USANA细胞奖励制度详解教学总结.docx

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USANA细胞奖励制度详解教学总结

USANA细胞奖励制度详解

我们衡量一家直销公司是从各个方面来看的,公司很重要,产品很重要,制度同样也非常重要,当然还有系统和时机等等。

也就是说,制度是其中必不可少的一块，所以我们要好好地搞清楚到底USANA的制度好在哪些地方。

USANA能够连续13年在美国的直销市场上获得“最受直销商欢迎奖”,这绝对不是偶然、这绝对不是说只是这家公司的产品好,或者是某一方面好。

它体现的是一个综合,它意味着一个直销商来跟这家公司合作,能够最大限度的得到他想要的东西。

这样才可能叫做“最受直销商欢迎奖”，这是完全站在直销商的立场上来做的评比。

我也经常跟合作伙伴讲,我们要做一个制度专家。

我知道很多朋友在运作的时候,特别是女性朋友,她们非常的感性,把产品看得更加重要一些。

这样很好,但是我们千万不要忽视制度这一块, 现在的市场跟十几年前的市场不一样,现在的公司在市场上太多太多,很多公司鱼目混杂,每家公司都有自己的一套制度,如果我们不懂的制度的话,会把我们搞得眼花缭乱的。

如果我们成为一个制度方面的内行的话,那么我们可以使自己的视线变得非常的清晰,让我们可以很容易的就分清他们的制度是好的还是坏的。

可以搞清楚USANA的制度是真的最优越的,所以我们要在感性一面基础上多增加理性的一面,使我们的事业能够做得更加透彻。

那好我们来看一看USANA的制度,我想大家都听过和讲过许多遍。

那今天我先简述一下USANA的制度，USANA的制度非常简单,从表面上讲它是双区制,关键有几个原则：

1. 是双区制,所以你的市场是往左右两端发展的,任何人不可能有第三个市场,所以它是往纵向发展的,除了自己发展外也有可能出现一种情况,就是我们的上线开发了资源排在我们的市场当中,这个业绩怎么算呢？

这是第一个原则,我们要知道我们的左右两个市场当中不管我们认不认识的人,只要产生营业额都跟自己有关。

2.USANA制度是采用累积制的业绩结算方式。

凡是没有产生奖金的营业额它会保留至下一周,下下周等等。

不会造成营业额浪费,所以它是非常人性化的,不会给人造成压力的,前提是保持自身活跃。

3.我们的奖金结算方式是按周节月发方式计算的,公司会一周考核一次,考核的是你左边和右边的营业额。

大家一定要重视在跟新朋友介绍时,一定要告诉他考核的是营业额,这充分说明USANA的制度是符合传统直销理念的。

现在市场上也有很多的小公司采用的是双区制,但是它考核的是人数,是单数（每个人加入要报的单）,而且很多人报了好几个单,其实单数就是人数,它不是营业额。

USANA考察的是营业额,所以即便是一个人,还没有合作伙伴,那你都可以自己决定把营业额放在左边还是右边。

所以假如当你左边5个人,右边10个人,你5个人的营业额产生的可能比你那10个人还多,所以这样讲,就明白USANA不是按人数来考核的,而是按营业额来考核的。

那么1周之内,左边产生250分,右边产生250分,那么你得到40美金,如果不够250分或超过250分的部分,那么积分累计到下一周。

左边500分,右边500分,那么有100美金奖金；如果左边1000分,右边1000分是200美金；左边2000分,右边2000分是400美金；左边3000分,右边3000分是600美金；左边4000分,右边4000分是800美金；左边5000分,右边5000分是1000美金（1分约等于10块钱人民币）。

最高就是左边5000分,右边5000分给你1000美金封顶,最多就是给1000美金,而两边超出5000分的营业额就不计算了。

是双区制,那么它都会有一个封顶,否则公司就会亏本。

所以经销商要挣钱,公司要盈利,所以一定要有一个封顶。

USANA制度有一个非常精彩的一笔,如果你想正常领取奖金,那么你都要每四周完成100分的营业额 这个使得USANA的制度产生了一个合理的重复消费的体制,所以使USANA的网络建立起来了,他就是一个活网,即会产生动力又不会产生很大压力的制度。

