绩效考核指标设定方案Word下载.docx

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针对常规性每个周期考核得内容,设定得即为周期性指标,根据岗位工作内容设定,以月度、季度、半年度、年度为考核周期,一般不超过一年;

随机性发生则按照发生即考核得原则,建议采用一票否决制与倒扣分模式。

二、设定原则

2、1目标导向原则

所有绩效考核指标得设定,必须以公司战略目标为导向;

考核指标得设定,必须就是促进目标得达成,不设对公司战略无意义得考核指标。

2、２主管设定、充分沟通原则

绩效考核,作为主管一项有效得管理工具,应由主管最终确定,并与被考核人员充分沟通,从而明确绩效考核得指引、规范作用。

3指标得可达成

设定绩效考核指标,原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等）、外部环境（经济形势、市场行情）,参照往年同期水平,合理设定,既避免设定得指标轻而易举实现,又避免指标难以企及失去考核得意义,应合理设置同一指标得各个档次,不断改进、优化,促进促进管理提升。

2、4重点性与覆盖性原则

绩效考核指标应针对该岗位工作得重点与主要方面设定,以４—8个关键绩效指标（KPＩ）为宜（定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内）,避免指标过多导致员工失去工作重点;

但同时,指标应能覆盖该员工80%以上得工作。

5指标来源可记录

所有绩效考核指标必须有准确得数据（记录）来源,为结果得判定提供依据,且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录得能力（原则上尽量以系统数据判定,由主管审核或其她流程相关人员提供）。

2、6期限性

所有绩效考核指标必须设定考核期限,以方便数据统计,界定每个周期得考核结果。

三、绩效考核指标设定方法

3、１整体思路

从投入-过程—产出三个过程,从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度,根据岗位职责以及公司相关规章制度,鼓励员工发展,设置绩效考核目标。

３、2目标分解法

确定部门关键成功因素,关键流程,确定实现流程得关键因素或节点,将因素转化为可实现得指标。

应明确一点,即便就是同一个岗位,因受内、外部环境影响,其关键成功因素也有可能不同,所以设定ＫPＩ一定要充分考虑岗位实际情况,合理设置（如操作工,应充分考虑设备因素;

业务员销量与增量得权重设置等）。

３.３指标标准得设定

（１）设置三个节点,即基于合格得下限、一般人能达到得点、实现优秀得点,可根据三个节点划分四个区间,若以百分制换算,得分在四个区间优（90—100分）、良（75—８９）、中（６0—７4）、差（０—5９）、指标节点得设定,必须有充分得数据依据。

（2）对于方便用数字计算得,直接设定计算公式;

对于不方便用公式计算得,应用时间与程度来衡量、

举例说明（仅为说明操作过程,不确保准确性）:

ａ、假设A机台一般情况下产品检测合格率９8％,达到98.５％即为优秀;

９７％为设定得合格率下限。

设置产品检测合格率为KPＩ指标,本指标设定得目得就是鼓励员工不断提高产品合格率。

假设当月产品检测合格率为B%,当月得分为X:

当B≧98、5,X=90+（B—９8.5）＊［11/（100-9８、5）];

当9８.５＞B≧97,时,X=６０+（B－97）＊[30/（9８。

5-97）;

当9７>

B≧0时,X＝60-（97－B）*（59／97）。

ｂ、以人力资源薪资专员为例,设定薪资应在每月２2日之前提交财务,假设无其她岗位因素影响,有两套设计方案。

方案一:

设置该绩效考核指标得目得为促进薪资专员及早提交工资。

以每月２２日为节点,初始分值为80分,每提前半天加５分,每延误半天减15分,最终得分不能超１００分或为负数。

方案二:

