职业经理人年度总结Word格式文档下载.docx
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通过加强对库存商品的管理，盘点出来的损失一次比一次少，亏损面一次比一次小，大大减小了原来库存亏损严重的漏洞;
同时，通过建立《效期商品管理制度》加强了对效期商品的管理，效期商品报损额度也越来越小，员工承担的效期报损也由原来每月2万多元降低到1、2千元;
减少了公司与员工的无谓损失，稳定了基层员工的情绪。
5、建立了新的《薪酬制度》，进行了薪酬方案改革。
公司原来的工资方案不管大店、小店都是统一的提成标准，资源好或差、销售好与不好都根据销售的绝对值来按统一的标准提成;
造成中、小店员工收入与大店员工的收入差异很大，员工宁愿在大店做营业员也不愿去小店当店长，中小店人员加上扣库存亏损与效期商品赔款，收入水平很低，导致人员流失非常严重。
经过几个月的调研，制定并实施新的工资方案后，从上到下，人员趋于稳定，相对而言，新的工资方案更加合理，也更加有调控的弹性和灵活性，同时，门店新的工资方案与新产品的销售紧密挂钩，对加强品类管理、引导销售、提高销售毛利率水平也发挥了积极的作用。
6、发动公司各个部门、各个岗位的员工进行了制度与标准化建设，具有可操作性的《企业管理标准化手册》已初见雏形。
为公司向制度化、规范化、系统化、标准化的现代企业管理更迈进了一步。
公司原来花重金请了专业的咨询公司做了一套管理制度，但理论与实际并未结合，又缺乏关键的执行人，来执行这套管理体系和对关键点进行控制;
结果这套花了重金和大量时间做出来的东西成了摆设的一堆废纸。
我们从7月份始，要求各个岗位自己写岗位职责、岗位工作说明，要求各个部门自己写部门职责、工作流程和与之相关的制度;
这样让公司所有的人都明白自己要做什么事，怎么样做;
同时通过各部门自己写工作流程、建立本部门相关的管理制度也让所有的部门都清楚本部门的职责，怎么样去履行职责，如何去管理相关的事务。
公司在年内先后修改和建立了《考勤制度》、《薪酬制度》、《效期商品管理制度》、《审计制度》、《公章管理制度》……等十几项规章制度，使公司的管理逐步走向规范。
7、打造并完善了公司的工作质量考核体系，为实现公司标准化管理提供了保驾护航的有力武器。
管理的核心在于让公司所有的员工都很清楚的明白自己要做什么事，能得到多少报酬，做得怎么样，实际得到多少;
而工作质量考核体系就是贯穿其中的考核工具，工作质量考核体系的完善，在管理上对员工的遵纪守规与工作任务完成情况都有了一个明确的量化结果，是实施《企业管理标准化手册》最强有力的保障。
8、丰富并完善了会员制管理，并进行了会员升级营销。
在9月份结合步行街店刚刚改造完毕进行了会员升级试点营销活动，通过将会员日由3天改为6天、年消费金额满3000元转金卡、发放会员存折（抵扣）等方式来发展新的会员、提高客流量、客单价和顾客忠实度等，在步行街店取得明显效果（步街店8月销售98万、试点的9月销售万、10月份销售万元）后于10月份在各个门面进行全面推广。
9、加强了商品的品类分析和管理，对现有的品类、品种结构进行了初步的调整。
商品部的成立，在今年除了加强对库存商品的管理之外，就是在品类管理方面做了大量的分析和具体工作：
一是通过分析公司商品与品种结构的现状后结合薪酬改革进行了销售类型的分类，同时根据公司目前的商品情况对高毛利品种进行了重新调整;
二是对部分功能类别进行了结构上的调整，如大保健品类的调整;
三是在各店增设了（兼职）商管员岗位，指导他们在各店进行数据分析和品类管理，为公司储备了后备专业化的店长人才。
通过这一系列的调整，公司调整后的月度销售毛利率水平较调整前提高了近3%。
10、对仓库的现场进行了整改和调整，并推行了货位号管理。
公司仓库原来除了因为分了三套系统，信息混乱之外，现场管理也是非常混乱，记得自己刚到公司第一次进仓库时难以入足，还是自己搬开了三件货后才走进去的;
在4、5月份，我们在合并系统的同时对总部仓库与个体店仓库也进行了合并，并对仓库的整体布局重新进行了调整;
同时在9～11月份结合连锁公司的现场验收对仓库推行货位号管理;
如今，仓库的管理相对而言，布局更加合理、现场相对整齐和整洁、发货更加快捷;
在物流配送方面为公司下一步的发展打下了良好的基础。
11、通过了成立零售连锁公司的现场验收。