如果连续四周封顶,那么就成为公司的黄金董事（执行经销商）,那么这时经销商就有资格去领取另外一份奖金,是分红。

分红是一个星期分一次,而不是一年,是每一周USANA公司拿出全球业绩的3%来分,黄金董事的每周分红保底是175美金 所以黄金董事的组织奖金加上领袖分红,每年的收入大概在50万元左右。

对于还想做大的经销商,公司还有另外一块制度,就是当你奖金封顶的时候,公司会给你再加入一个商务中心的机会，在原来的商务中心得到收入的同时可以重点来做这个商务中心,当这个商务中心也做起来之后,你的收入将会增加一倍。

同时，是放到我们市场的下面,也帮助了其他的伙伴,所以使得我们的网络更加稳固,真正实现了上下互助,你中有我,我中有你。

 只要你的格局够大,你还可以做第三个、第四个商务中心 两个商务中心封顶成为红宝石董事（首席经销商）,分红是1+2=3份分红,三个商务中心封顶成为翡翠董事（资深首席经销商）,分红是1+２+3=6份分红,依此类推。

我们发现USANA的制度非常明白和简单,不像其他公司的复杂。

但是这样简单的一个制度成为10年得奖的制度,他背后一定有一个深层次的原因。

那下面我来进行分析一下，就是所有的公司,即使制度在好,那也是建立在产品好和公司好的基础上。

所以只有当我们真正体会到USANA的产品有多好,公司有多好,它的创办人华斯博士的梦想时,我们才能更加的明白制度为什么要这样设置 我们往往透过制度能明白这家公司的目标是什么,这家公司的创办人脑子里想的是什么。

USANA制度有四个特点：

１、他是建立在双区制结构之上的综合式制度。

 现在市场上的许多小公司也是采用双区制,但是它的双区制是从USANA的双区制中断章取义的取用的,只是采用了USANA制度的一部分,而把其它的都丢下了。

所以时间一长,就给很多人一个这样印象,双区制就是拉人头,双区制公司就是短命公司。

事实上完全不是这样 我有一位美国朋友是做美安的,是全球第一家双区制的公司,在1989年运营,到现在还是非常的良好,没有任何问题。

而USANA就是全球第二家双区制公司,而且USANA公司的财务状况更加的好,奖金的发放从来没有任何问题。

公司的经济状况非常的好，同时他还是纽约证券交易所上市的公司,而且表现非常的好,被誉为全球生化科技第一股。

于是我了解到,真正的双区制公司是符合直销行业的本质的,就是建立稳固的市场,让经营者最后能实现财富自由时间自由的的一条渠道。

所以，大家要区分一个公司,一定要了解到它的本质,是以拉人头为目的,还是以建立稳固市场为目的。

USANA公司在传统的双区制基础上增加了其它的有优点的制度,比如它在营业额计算的方面,它是采用累积的方式,而不是清零的方式。

还有，当我们做到一个商务中心封顶时,还希望更高的目标时,这时USANA公司又引进了太阳线的模式,我们又能再多开一个商务中心。

其实太阳线也是有优点的,它的优点是他可以让你的市场做到无限大。

 你可以不断的开宽度，只不过传统的太阳线公司只注重宽度,宽度不断扩大,致使你精力分散,深度无法加大。

USANA非常巧妙的把太阳线的制度融合在了双区制制度里，我们在USANA开宽度不仅不会影响我们精力,反而会更加增加了深度我们既可以把生意做到无限大,又可以让我们的结构更加稳固。

所以,USANA制度不仅吸收了其它制度的优点,回避了其他制度的不足

　　２、USANA制度解决了传统制度的弊端,主要是讲一个核心问题,三个基本矛盾。

核心问题是当其他大公司在市场上运营一段时间之后,就会发现市场上出现混乱状况,是价格体系的混乱,就是出现各种各样的价格。

为什么会这样呢？

原因是很多经销商手上有大量存货,太多存货就会大量的向外抛甩,为什么要大量存货呢？

 大量存货会使自己有业绩，现在我们知道现在有很多的城市都有很多地下店,而你走进这些地下店,你会发现很多老牌的直销公司的产品都在这里有售。

但是我们从制度角度来分析,你会发现所有在地下店出售的产品的公司它的制度中间一定会有一个内容,这个内容就是绩差,所有有地下的公司它一定是绩差制的公司,或者说中间有绩差制这一块。