设置该绩效考核指标得目得就是为了确保薪资专员准时提交工资。

以每月22日为节点,初始分值为１00分,每延后半天减２0分,最终得分不能为负数。

（３）对于设定加减项指标时,应参考权重分值得设定、根据定性分级（轻微、中度、重要、非常重要等）,合理设定分值,避免设定分值偏高或偏低,影响考核得效果。

（4）强制分等法（可选）。

可根据绩效考核结果,结合人员数量,设定优秀、良、中、差得比例,将人员考核成绩根据前后顺序,调整成标准分值（即第一名就是100分,第二名就是99分类似顺序排列得标准分）。

3、４通用指标

a、普遍指标（不适应公司高层）

（1）员工出勤相关指标得设定

〈１>

满勤率指标:

指标设定得目得就是为了确保员工能够全勤工作,避免非正常出勤耽误工作。

以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每缺勤１％,扣Ｃ分;

则本指标最终得分X=１0０－（10０－Ａ/B*１０0）*Ｃ

指标设定得目得就是为了鼓励员工超过满勤时长加班。

以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每超过1%,加D分,每缺勤1%,扣C分,满勤得分数为8０分,则当A≧B时,本指标得分Ｘ＝8０＋（Ａ／B*１00-100）＊D;

当Ａ＜Ｂ时,X=8０—（100－A/B*１００）*C,本指标得分１00≧X≧0。

〈2>

迟到/早退、旷工考核指标

目得:

避免员工违反考勤纪律,确保正常出勤时长。

本规定属于定性指标中得反向激励指标,可不设定权重,出现即从加权后总成绩中减分。

（2）成本类指标

对于涉及到费用（投入）得岗位,出于降低成本得目得,应设定成本考核指标,例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等;

本项指标得周期根据岗位特点设定,但最长不能超过一年。

并且,对某一岗位设置成本考核指标时,应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。

（3）协作类指标

当业务跨岗位（尤其就是跨部门）时,对于流程各岗位,都应设定带有时限得指标,可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。

（4）减项类指标

各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则,设定违纪类指标,该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项）,采用出现即处罚得方式。

（５）加项类指标

该类指标设定出于鼓励员工积极向上,提高自身能力素养,营造良好得工作氛围,在公司没有强制要求得情况下,员工自发实现了有益于公司得举动。

如公司提倡得事项,员工不断进修等事宜。

设定该类指标,应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称,在年度考核里加分;

合理化建议,在可在月度中加分）与分值及总限（不超过KＰI权重）,在鼓励得同时,确保考核重点方向不发生偏差、

（6）临时性指标

该指标得设定,就是针对临时性或多变性工作,而临时添加得指标,假设　X月份有临时任务,可将其纳入临时性考核指标,指标应设定为在某月某日前完成某项任务得多少进度;

可以采用减分模式（简单易操作）,也可以按照KPI设定,最后加权（需要有数据支撑,较为复杂）。

公司公告类、内联单等事项,可根据具体情况,设置临时性指标,对相关负责人进行考核,从而确保公司制度得推行力度、

b、管理职指标得制定

管理职应根据各部门得具体情况,设置KＰI,但考虑到管理岗位得共性因素,应包括以下指标:

（1）因管理下属而产生得指标

员工离职率:

设置本指标得目得就是为了使管理人员能够提高管理水平,会选人、用人,避免因管理不善造成得员工流失损失、本项指标应由人力资源部门提供数据,将离职人员分为试用期（0—３个月）、新员工（３－12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本,即从入职到完全胜任阶段划分,可适当调整上述定义）,将各阶段设置一个较为合理得指标,设定不同得分值,得出该项分值。

对于人数较少得部门,可以采用年度考核或不设置该项指标。

员工违纪责任指标:

设置本指标得目得,就是为了明确管理人员对下属得监督责任,强化管理人员得监管意识、根据部门人数与以往违纪次数,采用加权法或直接减项。

〈3>

培养类指标:

设置本指标得目得,就是为了完善公司人力资源储备,提高员工素质,确保关键岗位替代,不会因人事异动导致工作得被动。

主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类,从新人到具备主操技能）。

建议可将本项指标设定为年度指标。

（２）费用指标

〈１〉人力成本涨幅指标:

设置本指标得目得就是为了控制人力资源成本,在限制总成本得前提下,允许对部门主管对员工得薪资进行适度调节,激发员工工作积极性。

本指标数据来源为人力资源部或财务部门,建议设定为年度考核指标。

〈２>

费用指标:

设置本指标得目得就是为了促进降低不必要得费用开支。

本指标数据来源为财务部门,建议设定为年度考核指标。

四、实施过程

1绩效考核指标得设定

在该阶段,通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式,确定员工得主要工作内容,并采用鱼骨图法,设定绩效考核指标。

2绩效考核指标得筛选

在该阶段,通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通,对上阶段设定得绩效考核指标进行筛选,根据指标设定得原则,筛选出加权指标与其她加减项指标,并且带入历史数据,验证指标得合理性、

4.3考核指标权重得设定

非加减项指标,涉及到权重问题、合理得权重设置,将促进员工合理安排工作重点,强化绩效考核得指引作用。

ａ、权重设置得一般原则

（１）数量控制在4～8个为宜,过多得指标会分散员工工作注意力,且考核指标容易重叠。

（2）单个指标得权重最低为５%,过低容易被忽略,则没有设置得必要性。

（３）单个指标得权重一般不高于３0％,过高会导致考核片面,不能全面衡量员工绩效、

（4）权重百分值一般取５得整数倍,简化计算得难度。

ｂ、权重设置得方法

（１）主观判断法

本方法就是管理者根据经验,对各项考核重要性得认知;

也可以就是管理者出于引导得意图对权重得分配;

也可以就是会议讨论得结果、本方法得优点效率高、成本低、容易被接受;

缺点就是对管理者要求很高,而且设定得数据科学性、合理性有待商榷。

（2）排序加权法

本方法将人为得主观判断用数量得形式表达与计算指标得权重,实现了定量与定性结合,权重设置得科学性上有了一定得提高、

假设该岗位有５个需设置权重得指标,分别为指标A、B、C、Ｄ、Ｅ,有7名评价者评定,得出下表。

〈1＞评价排序

表4。

1评价排序表

指标

评价者评价序列

合计值

综合排序

１

１０

３

２1

Ｃ

２

４

Ｅ

５

３3

指标量化对比

根据整体分值分布,设定,表４、1中,合计值相差在0－25％以内,判定为同样重要,得1分;

在２6%－50％以内得,判定为略微重要,得２分;

在5１-10０%,判定为比较重要,得3分;

超过10０％;

判定为非常重要,得4分。

反之则就是同样重要,得1分;

略微不重要,得1／２;

比较不重要,1/3;

非常不重要1/4。

以指标C为例,指标Ｃ对其她指标得重要性得分:

先根据表4。

1合计值大小,判定属于指标C对其她就是重要还就是不重要;

再计算重要程度,计算公式为X=（大数-小数）/小数*100％

表４.２　指标Ｃ对其她指标得得分

相比较得指标

重要性判断

（不）重要程度

得分值

不重要

50％略微

1／２

重要

４0％略微

同等重要

0同等

Ｄ

73%比较

120非常

〈3＞计算权重

表4、3各指标对其她指标得得分

比较项

指标项

Ｂ

求与值F

Ａ

1/4

1/2

4、75

7、5

１/2

1／3

3、0８

1/3

８3

计算权重得指标X=F/∑F＊100％,指标A　得权重=11/（1１+4.7５+7.5＋3。

０8+1、8３）*100%=39。

06％,同理B、C、Ｄ、Ｅ得指标分别为１６、87％、２6.63％、10.94％、6。

5％。

根据权重设定得原则,取百分之五得整数倍,则指标变为4０％、15%、2５％、1０％、5％,因四舍五入,缺少5％权重,且根据权重不超过30％得原则,从指标A权重中取出1０%,进行指数分配,最终调整结果为３0%、20％、25%、15％、１0%,符合重要性对比关系。

