精细化管理文稿2Word文件下载.docx
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课程大纲
一、精细化管理时代的到来
二、企业五大转变与细节管理
三、企业精细化管理的瓶颈
四、精细化管理的科学方法
五、建立精细化管理操作系统
六、精细化管理的基石——责任型思维
精细化管理的概念
☐“精”是指精确、周密、高品质的词义
☐“细”是指细节、细致的词义
☐“精细化管理”强调“精细”是一种意识,一种态度,一种理念,一种精益求精的文化。
☐“精细化”是“精细”系统化
☐“精细化管理”是“精细化”的理论化,是系统化、理论化的“细节”与“精细”。
天下大事,必做于细;
天下难事,必成于易。
老子
1.竞争走向垄断
2.利润趋近于零
3.市场标准日渐提高
4.产品高度同质化
5.服务的标准化及人性化
6.中国文化传统的弊端
☐同质化红海市场竞争的结果,必然会走向垄断经营,走向细致而规范的管理。
☐参与国际化的市场竞争需要精细化管理,方能与发达的国家与公司一争长短。
☐越来越激烈的市场竞争背后,利润的空间愈来愈小,整个经济走入了微利时代
☐经营者要应对利润逐渐下滑的状况,除了转变观念与思路外,需要更精细的管理。
☐要想在激烈的市场竞争中生存,公司需要有两个准备策略:
☐1、公司的战略,市场开拓的指导纲领;
☐2、公司的标准作业程序
⏹许多企业有自己的工作流程、工作手册,但是设定标准——市场相应的标准做的不足,标准的精髓没有掌握
⏹例如:
海尔管理战略:
高标准、精细化、零缺陷
☐全球企业面对的经营难题:
同质化趋势
☐企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺和服务等方面越来越同质化,差异性越来越小,竞争表现在细节的竞争层面
☐“没有最好,只有更好”按照发展的观点,需要完善的精细层面没有止境。
在压力中不断得到发展与提高
☐当我们迈进信息化时代时,就开始了全球一体化的市场竞争,面对西方跨国企业及社团组织先进的管理,我们要不断地学习与借鉴,才可能站在同一起跑线上
☐举例:
酒店业的崛起——长达二十年的管理经验的积累与人才的培养
⏹人们的消费观念与水平日益提高,个性化的需求成为消费的趋势,需要人性化的、超值的、周到的服务细节。
☐中国的传统文化中,管理是以管为主。
古文中“管”“官”相通。
官本位意识浓厚,对下属讲“管”而不讲“理”。
☐现代企业中职业经理人的兴起,就是以“理”为中心任务。
☐从农业时代的管理走入后工业时代的管理,实质上就是从粗放型管理走向精细化管理的过程。
二、企业五大转变与细节管理
1、管理从随意化到规范化转变
2、由常识型管理到科学型转变
3、从关注理论向改变行为转变
4、从机会型企业向战略型转变
5、从粗放型经营向精细化管理转变
事故的发生是偶然吗?
