集团人才工作行动纲要Word文件下载.docx
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高级职称
中级职称
初级职称
高级技师
技师
高级工
集团领导
8
5
3
2
1
6
企业高管和本部中层干部
324
103
173
46
61
177
78
107
19
企业中干和本部管理人员
1786
254
774
656
102
761
607
340
280
665
400
34
23
14
专业技术人员
4606
2147
1360
929
170
164
2315
1441
686
408
1246
1865
26
27
47
一般管理人员
5199
1641
1979
1310
269
51
1309
1604
2235
132
728
1324
9
44
69
技术工人
21064
9644
7484
3393
543
145
1245
19673
33
228
659
2877
辅助工人
4035
939
1443
1513
140
43
494
3497
10
105
179
610
后勤人员
1912
351
729
653
20
152
1740
17
52
4
64
合计
38934
14978
13872
8632
1452
361
4772
5622
28179
1009
2808
3809
350
958
3683
表2.2人才资源总体情况表（单位：
人）
第三章人才工作面临的形势
一、宏观层面
（一）今后三年是集团实现“321”战略发展目标，完成千亿机电建设的关键期，人才发展面临着重大机遇和挑战。
从机遇方面看，装备制造行业正处于迅速发展阶段，集团又处于西部直辖市，其良好的发展势头和较高的社会影响力为吸引人才、人才发展提供了广阔的舞台。
从挑战方面看，一方面沿海及四川等内陆地区装备制造业发展迅猛，区域间竞争日益激烈；
同时集团目前仍处于上升阶段，条件差、底子薄，对高层次人才的吸引力和承载力较弱。
（二）人才队伍建设力度、水平和效果参差不齐，已成为制约集团发展的瓶颈。
集团建设千亿机电目标和“装备中国，影响世界”的发展愿景，与高层次、复合型、职业化领军人物及后备人才队伍建设进度不相匹配，所属企业还没有上升到企业战略发展的高度来思考，人才发展速度滞后于企业经营业绩增长，特别是所属企业在人才培养使用上缺少系统性谋划和前瞻性思考，重使用、轻培养的思想还普遍存在，人才使用上不够大胆、不够放心、不够超前。
（三）集团各业务板块扩张性发展急需大量管理、技术、技能人才，但是直接引进人才成本高、难度大、短期难以见效，而培养内部在岗人才，则存在成长缓慢、培养周期长的问题，尤其是企业中高层管理人才、技能人才没有形成梯次配备、结构性矛盾突出。
（四）人才流失和浪费并存。
一方面是企业专业人才总量有限，远远不能满足实际需要，另一方面是人才学非所用、用非所长，在所属企业普遍存在非专业人员挤占专业岗位的现象，使有限的人才得不到高效率的合理利用，挫伤了人才积极性，甚至造成部分人才流失。
（五）集团及所属企业人力资源管理模式及深层次体制、机制难以满足员工日益个性化、多元化的职业发展需求。
二、微观层面
（一）人才年龄结构不合理。
集团老、中、青员工人数分别为10084人、13872人、14978人，分别占员工总数的25.90%、35.63%、38.47%。
青年员工的数量偏少，46岁以上的员工明显偏多。
（二）人才学历结构不合理。
集团高层次人才总量仍偏低，具有研究生学历的员工只有361人，仅占员工总数的0.93%，与集团的行业地位还不相称。
而高中及以下低学历层次的员工达28179人，占员工总数的72.38%。
集团日益先进的工艺技术和装备水平与现有员工技术、技能素质参次不齐现状并存，在新上项目时，如机集团新上的铸造、直升机等项目，其生产技术和工艺要求与相应人才短缺的问题短期内难以解决。
（三）人才职称和技能结构不合理。
集团拥有高级职称的人员不足，高级职称人员只有1009人，占员工总数的2.59%；