（３）比较加权法

本方法侧重于重要性得比较,最终确定权重。

假设某岗位设置了Ａ、B、C、D、E、F、Ｇ、H八个指标。

首先将指标分类,分成非常重要、比较重要、重要、一般、不重要,一般不重要得不建议设置为权重指标,可考虑设置为加减项指标。

假设后三项指标不重要,则根据重点原则,不设置或设置成随机加减项指标。

第二步:

比较。

由评价人员对指标进行评价,并排出顺序。

假设最后排序得结果为A比Ｂ非常重要;

Ｂ比C轻微重要;

Ｃ比Ｄ同样重要;

Ｄ比E比较重要。

第三部:

计算。

假设A比B非常重要,Ａ/B=2;

A比B比较重要,则A／Ｂ=１、5;

A比Ｂ轻微重要,则A/B=1、2;

A与B同样重要,则Ａ/B=1、

根据第二、三步,得A:

Ｂ:

E=３。

1、5:

１,则五个指标得权重分别为38。

3%、19.１％、16。

0%、1６。

０％、１0.６％,根据指标设定得原则与重要性程度,调整为3０%、2０％、20％、20％、10％。

4、４绩效考核指标标准得设定

本阶段得主要工作,对已经设定得绩效考核指标进行数据搜集,通过数据收集,取得该项指标数据得主要分布区间,从而为设定指标标准提供较为准确得依据,确保指标得合理性（参照3。

３节）。

原则上,上一层级得指标标准将作为下一层级指标标准得设定依据,下一层级得指标标准必须能促进上一层级指标标准得实现。

标准初步确定后,应通过与主管沟通,就标准达成统一意见,并与该岗位员工进行交流,使员工认可该考核标准,并将标准作为工作指引方向。

5系统录入

根据绩效考核指标数据得来源,与考核指标得计算方法,录入权重,最后计算出考核分值（若采用强制比例法,则采用同类绩效考核指标得人员按分值与比例划分优、良、中、差）,并将最终结果与薪资系统对接、在设置系统时,应设计员工考核申诉与相应得审核流程,避免非员工因素（如关联岗位因素）造成得考核不达标,见下文例表备注说明。

五、例表及最终结果计算方法

简单得以人力资源部考勤招聘专员为例,本例未经论证,只为说明绩效考核得分计算方法。

岗位名称

考勤招聘专员

人员姓名

考核项目

指标名称

指标分类

标准及计算方法

权重（％）

数据（记录）来源（明确到岗位,并固定人员）

得分

考核周期

备注

招聘及入职办理

招聘计划完成率

权重指标

在系统中设定各类人员得招聘期限,设定目标值,每低于目标值１％,减5分。

计划完成率公式=准时招聘人数/全部招聘人数*10０％

ＥRP人力资源系统判定,各招聘部门计划

月度

本项指标应设置延期豁免,如招聘部门主管未能及时面试导致得延期

招聘天数

每超过目标天数一天,减5分;

超期扣分公式=岗位超期天数之与*5

2０

ERP人力资源部系统判定,各招聘部门计划

同上,此任务未完成,计入下月继续考核

人员符合条件

减项指标

每出现一人不符合招聘部门要求,减５分

无

招聘部门反馈

随机

资料正确完整性

入职手续,每出现一次错误或缺失,减５分;

丢失档案,减20分、

主管检查,或相关部门反馈

招聘秩序维护

将面试人员安排在指定现场,并保持秩序,面试人员违反公司制度（如打闹、乱走动）,每出现一次扣10分

警卫科检查,主管监督,其她部门人员反馈

考勤及异常处理

考勤完成及时性

每月1号前完成考勤,每延后一天,扣10分

ERP系统人力资源

未刷卡输入及时性

未刷卡单应及时输入,设定期限,因本岗位原因,每单每超一天,扣５分

ＥRP人力资源

考勤准确性

每出现因考勤错误造成得工资误发,扣十分