经理绩效考核手册19PWord格式.docx
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一、工作内容的确认：
（1）工作内容应该在何时及如何确认？
新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”（如附表）（JobContentForm）来完一这项步骤。
这X表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。
尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。
在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。
至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的X围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【X例：
】
工作内容表（JobContentForm）
（非经理人员适用）
A.工作表现
部属
经理
共同
确认
101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。
○
102.计算机资料输入迅速正确。
103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。
201.保持档案资料正确，随时存入。
202.积极推销公司产品，给潜在的客户。
203.有效规划工作进度，并按时完成。
经常让经理了解其进度。
301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内部训练。
302.提供有创意性的建议案以改善工作。
303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。
401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。
协助公司推行办公室自动化计划。
402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。
403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。
B.工作态度
501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。
502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。
503.乐于与同事合作，重视团队精神。
504.工作效率高，从不延误工作。
在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”（Determination）为主。
原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，经理人员不超过12项，非经理人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（经理与非经理相同）。
（2）如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？
不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。
（三）当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？
经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重（Weight）来表示工作之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”（JobContentSummary）。
工作内容总结表
工作项目
名 称
工作内容
编 号
目标／考核标准
时间分配
百分比
比 重
（总数为1）
招 募
203
401
10/15以前雇用
电子工程师2人，技术员5人，装配员12人
30%
0.5
训 练
301
403
10/30品管圈训练两班
11/15管理及沟通技巧训练SI-3.4
12/5自动装插机训练
20%
0.2
每月人力
报 表
102
每月30日提出当月报表
10%
0.05
（四）什么是工作内容讨论会（JobContentMeeting）?
当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。
在讨论会之前，经理应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。
（五）什么时候，经理应召开工作内容讨论会？
1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的经理、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
5．新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：
1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。
2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。
3.会议中避免中途打扰。
4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可
消除双方对工作内容的不同歧见。
如果双方仍然有不同看法，最后由经理做
最后决定。
二、目标的设定
（一）何时设定目标？
工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定目标的重要参考资料。
原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的确认。
（二）是否有些工作项目，无法设定目标？
在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。
确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？
或如何是专业表现？
来看这项工作。
一个好的经理，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？
只要有行为，就可规划其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。
（三）怎么样来设定一个好的工作目标？
如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
（四）在设定工作目标中，部属扮演什么角色？
设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。
（五）在设定目标中，经理扮演什么角色？
＊经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
＊经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
＊经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
＊对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。
三、绩效表现的督导：
（一）经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？
每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它XX或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。
（二）如何记录这些资料呢？
当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要事情记录表
日期
事情描述（5W）
影响情况
采取行动
这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。
（三）如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？
记录可由部属先写，再由经理过目、保存。
只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。
（四）对于日常的工作表现，经理如何督导呢？
可以定期报表或完成工作表现如何？
可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。
四、考核面谈：
（一）为什么工作表现结果检讨，不用评估（Evaluation），而用面谈（Interview）方式处理？
评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。
面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。
（1）经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？
如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
（三）如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？
在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：
1.叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
2.叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之
间的关连。
一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理
对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
3.听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方
式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？
4.经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对
这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上
具有重要的参考价值存在。
使考核面谈中有具体事实可以讨论。
5.在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作
表现上之间的关系，以达共识。
6.寻找变更办法或取代方案。
尽量让部属本身来建议改善方案。
因为工作的完
成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这
会带给部属很大的成就感。
如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方
案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。
经理应注意部属在
改善工作，解决问题的过程。
7.一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部
属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，
以缩短摸索的时间。
同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项
目之一。
（四）在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？
教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类的训练。
经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。
除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。
尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。
在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。
最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。
五、总结：
绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。
经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求：
公平 达成工作目标
沟通 改善现行工作
共识 未来发展
“绩效考核表”
一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）
＊工作表现
（v）
主管
共识
101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。
102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券等）。
103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐目资料。
104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追踪问题到解决为止。
105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。
106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以很快提供本单位或其它XX所需要的资计。
107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。
108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。
109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及建议。
110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求资料的正确及完整。
111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及制订实际可行的进度时间表。
112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整的资料。
113.协助其它XX所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符合工作实际需要，并能解决找出的问题。
114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详尽及遵守公司规定的格式。
115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。
116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。
117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。
118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。
119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解决问题。
120.经常用与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。
121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好的风度，并能表现有效率、机灵的态度。
122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜在客户的意见，随时注意改善。
123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等业务。
124.与其它部门XX打交道时，注意服务品质、工作效率及机灵的态度。
125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。
126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。
127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示文稿。
128.了解本人工作X围内相关的其它工作内容，单位的功能职责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有效率地去完成项目计划。
经常性并正确的将工作进度及状况报告上司，并保证各项工作的精确性。
129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。
130.有效的管理本人工作X围内的工作流程。
能够适当地授权。
若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。
让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。
随时让部属对工作保持兴趣及挑战性。
131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯上的发展努力，给予适时的赞赏。
将绩效成果与薪资奖赏连在一起。
部属若有犯错，应私下做建议性的批评。
132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属的福利；
从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的尊重。
133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代表或部门。
134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应即早冷静地处理。
135.通知及安排会议、留言、安排出差手续或会餐等类似的行政工作。
136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。
137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。
138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图表。
139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。
140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。
141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最新的档案记录。
142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计的知识或其它类似的例行工作。
143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误，并加以更正。
144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按照工作需求的速度进行，并很少发生错误。
145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务功能。
146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用品或人员。
147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告中。
148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新的领域中求发展及突破，这些领域是
149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的技巧，注意拼字及文法修辞。
201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。
202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并努力去追求目标的达成。
主动学习更多的工作相关知识。
以坚毅不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。
203.与其它XX共事态度良好，愿意主动帮助XX、关心共同工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努力时，一定全力协助完成。
204.支持公司的政策及决定；
安排工作的优先级，主动调整新工作伙伴的关系。
在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接受批评及指导。
205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工作有效地进行。
在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的态度。
在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。
206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人有关的规定。
二、中高阶经理人员考核表
（一）行政／管理责任
101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来做有效的用人决策。
102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作操作程序。
持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作中观察训练的效果。
103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。
对于新派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属感到兴趣及工作挑战。
104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成专业计划。
将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的顺利进行。
105.有效地执行绩效管理
－在考核期间之初，与部属共同建立明确、
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