高级技师为350人，占员工总数的0.90%，且各业务板块分布还不均。
人才结构和布局不尽合理，人才密度分布不均。
高学历、高技能与学历低、技能差的状况并存；
学历高、技能低与技能高、文化低的状况并存。
集团所属中外合资、参股企业人才数量相对充足，布局相对集中；
而全资、控股国有企业则人才相对匮乏，且布局分散，不利于集团各产业板块协调发展。
三、形势分析
集团在人才工作中开发缓慢,人才结构性矛盾突出以及人才浪费流失等问题，其原因可归纳为以下三点：
（一）企业领导观念滞后，对人才资源重要性认识不足。
集团下属企业绝大部分领导层人才资源重要性认识不足，尚未将企业人才开发与企业战略发展紧密结合起来规划企业人力资源管理功能的完善和发展。
企业领导也没有对企业人力资源管理部门提出人才开发的要求，对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上。
（二）企业管理层未形成全员参与人才资源开发的理念。
人才资源开发不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应是所有管理层的一项日常性工作。
目前集团所属企业对此认识还有不足，企业管理层缺乏全员参与人才资源开发的意识，难能主动将日常工作与人才资源开发结合起来。
（三）企业人才管理队伍建设有待加强。
集团所属部分企业人力资源管理部门员工知识欠缺，业务能力不足，缺少企业人才资源开发的基本理论和操作实务，很少有能够有效开展人力资源规划、工作分析、绩效评估等人才资源开发职能工作，更谈不上进行战略性人才管理，为企业高层决策服务等工作。
凡此种种，都严重制约企业人才的开发。
第四章人才资源需求预测
根据集团“十二五”发展规划和人才资源存量以及近年来人员减少情况，运用需求调查法、结构分析法、趋势判断法等方法，至2015年末，集团人才资源需求总量预计约为43268人，构成情况如图4.1、表4.2所示。
图4.1机电集团2015年人才需求预测结构分布图（单位：
表4.22015年末人才需求预测情况分布表（单位：
重庆机电控股（集团）公司人力资源需求预测表
360
13
113
187
89
172
65
200
130
1900
808
620
112
156
1026
468
250
370
715
315
39
31
24
5700
2598
1727
1133
242
260
2950
2040
450
650
1500
1950
50
60
5600
1969
2129
1222
100
2100
1744
1656
1000
1600
15
90
24000
11042
8593
3621
744
182
1620
22194
500
1059
3800
4300
934
1464
1602
300
630
3605
329
1010
1400
295
475
510
120
45
210
1144
12
150
76
43268
17211
15309
8900
1848
615
6542
6778
29333
1496
3487
4255
719
1626
5188
第五章2013—2015年行动项目计划
在2013—2015年期间，集团将从创新人才“选、育、用、留、备、退”六大管理机制出发，着力突出创新思维，制订实施政策，开展重点项目，力争覆盖集团人才工作全过程，着力推进所属企业人才管理的体制、机制创新。
一、拓宽渠道引人才
结合集团“十二五”战略发展规划及企业实际，并综合考虑每年度员工退休、辞职、辞退等减员情况，特制订了2013-2015年人才补充计划，如表5.1所示。
表5.12013-2015年集团人才补充计划（单位：
年度
补充人
数合计
所属企业
高管人才
中高级
管理人才
一般管
理人才
技术人才
技能人才
2013年度
1535
38
135
2014年度
2015年度
1511
131
394
936
（一）人才补充配置思路
所属企业高管人才的补充以内部后备人才培养为主，外部引进为辅，由集团组织部牵头，人力资源部配合完成；
