零库存与其案例分析报告Word文件下载.docx

零库存与其案例分析报告Word文件下载.docx

《零库存与其案例分析报告Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零库存与其案例分析报告Word文件下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

缺点：

非现货交易.管理成本高

4.零库存的实施方法

零库存实现的方式有许多.就目前企业实行的“零库存”管理.可以归纳为6类：

4.1无库存储备

无库存储备事实上是仍然保有储备.但不采用库存形式.以此达到零库存。

有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来.以备万一.在

仓库中不再保有库存就是一例。

4.2委托营业仓库存储和保管货物营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。

委托这样的仓库或物流组织储存货物。

从现象上看.就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中.由后者代理用户保管和发送货物.用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。

采用这种方式存放和储备货物。

在一般情况下.用户自己不必再过多地储备物资.甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动.在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

4.3协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式。

这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应.使主企业的供应库存为零.同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4.4采用适时适量生产方式

适时适量JIT）生产方式.即“在需要的时候•按需要的量生产所需的产品”。

这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式.它是一种旨在消除一切无效劳动.实现企业资源优化配置.全面提高企业经济效益的管理模式。

看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式.也称传票卡制度

或卡片制度。

采用看板方式.要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证.由下一环节根据自己的节奏.逆生产流程方向向上一环节指定供应.其主要目的是在同步化供应链计划的协调下.使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。

在具体操作过程中.可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

4.5按订单生产方式

在拉动（PULL）生产方式下.企业只有在接到客户订单后才开始生产•企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的.仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”.是物流作业中的一个站

点。

物是按订单信息要求而流动的.因此从根本上消除了呆滞物资.从而也就消灭了“库存”。

4.6实行合理配送方式

一般来说.在没有缓冲存货情况下.生产和配送作业对送货时间不准更敏感。

无论是生产资料.还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。

因此.通过建

立完善的物流体系.实行合理的配送方式.企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中.在此过程中通过物品的在途运输和流通加工.减少库存。

企业可

以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度.使物品在运输中实现储存.从而实现零库存。

（1）采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。

企业集中各个用户的需求.统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量.提高运输效率。

配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。

（2）采用集中库存的方法向用户配送货物。

通过集中库存的方法向用户配送货物.增加库存是商品和数量.形成规模优势.降低单位产品成本.同时.在这种有保障的配送服务体系支持下.用户的库存也会自然日趋弱化

（3）采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。

为了满足客户的特殊要求。

在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。

“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者.采用这种方式.库存压力能够大大

国外企业零库存管理对我国的借鉴

虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广.但它充满了

诱惑也充满了风险.零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况.包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持.因此.建议企业做好以下工作:

（1）转变员工观念.树立全员对减少库存的认识。

企业在推行零库存管理前.应对全体员工广泛宣传教育.对于不同专业的员工进行针对性宣传。

做到人人了解推行零库存管理的意义.形成推行零库存管理的良好氛围。

（2）合理选择供应商.与供应商建立合作伙伴关系。

由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料.因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。

同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系.分享信息.

共同协作解决问题.保证对订货的及时供应。

（3）建立由销售定生产的观念。

销售部门要致力于拓展销售市场.并保证销售

渠道的稳定.而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作.使企业能较均衡地进行生产.这对减少存货是有利的。

（4）严格奖惩制度。

在零库存管理系统中.企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。

企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错.都

会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。

因而应严格奖惩制度.来保障生产经营活动

顺序顺利进行。

6.案例分析——海尔物流

海尔物流零库存的实现

内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与

配送业务.形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流JIT采购管理体系：

实现为订单而采购•降低物流采购成本；

推行VMI模式.建立与供应商的战略合作伙伴关系•实现与供应商的双赢合作。

目前JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务.在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流JIT配送管理体系：

提高原材料配送的效率•“革传统仓库管理的命”.通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物

流信息管理手段对库存进行控制•实现JIT配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化.到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统.进行了全面改革.实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前JIT配送全面推广信息替代库存•使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法.实现物料出入库系统自动记账.达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统.

海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

外向物流

海尔物流使用SAPLES系统进行全球物流运作管理：

*资源管理：

资源统一管理和调配.降低物流成本

*订单管理：

订单信息同步共享.提高订单响应速度

*运输管理：

配送、运输系统监控.在途库存监控

*仓库管理：

库存信息共享、实时查询，库存报警

*KPI分析：

物流节点kpi自动取数.提高了效率。

海尔物流的管理模式

海尔在供应链管理阶段.海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。

海尔集团自1999年开始.进行以“市场链”为纽带的业务流程再造.以定单信息流为中心.带动物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：

“一流”是以定单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络；

“三网”同步流动•为定单信息流的增值提供支持。

好的企业满足需求.伟大的企业创造市场。

海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持.在不断完善内部业务运作的同时.积极发展品牌集群和社会化物流业务：

其一是品牌集群.打造搭建一条完整的家电产业链。

其二是构建社会化的采购平台。

海尔通过整合全球化的采购资源.建立起双赢的供应链.多产业的积聚促成一条完整的家电产业链.极大地提高了核心竞争力。

建立起强大的全球供应链网络.使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家.而国际化供应商的比例却上升至82.5。

目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。

全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

6.5海尔的“一流三网”

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造.通过对观念的再造与机制的再造.构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：

“一流”是以订

单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。

海尔网络营销特色是“一流三网”.可以实现以下目标：

（1）为订单而采购.消灭库存；

在海尔.仓库不再是储存物资的水库.而是一条流动的河.河中流动的是按单采购来生产必须的物资.也就是订单来进行采购、制造等活动.这样.从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

