绩效考核方案设计流程.docx

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绩效考核方案设计流程

绩效考核方案设计流程

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

以下小编为你整理了绩效考核方案设计流程，希望对你有所参考帮助。

　　从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下5个步骤：

　　要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。

　　我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。

　　实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩，销售代表的业绩是他的签单金额，管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队，行政人员的业绩是窗明几净的办公环境，后勤人员的业绩是井井有条的物资供给，客服人员的业绩是良好的产品口碑，开发人员的业绩则是过硬的产品质量，等等。

这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有关键性决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI。

　　但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅用KPI是不能完全概括的，所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。

在各自的分工上，可以这样约略的概括，KPI代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求，能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。

　　简言之，考核指标要包括至少两类：

业绩指标和能力指标。

　　考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在：

　　越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要越大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标，注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略实现，至少要保证关键时候不会掉链子托后腿。

　　除此两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部，后勤，客服部门，乃至人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺，它们位列企业内部的辅助性部门，运营的好使企业锦上添花，运营的不好，也不会造成大的缺陷，对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不合适成为主要的考核内容，原因很简单，这些岗位本身技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的，而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀，只要做的好，很快就会有奖赏，做的不好，也很快就会兑现。

　　对辅助性部门的考核指标，我总体上的建议是：

可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人比照标准做自评表，提交部门领导检查确定。

　　这一步实际上是在回答这样一个问题：

考核指标将会在多大程度上影响薪酬。

　　在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。

　　通常情况下，薪酬的构成一般会包括基本工资，绩效工资，特别奖金，一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等等。

相对来说，基本工资和津贴是稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。

为了方便下边的描述，我姑且将绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金，基本工资和津贴合并在一起统称工资。

　　现在，通过简单的归纳和带法，我们可以将考核指标与薪酬之间的勾稽关系如何设计这个问题演变成另外一个更为具体而明确的问题：

业绩指标和能力指标是如何影响工资和奖金的？

　　目前而言，我所知道的，有三种模式。

　　第一种模式：

业绩指标和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。

　　这种方式相对来说，操作起来是最简单的。

业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。

个人本身的能力则决定基本工资数额。

那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。

至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60-70%左右。

但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。

　　第二种模式：

能力决定工资，并且影响奖金,KPI则影响奖金。

　　这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。

　　用一个具体的例子来解释这种模式。

以产品部经理的绩效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验，这些因素会对他的工资有决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。

到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年的年薪提升，也影响本年的奖金发放。

　　KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金，比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。

　　对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。

这两者如何可以明显的界定还好，如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，如何确定奖金比例，有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。

　　此外，考虑到能力毕竟是相对而言较为抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一个人的能力，将能力因素引入将奖金比例确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。

　　不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位的绩效考核。

这个“衍生剧”就是拿掉KPI，工资和奖金都有能力来决定。

　　第三种模式：

KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系

　　这种模式堪称是最麻烦的了，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张，各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到，往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。

正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。

　　这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用，第三种的话，着实是太复杂了，我至今为止只见过一个同行在用，他用了两年之后，最终也放弃了。

　　这件事说开了令人不无沮丧，不过，从某种程度上来说，也正是因为这一本质，使得几乎所有的公司都选择要实行绩效考核。

要说明白绩效考核方案的本质，需要从薪酬的角度来解析。

　　薪酬总额。

　　从微观来看，员工的薪酬每月都是变动的，人员流动也可能每月都在发生，但从宏观来看，组织的年人力成本是可预见的，它会在某个设定的点上下波动。

这个点是人为设置的，一般会由HR根据来年的发展规划对人力需求程度确定，报公司领导审批决定。

有的公司HR不做人力资源规划，也会有老板自己捉刀代笔，预测下来年的人力成本。

　　每个城市都有自己的最低工资标准，这是企业不能轻易挑战的底线，而对公司来说，这就意味着，每年的薪酬总额中，有一部分，是必须要发放出去的，这是不管员工表现如何，企业运营必须要付出的人力成本。