中高级管理人才的补充内部培养与外部引进双管齐下，由集团人力资源部牵头，下属企业配合完成；
一般管理人才、技术人才、技能人才的补充以外部引进招聘为主，内部分流为辅，技能人才还要兼顾劳务派遣用工方式，由所属企业根据发展需要自主完成。
（二）建立机电集团统一的校园招聘平台。
从2012年开始，利用机电集团在重庆乃至西部地区具有良好的社会地位和形象，选择西部地区各重点高校（特别是“985工程”、“211工程”高校）、职业技能学校等开展校企合作，重点开展机电集团校园组团招聘活动、邀请高校教授举办讲座、实施内部人才学历教育以及人才联合培养等项目，建立稳定的人才引进渠道。
同时，探索与合作院校的科研项目成果转化、设置机电奖学金/助学金以及建设大学生实/见习基地等项目，进一步丰富集团校园招聘平台内涵，建立与相关高校的战略合作伙伴关系。
（三）“不求所有，但求所用”，不拘一格引高层次进人才。
进一步创新思路、拓宽视野，探索不同的高端、紧缺人才引进、使用方式。
一是积极通过项目咨询、兼职、短期聘用、技术合作等灵活形式，以柔性引进的方式，从国内外科研机构、行业领先企业等单位引进技术专家等高端人才。
二是探索与猎头公司的合作，尝试运用市场化的方式选聘所属企业高级技术及管理人员。
三是根据整体发展战略的需要，集团自主引进高层次人才并委派到所属企业工作，由集团及企业共管。
四是利用机电股份欧洲创新中心、集团海外合作并购项目等，吸引具有国际学习或工作背景的高层次人才加盟。
（四）建立集团内部人才市场。
以集团人力资源信息化建设为契机，建立完善机电集团内部人才市场，为所属企业自主选才、调节人才余缺以及各类人才主动交流提供服务，加快集团内部各类人才资源的整合，形成集团人才使用“一盘棋”的局面。
同时，当集团发展新产业或引进新项目时，通过内部人才市场，能够根据需要迅速调集人才到岗，并满足工作要求。
（五）设立集团人才工作基金。
每年度，对在高层次人才引进、储备工作中表现优异的所属企业，经集团审批后，通过人才工作基金予以奖励，推动所属企业加快高层次人才队伍建设步伐。
同时，对高端人才落户及配偶就业、子女就学等问题予以支持或资助，减少人才后顾之忧。
二、丰富途径育人才
（一）加大高端培训力度。
继续加大“走出去”、“请进来”的力度，一是每年组织选拔50名优秀企业管理人才和专业技术人才参加国内外EMBA、MBA学历/学位教育、高端讲座及学术交流/考察活动等重点人才培养项目；
二是通过集团领导介绍、国内一流培训机构推荐等方式，每年邀请3—5名国内外知名专家学者到集团现场授课，充分发挥集团良好的硬件设施，每次参训人数不低于50人。
（二）开展人才培训资助。
建立健全集团人才培训资助体系，形成集团与所属企业两级人才培训资助体系。
集团层面，主要通过人才工作基金对由集团委派的、或经集团批准的高端培训项目，按照实际培训费用的一定比例予以企业资助，提高企业积极性；
企业层面，建立完善员工培训经费预算、使用及管理制度，将培训效果评估与员工培训费用承担比例挂钩，确保员工培训效果。
（三）夯实培训管理基础。
推动所属企业成立培训开发项目小组，制定实施年度、半年度员工培训计划，扩充和整合现有教育培训资源，规划各类人才的在职培训和脱产培训，组织建立员工培训评估体系。
加强与科研院所、高等院校交流沟通，共建科技创新平台，通过“人才+项目”的培养模式，与高校合作培养高层次人才和创新团队。
（四）2013—2015年培训计划
表5.22013-2015年企业高管人才培训计划表
年份
培训方式
培训内容
培训
人数
2013年
集团组织举办3-5期专题培训
邀请专家学者及集团领导开展企业决策、战略管理、组织协调等专项培训
50人/期
2014年
45人/期
2015年
40人/期
集团组织企业新任高管专题培训
与国内知名高校合作，开展领导力、创新能力及经营管理能力提升培训，每年1期，每期3个月时间（业余时间）
25人
30人
35人
集团选派员工参加清华大学等著名高校总裁班
战略管理和领导力等方面培训
5人
7人
10人
集团选派员工参加厦门大学等高校工商管理硕士（MBA或EMBA）课程
