组织行为学案例.docx

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组织行为学案例

第一章 组织行为学导论

   1.1 GreatPlainSoftware公司

   位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。

公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。

管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。

该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：

第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

   GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化 管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。

该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。

激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。

不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。

公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。

而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。

该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。

公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。

他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。

几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。

   作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感。

例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18%～25%的平均数字。

   [问题]

   1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。

既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢 谈谈你的看法。

   2．你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业 如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业 为什么 

   3．你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么 

   4．你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么 

   5．一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。

你是否同意这种说法 请解释你的观点。

   【案例分析】

   1．“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。

但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。

比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。

这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。

在不同的行业，他们体现不同的作用。

   2．我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。

例如，销售行业，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。

因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。

   3．在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。

   4．该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。

   5．我不同意这种说法。

   1.2 王丽的烦恼

   王丽从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——联想的销售代表。

最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。

   这天晚上，下班回家的王丽满心困扰，辗转难眠。

几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：

“为什么一些同事会比另一些更加成功 在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作 怎样才能学会应付完成销售额的压力 当我叫同事李华帮忙的时候，她为什么不跟我合作 为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议 新的联想文化和旧的有什么差别 它为什么总在不停地变化 ”

   王丽为什么感到困扰 你能给她一些意见吗 

   【案例分析】

（1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析，其面临的问题都是组织行为学中着重处理的问题。

王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。

（2）如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样动作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。

而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。

   第二章个体心理与行为

   2.1 邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为70岁

   邦尼贝尔工厂们于俄州湖木市（Lakewood）,工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。

公司规定，数量超过10000属于优秀水平。

不过过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。

   这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立时并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。

当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。

公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。

负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。

他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。

他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间，或者他们会感觉不好。

公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说：

“让我们试一下吧，这样才能知道是否可行。

”

   这确实可行。

现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20%为退休员工。

这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。

管理层制定并完成了工作目标。

员工的离职率几乎是零。

而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。

老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。

   老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的，他们还帮助企业节省了开支。

由于绝大多数人有社会保险，他们并不完全依赖这份工作来养活自己。

他们无需达到每小时15～20美元的工资标准就可满足自己的要求。

对于刚开始时每小时7.5美元、1年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。

另外，由于不用给这些员工提供医疗保险，公司又因此节省了一笔开支。

这些工人中绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。

   [问题]

   1．这一案例中的实际情况与本章中有关年龄的研究之间有何联系 

   2．这家工厂是否实施了一些反年龄歧视的活动 

   3．如果年老员工与年轻员工混合在一个部门，你认为这些老员工是否也会做得一样好 请找到论据支持你的观点。

   4．你是否认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他公司中 无论你的回答是什么，请说明原因。

   【案例分析】

   1．案例中的实际情况与有关年龄的研究之间联系表现在：

（1）案例中高层管理者认为老员工干活慢，而且出了问题代价高，但在老员工的实际工作中却正好相反，他们的效率很高。

（2）案例中高层管理者担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的时间休息，或者他们会感觉不好，但在老员工的实际工作中不仅证明他们的离职率几乎是零，并且对工作非常的忠诚。

这正如年龄研究中年龄对离职率的影响，通过研究得出年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。

   2．反年龄歧视指拒绝受雇主提出的年龄限制。

在本案例中该工厂雇佣的员工的年龄并无限制，其平均年龄超过了70岁，因此说工厂实施了反年龄歧视的活动。

   3．如果老员工和年轻员工混合在一部门，老年人在生产率、忠诚度、离职率方面会和年轻人做的一样好，甚至比年轻人在某些方面做得更好，但是在缺勤方面可能不如年轻人。

   4．我认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他的一些公司。

如对一些需要掌握新知识的企业，老年人也是适用的。

有证据表明，与其他群体一样，年老员工希望学习，他们也完全有能力进行学习。

年龄较大的员工在掌握复杂的或要求颇高的技术时，效率似乎不太高。

也就是说，他们可能需要的培训时间更长。

但是，一旦完成了培训。

他们完成工作的水平完全可以和年轻人媲美。

为了在工作中达到一定的水平而要掌握技能、知识或行为的能力，即所谓的个体的可训练性，是大量研究关注的主题。

有证据表明，人们在可训练性方面存在差异。

研究发现，很多个体方面的差异因素（如能力、动机、人格）对学习和培训效果有很大影响。

但是，并没有像年龄这一因素会影响到这些结果。

   2.2 三联软件公司

   在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样那样一直处于混乱状态。

以得州奥斯汀为基地的三联软件公司（TrilogySoftware）是这一产业中的领头羊之一。

该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。

它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端（LandsEnd）、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。

   乔·莱曼特（JoeLiemandt）是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。

莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。

这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。

通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。

   通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。

而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。

培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。

课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。

从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。

可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。

新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。

   三联公司引入“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。

新员工被告知仅有努力是不够的。

莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：

“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢 ”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。

当然，如果新成员通过了培训。

那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。

   公司气氛是工作和娱乐相结合。

三联公司让