这是一个铁定的规律,我们可以自己去分析,为什么有绩差制的公司就会有这个问题呢？

其实很简单, 绩差的特点就是它有一个一个不同的级别或不同的阶段,而每一个级别都会有比前一级别更多的收入或返点，就是你的业绩每上一个点就会有更高的回报比率,或者说上到了一个级别就会有更多的分红,一定是有着明显的差别。

这就使经销商有一种非理性的消费和非理性的业绩,当他的消费能力没有那么大时,而他感觉差不多的时候,他就会拿出钱来把那个业绩买回来,以获得更高的回报,他心里想：

先把产品买回来,然后自己在慢慢的卖或者他的领导人引导他一下,他也把货买回来,而他的领导人也上到了更高的一级。

但是事实上发现或买到手之后发现不能很容易的销售出去, 他没有那么大的市场,没有那么大实力 但是货摆在家中是有保质期的,怎么办呢？

于是只有想办法以比较低的价格卖出去,然后换回钱。

如果是一个月的像这样的非理性业绩还好,但是往往很多公司会要求经销商在一定的时间内一直保持这种业绩,才能达到什么级别等等，这就使得为了达到这一级别的人,但却不具备这一实力的人往往拿出很多很多的钱,连续很长时间去实现这种非理性的业绩,最终的结果一定是流下地下店。

所以我们很多朋友会发现,在一些比较大的城市里面地下店已经形成了一个产业,地下店的老板他们有充足的货源,在进价的基础上稍微提一点在卖,就可以好好的发一笔财，经销商有了更高的业绩,更高的奖励,从奖金当中能把他的损失补回来或者说多一次多两次的海外旅游。

这个就是绩差制所带来的,不管是国内还是国外,只要是绩差制的公司,在运营一段时间之后都会产生这样的现象 只不过是 这个公司的名气的大小,它的程度会有深有浅 但是一定是不可避免的 所以说很多公司都在抓地下店的经销商,抓到一个开除一个 但是关键问题是制度, 制度中间有绩差制的东西而且很多的国外公司会到月底的时候归零,这更加残酷,这个月不买,那么下个月就归零了,所以很多人更会去买这个业绩 国内的公司虽然会好一点,但还是会有这种现象, 有绩差，只要有绩差,这个问题就避免不了。

好,那我们看一看USANA为什么在13年的市场中都没有出现混乱的情况,为什么没有出现其他直销公司的问题？

其实很简单,USANA的制度已经突破了绩差的这种传统制度形式,它把这块给避免了，我们看到的左右两边的分数,左右各500分拿100美金,左右各1000分,拿200美金,一直到左右5000分,拿1000美金 这都是一个10%的比例,完全没有绩差,只有两边250分有一个8%的比例,其实那个是专门针对亚洲市场制定出来的, 亚洲的消费水平不是很高。

但你拿过100美金就不会再拿那40美金了。

所以任何人没有要冲级别的要求, 他们的比例都是10%,是一样的,而且积分还可以累积到下个月。

所以没有任何理由去存货,经销商没有必要去追求那不理性的业绩 所以USANA公司一直十分的稳定,市场也不混乱 虽然道理很简单,但是我们一定要明白

还有就是传统公司中还有三个基本的矛盾,它带来的负面效果很大，使得公司的经营者经营起来很痛苦。

哪三个矛盾呢？

第一.宽度和深度的矛盾。

做过其他公司的人都知道,我们在做这个公司的时候都会既要不断的推荐新人,开自己的宽度,把所有的人放在自己的第一线。

同时又要帮助他们把市场的深度开下去,所以要想做大的话,一定要把自己的宽度和深度都要做宽做深。

但对很多人来说,人脉有限,资源有限,精力有限,很难做到又宽又深 有很多人是宽了不深,他个人的推荐和销售能力很强,但是他底下的人没有像他这样,没有办法深得下去 也有些人深了不宽,他推荐了两个很厉害的人,这两个人迅速把市场开下去,但是他自己却宽不了,致使组织很狭窄,从制度上讲,虽然很深,但是他拿不到很高的收入，这本身形成了一个巨大矛盾。

还有一个矛盾就是领导人在开宽度的时候,把精力和时间大部分投在新开发的市场,以致原来的市场关心和帮助不够,致使他的原来的市场不断的出现问题，而他的原来市场下级也不愿意他的领导人去开新市场, 开新市