　　继续沿袭步骤一对薪酬的设定，对员工而言，薪酬等于工资+奖金，对企业来说，薪酬则等于固定工资+变动工资，因为年薪酬总额是受控的，固定工资是个常数，结果变动工资部分也就是受控的了，固定工资越高，奖金就越少。

　　现在结论出来了：

由于存在上述的等量关系，从某种程度上来说，员工年薪酬总额，在一年之初，就约莫可以猜到了。

哪怕是看似收入不稳定的销售部门，在为你设计绩效激励制度的时候，HR也已经先期在心里评估过你正常工作的业绩，这业绩照公司的价值体系折算出来大约值多少钱，这些钱在公司的人力成本账上，已经是列上去的了。

　　所以说，绩效考核方案的本质，实际上上就是一种游戏规则，通过这种规则，企业来决定是将原本要发给你的钱，是扣一点发给你还是涨一点发给你，还是决定辞掉你改发个别人。

不管是扣还是涨，幅度都有限，因为总的薪酬预算摆在那里。

　　有人说销售部门或者类似于销售部门的有提成奖金的部门是不受此限制的，因为市场的资源对所有人开放，只要当事人肯努力工作，做几笔大单出来，薪酬肯定很可观。

这诚然也有道理，但是，大单本身不完全是靠当事人努力就能促成的，它还和公司这一平台有关，产品的竞争力，公司的投入，甚至考核周期，每一样都会产生作用，可以这么说，销售部门每年需要多少任务以及最高能够冲击到哪个极限值，HR，尤其是薪酬经理心理是有数儿的，这些都是测算年薪酬总额的基础数据。

　　可以这么说，在不换岗位不换工作的情况下，要想获得超额的报酬，必须满足两个条件：

其一，付出前所未有的努力，做出超额的业绩，或者最大限度的实现自我提升；其二，为企业创造了超出其预期的利润或者价值。

具备了这两项条件，你所创造的超额价值中的一部分，就可以归你所有了。

有人说，能力越强的人，业绩越好的人，企业自他身上获取的价值越大，从某种程度上来说，确实是这样的。

这就是为什么金牌销售、资深的管理专家、熟练工人等一切有优势和专业能力的人会抢手的原因。

　　而从企业的角度来说，这就解释了为什么几乎每个企业都有绩效管理的原因：

如果一笔钱注定是要出去的，我当然希望可以用换取到最大的收益。

　　所谓的倒扣法，是说员工每月的绩效奖金总额是固定的，计为100分，员工当月各项工作百分之百完成，则拿全额绩效奖金，反之，如果有未完成事项，每缺一份扣相应的钱。

这种情况下，员工每月能拿到全额绩效奖金的可能性不大，偶尔一次得了满分，也起不到任何激励的效果，因为他们会想，就算我做到了一百分，也只不过那么一点钱，没有任何悬念，而那点钱本来就是我入职的时候HR当面许诺给我的。

在这种考核体系之下，总体来说，员工的心态会很疲惫。

所以，不到万不得已，我个人是不建议HR采用这种绩效考核规则的。

绩效考核的作用是在创造意外的惊喜，让员工觉得每多努力一点就会多一些收获，而倒扣法基本起不到这个作用。

　　不同岗位采用不同绩效考核规则。

　　有些部门适合以业绩考核指标为主，比如之前说的销售部门，有的部门则适合以能力指标为主，比如产品规划部门，有些业绩指标和能力指标都可以作为主要考核对象，比如软件开发部门，有些则两项都不合适，比如行政后勤客服等部门。

HR的价值在于，能够站在专业的角度分析岗位属性，找到能够激发岗位创造性的绩效考核方法。

　　有人说：

“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。

”为什么？

犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。

比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。

人体中的水分占78%，其他为22%等等。

他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。

到了20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多?

帕累托提出的经过大量的研究，证实了犹太人的的这一思想，他指出：

在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普