因为之前未达到30个店的规模，公司一直未取得连锁公司的资质，为了使公司取得合法连锁资质，利于更公司更好、更快的发展，质量部于9月份开始着手准备成立连锁公司的资料申报和现场验收工作，并于12月6日原则上通过了省、市药监局验收小组的现场验收。
同时，质量部也完成了年度内新开的南京路店、湄潭店、凤冈店的GSP认证工作。
连锁公司的成立，为公司的连锁化发展取得了合法的资质，也为公司今后做强、做大奠定了最坚实的基础。
12、本年度搬迁了1个店，改造了3个店。
本年度内，由于门面租赁到期和租金涨幅过高，我们于6月份不得不将原来的**搬迁到现在的**,由于**店是新门面、新装修并重新开业，相当于新开了一个门店;
另外**路也因租赁到期，经营面积由原来的1000多个平方缩小至现在的300个平方，我们也不得不进行了被动的改造。
同时，针对原来卖场布局不合理和规避医保新政便于销售日化与生活用品，我们对步行街店、和仁怀三店也进行了改造，并收到一定的效果，特别是步行街店，改造后比改造前的月销售量提高了10万元以上。
13、本年度新开了5个店。
在XX年度，我们先后新开了湄潭店、南京路店、凤冈店、延安路店、桐梓店等5个新店，其中湄潭、凤冈和桐梓是新开发的县级市场。
7月底新开的延安路店因把原停业的丁字口店的医保刷卡转了过来，销售从开业当月的日均在4000元左右上升到12月份8000元左右，实现了扭亏为盈;
其他4店因为没有开通医保，销售情况不容乐观，具体情况将在下段存在的问题中总结。
回首过去的一年，我们在以上各个方面花了大量的精力也做了大量的具体工作，逐步堵住了原来存在的一些漏洞，完善了公司的组织体系、制度体系和考核体系，在管理方面完成了系统再造，使公司的管理层次更加明确，管理流程更加清晰，综合管理更加规范。
同时在经营上也没有松懈，在应对市场进行调整、改造、开办新店的同时，也取得了一定的业绩，具体数据如下：
1、全年月度销售指标情况表（略）分析：
从上表我们可以看出，春节过后的3月份，加上市社保局全面放开慢特病定点，出现了一个销售高峰，公司创纪录的当月销售突破600万且达到了655万元，这一势头延伸到4月份，月度日均客流量也达到了新高;
但从5月初医保新政不允许销售日化及生活用品，且停了咱们北京路店、中山路店两个大店和法院街的医保刷卡业务，使我们达到高峰的销售急骤下降，日均客流量也大幅度的下降了100人以上;
从5月份始开始进行品类调整，6月份的销售毛利率有所提高;
在7月份本年度开到4个新店后，销售额缓慢回升，稳定在600万以上;
在8月份我们实施了与高毛利商品挂钩的新工资方案，当月销售毛利率又提高了近1%，此后销售毛利水平逐步提高;
10月份我们实行了会员全线升级营销加上销售旺季的到来，销售又有了一个小高潮。
综合全年各月的各项指标来看，市场变化与我们的调控都会明显带来指标数据的改变，这一方面说明非药品的下柜和不准销售对咱们的经营影响非常大，另一方面也说明我们的调控手段是非常有效的;
同时我们可以看到：
我们的销售毛利率和客单价提高了，但客流却在日渐下降，这是个危险的讯号，需要我们严密关注并做进一步详细的分析和改进。
2、全年销售指标对比情况表（略）分析：
从上表我们可以看出，XX年度与XX年度相比较，我们在总销售额、毛利额、客单价与毛利率方面分别增长了%、%、%和%，但在客流量方面下降了%。
3、全年各店销售情况对比表（略）
以上对我们在XX年度所做的工作与经营业绩进行了总结与分析，我们在本年度确实是花费大量的心血和精力做了大量管理与经营方面的调整、改进和规范工作，也取得了一定的业绩;
但纵观全年的工作情况与管理本身的要求，我们还存在一定的不足和不少的问题，具体总结如下：
1、基础太差。
公司原来的管理基础太差，就象香港理工大学的何伟博士6月份在公司调查了半天后离开时说过那样：
她准备定点在公司做一个管理提升的科研项目，但看到公司组织不完善，制度体系也不完善，需要先打基础，没办法立项。
完善组织结构、建立制度和管理体系、填堵以前的漏洞……这些工作花费了今年大部分的时间和精力，从而影响了在经营方面的投入。
2、改革进度较慢，只完成了布局，还未落到细处。
今年在管理方面做了大量的工作，建机构、立制度、转观念、换方法，但还只是完成了布局工作，由于基础太薄弱，人的观念与行为方式的转变需要一个相互适应的过程，各方面都跟不上，各种工作无法完全落实到细节，所以改革的效果并不明显;