（2）双赢.赢得全球供应链网络；

海尔通过整合内部资源.优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家.国际化供应商的比例却上升了20％.建立了强大的全球供应链网络.有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此.更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中.目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。

（3）实现三个JIT（justintime即时）.即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；

目前通过海尔的BBP采购平台.所有的供应商均在网上接受订单.并通过网上查询计划与库存.及时补货.实现JIT采购；

货物入库后.物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料.同时根据看板管理4小时送料到工位.实现JIT配送；

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后.满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。

目前海尔在中心城市实现8小时配送到位.区域内24小时配送到位.全国4天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元.所有的物资是按定单采购。

在海尔.仓库不再是储存物资的水库.而是一条流动的河.河中流动的是按单采购来生产必须的物资.从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

（4）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源•先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商.实施并行工程.使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中.保证了海尔产品技术的领先性.加快开发速度。

另外建成开发区和胶州国际化工业园.爱默生等国际化供应商在此投资建厂.不但将最先进的技术带给海尔.也加快了定单的响应速度。

（5）JIT速度实现同步流程；

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用•海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

（6）计算机连接新经济；

2000年10月份.海尔ERP上线.B2B电子采购平台投入使用•在该平台上.供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流.与供应商真正实现了公平、互动与双赢

在要么触网、要么死亡的互联网时代.海尔作为国内外一家著名的电器公司.迈出了非常重要的一步。

海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作.首先进行企业自身的ERP改造.随后便着手搭建BBP采购平台。

从平台的交易量来讲.海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司.通过BBP交易平台.每月接到6000多销售订单.定制产品品种逾7000个.采购的物料品种达15万种。

海尔与SAP公司的合作.海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP主要帮助海尔完善其物流体系.即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购平台.它能降低采购成本.优化分供方.为海尔创造新的利润源泉。

如今.海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：

“一流”是以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步运动.为订单信息流的增值提供支持。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单.这些订单的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下.海尔物流自整合以来.呆滞物资降低了73.8％.仓库面积减少50％.库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米.但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作.海尔物流中心只有10个叉车司机.而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合.使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源.使供应商由原来的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74％.从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此.海尔通过实施并行工程.更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中.不但保证了海尔产

品技术的领先性.增加了产品的技术含量.还使开发的速度大大加快。

另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100％.这在国内.很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。

由于物流技术和计算机信息管理的支持•海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台.所有的供应商均在网上接受订单•使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内.而且准确率达100％。

除下达订单外.供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息.实现及时补货.实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的.海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施.逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革.加快了库存资金的周转速度.库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天.实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后.可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。

目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村.从沿海扩展到内地.从国

内扩展到国际。

全国可调配车辆达1.6万辆.目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位.区域配送24小时到位.全国主干线分拨配送平均4.5天.形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部•海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁.实现了与用户的零距离。

在企业内部.计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率.还直接提升了物流过程的精细化水平.达到质

量零缺陷的目的。

计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路.能将电

子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息.以信息代替库存.达到零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已有的配送网络与资源.并借助信息系统.积极拓展社会化分拨物流业务.目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理.与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。

同时海尔物流充分借力.与中国邮政开展强强联合.使配送网络更加健全.为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障.实现了零距离服务。

海尔物流通过积极开展第三方配送.使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

流程再造是关键观念的再造

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。

以海尔文化和OEC管理模式为基础.以订单信息流为中心.带动物流和资金流的运行.实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。

构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。

但最重要的.是可以使海尔一只手抓住用户的需求.另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链.把这两种能力结合在一起.从而在市场上可以获得用户忠诚度.这就是企业的核心竞争力。

这种核心竞争力.正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进

海尔目前已经能够做到物流中心城市6—8小时配送到位.区域配送24小时到位.全国主干线配送平均4天到位。

通过汉堡港物流分拨中心.向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。

海尔通过物流和供应链管理.整合了各方面资源.降低了成本.提高了效率.从而向顾客提供高质量、个性化的产品和快捷、周到的服务.大大增强了其核心竞争

力.从而为海尔的腾飞插翅添翼。

6.海尔物流的发展与未来

海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。

目前除集团内业务外.海尔物流已经开始为雀巢、AFP、乐百氏、HP、廊酒提供不同要求高质量的物流增值服务.海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

7.制约企业实现零库存的因素

零库存是综合管理实力的体现。

零库存是否能实现取决于各方面的具体条件或情况.包括企业自身所处的商业环境、技术以及管理水平综合加以判断和决策。

具体说来.因为零库存要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料.所以对于原料库存.供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素.选择与企业相邻的供应商.相对来说有一定的保障。

同时.还要与供应商保持良好的伙伴关系.并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围.可以让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。

实现生产环节的零库存最为困难.企业在保证产品质量的前提下.为达到零库存.必须尽可能缩短或消除不附加价值时间.就能最大程度地减少浪费.减少库存.另外.缩短作业转化时间.推进生产过程的同步化.从而可使企业的整个生产过程接近流水生产状态.没有出现闲置的零部件.进而不会出现库存。

零库存管理的实现还依赖于企业最高决策管理层的大力支持.他们必须摒弃库存是经营所需的观念.而应将其视为资源浪费.是企业的负载.否则.企业不可能采用零库存管理方式.即使采用了.也可能由于部门间缺乏协调或投入资源不足不能发挥零库存管理方式的优势。

综上所述.以上所列因素皆可以用来解释零库存没有实现的原因.但是.需要指出的是.再实际操作中.还存在其他各方面因素（如供应商与企业的相互信任问题）也是实施零库存的必要条件。