☐国内某企业真实的案例
海恩定律
☐德国人帕布斯。
海恩:
☐“每一起严重事故的背后,都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
”
三、国内企业精细化管理的瓶颈
☐瓶颈一:
员工的抵触行为
☐瓶颈二:
岗位“法码”不合理
☐瓶颈三:
企划力不足
☐瓶颈四:
执行不到位
☐瓶颈五:
治标不治本
瓶颈一:
员工持抵触的行为
☐员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为
☐在企业内经常会发现,员工对上边布置的事情往往并不“理解”,认为那样做对他们并没有什么用,有的员工甚至按照自己的理解行事。
对策
☐让员工具备精细化管理的基本常识,让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义
☐大家形成统一的共识,知道什么是对,什么是错,应该如何去做,为什么要这样去做,就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。
瓶颈二:
☐特别是基层员工,工作内容往往是由多种方式构成的复合体,事情又多又杂,为了完成任务,应付考核,员工只好眉毛胡子一把抓。
☐“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。
瓶颈二对策
☐1、尽量不要超越“专业”极限
☐2、工作量要适当
1、尽量不要超越“专业”极限
☐“简单的事情重复做”,是精细化的特点。
不熟悉的“异域之事”,未能经过培训的“意外事件”,只会使应变能力有限的员工感到困惑。
☐勉为其难、影响效率和效果,宁可另设岗位,或深入培训,也不乱了阵脚,才能达到高质高量的理想效果。
2、工作量要适当
☐无论是人,还是动物、计算机等,都有一个正常工作的时限和节奏。
⏹如汽车每小时行驶不超过多少公里,创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意,运动员每隔多久要中场休息等,都有一个极限的标准。
☐一味地追求挑战极限,让员工疲惫作战,只会让精细化变成粗耕化。
一会扯到东,一会又扯到西,必定会造成哪一方面都顾不好的结果。
瓶颈三:
☐随着精细化管理的推进,企业间的竞争日渐激烈,消费者对企业的要求越来越高,企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。
☐做好企划工作,不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利,对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。
瓶颈三对策
1、补充性规划
2、部门性规划
☐信息化、知识化的今天,市场瞬息万变,任何一项决策,都需要与时俱进,不断地进行PDCA。
☐企业必须坚持不懈地提升木桶的短板,填补木桶的漏洞、缝隙,并由专业的人员进行护理,水才会越来越满。
☐与消费者直接“面对面”沟通接触的部门,是构成木桶的一块重要的板。
部门领导担任着领导者与执行者的双重角色,规划部门必须给予技术指导,或引进咨询外脑协助处理。
☐没有经过精心规划就是粗耕化,员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵,终会弄得大小问题一大堆,砸了企业精细化耕耘的锅。
部门领导应该把好这个关,有困难应及时反映,争取协调与支持。
瓶颈四:
☐“赢在执行”?
☐这个道理似乎高、中、基领导无人不晓;
而执行不力造成任务失败的例子却比比皆是。
☐正如柏杨先生所说,中国人有不求精的习惯。
瓶颈四对策
☐我们必须强化员工的意识,特别是基层领导的意识,通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。
1、布置不等于完成
2、严格是保障
3、过程控制是关键
案例:
学员作业
瓶颈五:
☐部分企业为了一味追求目标管理,往往导致一些领导为了目标而目标,要求员工方面也只看目标,最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。
☐员工采取什么样的手段和方法去达成目标,这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益,是否损害其它部门的利益,是否根本就是为了目标而凑数等,则无人问津。
☐举例
瓶颈五对策
☐企业在治标的同时注重治本,势在必行。
1、标本同治
2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤
☐管理,管是手段,理才是目标。
目标管理可以量化,这是它的优点,但一味地追求“量化”,就会让员工变成被动执行,并有生活在皮鞭下的感觉,不但会丧失主观能动性,甚至有人会钻制度的空子。
☐企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素,在实施标准化管理的同时,适当地考虑个性化管理手段进行补充,管理才能优化。
尽量避免一刀切,充分调动领导、员工的主观能动性,只有将被动式管理转换为能动式管理,才能达到标本同治的效果。
2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤
☐对于实施精细化耕耘的企业,则需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。
企业可以根据实际需要,分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动,培养精细化耕耘的土壤。
☐精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作,企业应该根据自身的人力现状,和目前面临的核心瓶颈,制定针对性较强的应对措施,既要重点突破,又要长期培养,精细化管理才能步步为赢。
“XXX”为何能屹立不到?