经过7、8个月的适应，如果还跟不上来，下面必须要走调整人事这一步。
3、部分管理人员不称职。
如上条所述，各方面跟不上主要是人跟不上，我们的部分管理人员无论从能力上还是从综合素质上都达不到所在岗位的职责要求，观念不改变、思想不统一，新的思路、新的方案和方法、各种问题的解决，得不到有力的执行，工作落不到实处;
各部门各自为政，甚至还有小圈子现象，工作协调性很差，效率低下。
4、基层员工素质太差。
在9月份申报连锁整理员工资料的时候，我有1/4的员工没有学历（高中学历以下），人员的引进都是因为缺人了才被动引进，又没有最基本的门槛，几乎是个人就行，今年还发生吸毒的营业员侵占公司营业款和顾客医保款事件;
员工整体素质的低下，就谈不上专业化的营销和专业化的服务，服务水平和顾客满意度得不到改观与提高，直接造成顾客的流失、导致客流量降低。
5、员工的招聘、培训、考核与晋升体系还不完善。
公司的人力资源管理非常薄弱，没有专业的人力资源管理人才，更没有完善的人才招聘、培训、考核和晋升体系;
今年在各方面做了一定的调整后，人员的流失率虽然减弱，但基层员工的培训教育没有常态化，引导和管理不到位，也没有对不合格员工进行主动的淘汰;
专业化的基层员工仍很少，合格的营业员的储备仍然很弱，人员离职后就会出现断档，用人仍然被动。
6、主动营销意识太差，社区活动等于零。
我们的门店目前是典型的“守株待兔”式的坐商，缺乏主动的营销意识，新会员的开发、维护、跟踪服务和强化工作一片空白，而作为开发客户、扩大品牌影响力和提高客流量的社区活动工作更是无人可做。
7、门店的现场管理工作很差。
公司的门店都是老式的装修，不少门店都是老店，招牌与店堂内的设施设备都已经陈旧，直接影响到门店的形象，对比市场上的第三、四代药店，我们的门店形象已经非常落后;
同时，门店的现场管理也很差，在今年成立门管部配备相关的督查人员后，各门店在货架的布局、商品陈列和门店卫生等方面有所改观，但仍然存在不足。
8、新开门店的效果不佳。
今年新开了5个门店，除了延安路店有从关门停业的丁字口店迁来的医保刷卡，在第4个月实现了销售翻番和赢利之外，其他4个店因为没有医保刷卡，销售一直未达到目标结果;
没有医保刷卡是一客观因素，另外，公司在新店的开业营销、人员安排和开业后的营运方面也存在不足，需要加以改进。
9、品类管理工作未取得全面的突破。
今年新成立了商品部，虽然对商品进行了相关的分类管理，也取得了一定的成绩，但商品结构仍不合理，品类的调整、丰富和完善仍不到位;
建立科学的商品目录、打造采购考核体系的工作仍未到位;
品管工作没有取得全面的突破性进展。
10、采购存在很大的问题。
我们的采购还处于医药商业公司的采购模式，60%以上的商品从医药公司采配;
整体的采购理念还相当落后，商品的采购扣率与市场有一定的差距，采购成本相对较高，公司经营的不同规格产地的相同品种太多，品种总量相对较少，不能完全满足药店零售的需求;
同时在资金方面未与财务协调到位，在使用方面也存在一定的不足，缺、断货现象严重，货品不齐，这也是造成客流量下降的原因之一。
11、财务核算和管理不到位。
公司原来的财务管理极不规范，帐务混乱不清，不说承担财务管理的职责，就连基本的财务核算职能也完成不了，无法做到按月出具财务报表，不能及时准确的反应真实的经营情况，不能为领导的经营和决策提供财务支持。
12、管理关系仍不明确。
公司今年聘请了职业经理来经营，但所有权与经营权并未完全分离;
所有者仍然参与经营，并在经营过程中对具体的工作进行过问，这使得经营者非常被动，也无法正常推行系统的公司化管理。
以上存在的各种问题和不足，需要我们从上到下的所有人来改进。
特别是采购与财务工作的改进与完善，直接影响到公司明年和今后的发展。
另外，我们在年底进行了XX年度的全面预算工作，并为XX年实施整体的目标管理做好了准备，综合来看XX年度的工作，基本是按4月份制定的《XX年度管理改革工作进度安排表》来推进的;
也基本完成了当初制定的工作目标;
但在采购与财务方面，正如上面在存在的问题和不足中提到，由于遗留的问题太多太严重、人事与精力等各种因素，还没有进行实质性的改进，所以也没有得到根本性的改观，需要我们在新的一年中作为重点工作来突破和完善。
XX年度的工作总结至此，请董事会审阅并指正。
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