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他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。
1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。
事实上美敦力的亏损额在不断增加。
而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。
但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。
于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。
与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。
更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。
从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：
心血管疾病。
“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。
现在我们也在向别的领域拓展，如：
周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。
”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（StephenN.Oesterle）博士对本刊表示。
同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：
强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed公司（糖尿病治疗领域）等；
还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。
但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。
“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。
如果是，我们就做；
如果不是，我们绝不做。
”
今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。
作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：
“在全球，像我们这样的做法很少见。
很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。
不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。
我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。
事实证明：
很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。
再看看美敦力的多元化：
慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。
而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。
对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
中国不是“特区”
美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。
然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。
而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。
记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：
一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。
但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。
到哪里去凑这么一大笔钱？
好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。
可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。
幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。
对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。
以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！
美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。
而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。
在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。
美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。
此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。
1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。
社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。
员工认同的使命
“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？
”比尔·
霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：
“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。
”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。
美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。
帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：
一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；
93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。
这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。
更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
尊重
在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：
思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
比尔·
霍金斯介绍说：
美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。
事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：
为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。
公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：
在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：
由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；
每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。
台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：
在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。
公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。
而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。
在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。
“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：
极高的向心力，与极高的凝聚力。
公平
在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。
而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？
霍金斯给我们讲述了这样一件事：
最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。
那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？
“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。
“而我们不是。
我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。
”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。
虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？
“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。
而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。
但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。
事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。
无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。
美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。
高尚
物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。
而这正是美敦力得天独厚的地方：
从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。
那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！
”一位美敦力员工这样表示。
“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。
这增强了他们对公司使命的认同感。
”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。
美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。
美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。
他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。
听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！
这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。
有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。
让利润更加“美丽”
企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过的事，但是经常，追求利润或削减成本与员工或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。
在美敦力的使命陈述中有这样一句话：
“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。
”那么美敦力怎样定义“合理的利润”，又怎样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？
顾客、员工、股东皆大欢喜“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，并且给股东合理的分红。
”比尔。
霍金斯这样解释。
早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。
到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，如果没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。
“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。
霍金斯认为：
美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。
“从顾客的角度看，我们是市场定价；
从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；
从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。
因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。
所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。
”而这，就是合理利润的最佳注释。
“使命让我们有共同的目标”
对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：
“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和目标。
公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多的患者。
所以医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践行我们的使命。
“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。
为了让员工理解这一点，我们就要将成本结构与员工进行很好的沟通。
”霍金斯表示。
其实，股东、员工和顾客三者的利益是不矛盾的。
美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现最好的公司之一。
仅2004年一年，植入患者体内的各种美敦力产品总共达500万只。
美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。
霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。
美敦力的公司使命
应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。
将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；
吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；
通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；
避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。
不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；
使本公司产品的质量无人可比。
并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。
在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。
确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。
出色地履行公司的社会义务。
讨论题：
1、企业使命在制定过程中应涵盖哪些方面？
2、美敦力的企业使命对企业的发展和盈利起到了怎样的作用？
3、使命和赚取利润是否矛盾？
案例二
乔森家具公司的发展目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20%；
2．餐桌和儿童家具销售量增长100%；
3．总生产费用降低10%；
4．减少补缺职工人数3%；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：
第一，项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；
第二，项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；
第三，项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢?
第四，项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；
他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢?
托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"
如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?
分析题：
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?
为什么?
你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?
其利弊如何？
3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
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