☐精细化管理的成功案例
四、精细化管理的科学方法
1、高度精确---持续取得高绩效的前提
2、有效度量---科学而客观的计量
3、积极的反馈——员工行为改变的具体信息与数据
4、正向强化——提高员工绩效的重中之重
1、高度精确——
持续取得高绩效的前提
☐首先精准确定需要的结果
☐精准描述完成任务的行为
☐精确控制行为与结果的一致性
☐计数法
☐判断法
3、积极的反馈——
员工行为改变的具体信息与数据
☐反馈曲线图在精细化管理的作用
☐个人行为与团队行为反馈的区分
☐反馈的关键:
对员工可控制范围的变化因素
☐反馈与正面强化:
员工潜质的最强开发
4、正向强化——
提高员工绩效的重中之重
☐ABC科学行为分析法
☐负面强化的高昂代价
☐正面强化——对工作成果有重大影响的细小而日常行为
☐有效实施正面强化创新企业的管理绩效
五、建立精细化管理操作系统
☐建立精细化管理操作系统——神奇而科学的行为管理模型
1、管理是一个系统工程
2、科学的行为管理模型
3、行为科学管理理念与价值观
☐精细化管理的“火箭科学”
☐它一套完整的体系——封闭的的管理系统
⏹战略的精确制定
⏹精细的实施执行
⏹周密的监督修正
⏹评估与正面强化
☐精细化管理的依据:
系统、完整、全面、细致的规章制度
☐精细化管理的关键:
国人思维模式的转变
☐精细化管理的精髓:
标准、科学、人性、简洁
墨菲定律
☐安全工作的一条定律—墨菲定律
凡有可能搞错的地方,一定会有人搞错,而且以最坏的方式发生在最不利的时机。
☐该定律告诉我们:
小概率事件在一次活动中是不可能发生的,但在多次重复性的劳动中是会发生的。
在生产中,人们有一种错觉,小概率事件不可能发生发生,从而形成了一种侥幸和麻痹思想,很多工作不按程序办,走近路,找窍门,久而久之隐患就变成了事故。
☐精准确定
☐计量
☐反馈
☐强化
☐评价
☐开诚布公
☐信守承诺
☐平等与尊重
☐公正
☐自尊与个人成就
☐内在安全感
☐黄金法则:
正面强化成为公司的处世哲学
六、精细化管理的基石
——责任型思维
☐管理者的责任型思维
☐检验行为管理者思维框架(心智模式)
☐分派任务和承担责任管理技能
☐态度决定一切
1、管理者的责任型思维
☐我是一切的根源
☐他人是一面镜子
☐我对自己的行为负100%责任
2、检验管理者思维框架(心智模式)
☐第一型思维:
面对失败的两种反应
⏹英雄式的承担责任
⏹绵羊似的放弃责任
☐第二型思维:
责任型思维(举例)
一)模型一思维:
自我封闭的框架
主导价值观
☐只赢不输
☐保持控制
☐避免尴尬(死要面子)
☐保持理智
☐自我防御
框架(思维模式)
☐自我:
⏹我知道正确答案
☐其他人:
⏹无知或存心不良
☐任务
⏹让他/她以我的方式行事
二)模型二思维:
跳出局限的框架
☐共赢/无输方
☐自由和有根据的选择
☐不惧尴尬(非死要面子)
☐公开检验自己的理论
并鼓励他人检验与调查
☐更少防御,开放
☐自我
⏹我有大量数据和经验,但我并不是全知全能
⏹他/她可能会看到我所未看到的东西,这可能有益于我的理解
☐任务:
⏹运用集体的智慧,以作出最佳的选择。
3、分派任务和承担责任管理技能
☐不同等级分担责任大小不一,责任阶梯有六个等级
等级六:
不承担任何责任,问题抛给对方
等级五:
请对方来解决问题,但自己观看、学习,以保证下一次自己可以解决
等级四:
向对方描述问题,并请他们将问题结构化
等级三:
向对方提出几个想法,并请他们做出选择
等级二:
向对方提出几个想法,以及自己建议采取哪种办法
等级一:
考虑各个选项并做出决定,然后通知对方。
4、态度决定一切
☐学会创造性思考,把注意力放在机会上
☐面临困境善于自我激励,坚强的意志力是取得突出成就的前提
☐竭尽所能,做到最好
☐停止抱怨,再好的组织也会有资源不足的压力
精细化管理的五大难点
☐战略目标的精细化——精确目标的技能
☐工作流程的精细化——制定关键行为标准
☐人员开发的精细化——激发员工动能的模式
☐衡量标准的精细化——产出与投入标准设计
☐管理人员技能的水准——起码掌握的管理技能
重要的十大管理技能
⏹1.言语沟通(包括倾听)
⏹2.时间和压力管理
⏹3.个体决策管理
⏹4.发现、定义和解决问题
⏹5.激励和影响他人
⏹6.授权
⏹7.目标设置和阐明愿景
⏹8.自我意识
⏹9.团队建设
⏹10.冲突管理
祝愿大家工作顺利!
谢谢!