学历/学位教育、战略管理和领导力等方面培训
集团组织企业高管到东部沿海发达地区标杆企业参观考察
交流企业管理经验，学习先进管理模式
40人
表5.32013-2015年中高级管理人才培训计划表
集团组织3-5期专题培训
项目管理、战略规划、资本运作、企业并购、资源整合
60人/期
55人/期
集团每年度组织1期重庆大学等高校在职学历教育（MBA或EMBA）
学历/学位教育、现代企业经营管理理论与实践
15人
20人
所属各企业开展2-4期专题培训
结合各自实际，主要提升战略规划能力、领导能力、管理能力等方面展开
10人/期
15人/期
20人/期
企业人才外派培训
结合各自实际自定
10人次
15人次
20人次
表5.42013-2015年一般管理人才培训计划表
2013-
集团每年组织1次青年人才发展论坛
为集团或企业发展建言献策，搭建优秀人才脱颖而出的平台
——
集团组织开展1期专题培训
集团321战略实现与企业管理人员使命
50人
70人
100人
所属各户企业开展2-4期专题培训
结合各自实际，就管理人员的管理能力提升，知识结构更新，团队合作、协调沟通等方面进行培训
15人次/期
20人次/期
25人次/期
学历/学位教育、
表5.52013-2015年技术人才培训计划表
集团组织1期工程硕士培训班
工程技术业务能力提升，暂定重庆大学
所属各企业开展3期相关技术知识培训
相关技术原理、行业新技术、新设备、新理论适应性培训、项目管理、团队合作技能培训
30人/期
35人/期
企业外派培训学习
根据企业岗位能力需求及员工技术短板而定
表5.62013-2015年技能人才培训计划表
培训内容或目的
集团组织1次不少于2个工种的职业技能大赛
以赛促训，培养和发现高技能人才
集团集中组织1次技师、高级技师的职业技能鉴定（3-6个工种）
技术工人实操与理论培训
150人
200人
250人
集团与职业技术院校合作组织焊接工种培训
焊接理论与实作知识
所属各企业组织1期岗位练兵或技能竞赛活动
岗位实际操作技能与理论知识
所属各企业开展1次职业技能鉴定活动
职业资格鉴定、上岗培训
60人
所属各企业组织1次名师带徒活动
建立新员工培养机制，传承企业技术绝活
20人/年
三、创新机制用人才
（一）建立完善岗位竞聘机制，大胆提拔新人。
进一步推动所属企业打破人才使用的工作僵局，积极开展内部人才选拔工作，完善内部公开竞聘的各项政策、流程、标准，通过公开竞聘、岗位招聘等形式，发现、选拔优秀人才担任重要职务，大胆锻炼、使用人才，保证优秀人才发展有空间，干事有条件，成功受尊重，贡献有回报。
（二）推进实施集团人才交流工作。
从2013年起，每年组织开展一次内部人才交流工作，通过个人报名、企业推荐的方式选拔优秀人才到集团不同企业、不同层级、不同专业、不同岗位上交流锻炼，并推荐特别优秀的人才到上级主管部门等企事业单位交流锻炼，保证集团核心人才既留得住，又流得动，确保“人尽其才”、“才尽其用”、“用当其时”。
同时，最终实现集团（含机电股份）本部与所属企业、所属企业之间人才纵向、横向交流的常态化、制度化。
（三）继续开展集团人才内部调配工作。
根据发展需要，通过个人报名、企业推荐等方式选拔优秀人才、紧缺人才到到集团或所属企业工作，弥补人才紧缺，进一步构建集团人才“一盘棋”的局面。
同时，加强对集团派驻企业人员的管理，每年度至少开展一次绩效考核工作，激励先进，淘汰落后。
（四）持续创新人才使用方式。
逐步推行首席员工制（力争2013年试点，2015年在全资、控股企业推行），充分调动企业基层员工钻研业务技术、解决重大业务难题的积极性和创造性，拓展一线优秀员工的成长空间，加快集团高技能人才队伍的建设步伐。
鼓励和支持有条件的企业开展员工职业发展规划，根据人才的成长阶段、职业期望以及性格心理等因素，建立从新员工入职开始的全程职业规划体系，并鼓励、支持企业探索管理与技术人才“双通道”机制，建立“纵向可进退、横向可交流”的职业发
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