人与情绪人、
经济人与社会人
管理水中的倒影
3．管理团队的技术
团队的基本概
升级会员 