关键人才培养推进方案.docx

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关键人才培养推进方案

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关键人才培养推进方案

　　首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。

其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。

最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

　　一、界定企业的核心人才

　　核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。

那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？

一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。

人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。

资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

　　根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：

　　一是绩效标准。

绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。

一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。

绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。

　　二是战略性标准。

企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。

当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。

　　三是替代性标准。

替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。

在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。

企业的一部分核心人才也是如此。

企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。

　　二、建立有效的核心人才培养机制

　　企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。

在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。

有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。

因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。

这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。

在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：

一是进行岗位培训。

岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。

通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

　　二是搭建员工学习平台。

员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。

在企业内部搭建员工学习平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。

　　另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。

企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的.人才培养效果。

　　三、以“人才”为本留住人才

　　人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。

如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。

企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。

　　一是建立市场领先的薪酬策略。

有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。

　　二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。

人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。

如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。

　　三是通过感情留人。

通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。

这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。

　　企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。

　　在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：

一、界定企业的核心人才；

　　二、建立有效的核心人才培养机制；三、以“人才”为本留住人才。

首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。

其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。

最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。

人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。

　　公司关键岗位后备人才开发培养方案

　　第一条目标和宗旨

　　为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。

　　第二条原则

（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障公司关键岗位人才需求得到及时有效的满足；

（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；

　　（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；

　　（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣；

　　（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。

　　第三条关键岗位的概念与范围

　　关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。

关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。

关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论决定。

　　第四条后备人才的资格条件

　　后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。

　　第五条后备人才的权利和义务

　　后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民-主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。

　　后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。

　　第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任

　　公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。

　　按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。

经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。

　　第七条关键岗位的上岗条件和程序

　　关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。

关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

（一）用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请，用人部门如有合适人选的，可以一并向人力资源部提出申请；

（二）人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查，确属岗位空缺和缺编的，审定该岗位的任职资格；

　　（三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，检索公司后备人才库，提出拟任职人选，经与用人部门协商后，办理任职手续；

　　（四）如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件，且安排上岗后有利于工作开展，经与人力资源部协商同意后，由人力资源部办理任职手续；

　　（五）如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议，人力资源部提出任职意见，并将用人部门拟任人选意见，提交公司经理办公会议决定；

　　（六）如该岗位适合人选较多，且用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可以采取公开竞争上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式，确定上岗人员。

实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于三人。

　　第八条人才招聘与试用期管理

　　公司按照企业发展战略和人力资源规划，通过人才市场招聘，招聘热爱事业、具有大专以上学历和专业知识技能的人员。

公司对新招聘的人员，实行试用期管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作适应能力。

　　用人部门应当确定专人指导和考察，制定试用期培养和管理计划，填写有关试用期培养记录单，在试用期结束时，对试用是否合格、拟任职务等提出意见。

拟作为后备人才的试用期待遇，参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。

　　第九条后备人才的轮岗管理

　　后备人才在试用期内以及正式任职后的一段时间内，应当接受公司有计划的轮岗锻炼和考察，全面了解公司的经营管理情况，培养沟通协调能力和工作适应能力，具备多个基层岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的素质基础。

　　后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排。

后备人才应当服从轮岗安排，培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。

后备人才轮岗所在的部门经理，应当给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

后备人才轮岗的经历和考核记录，在人力资源部备案。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

第十条后备人才的职务晋升

　　后备人才的职务晋升，是后备人才激励的主要措施。

后备人才职位晋升，必须具备一定年限的相关工作经验。

拟晋升部门主管或经理级的后备人才，必须具备该部门所属的两个岗位以上的工作经历，且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。

　　后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本级职位上工作两年以上，且年度考评成绩为良好以上的，才可以考虑晋升到高一级职务。

　　关键岗位的职务晋升，外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的，在同等条件下，后备人才优先安排。

后备人才晋升到关键岗位，必须提交公司经理办公会议集体讨论决定。

第十一条后备人才的培训管理

　　后备人才试用期内，应接受公司专门为之举办的新员工导入培训。

后备人才试用期合格后，可以参加公司举办的管理人员、技术人员的专门培训。

　　后备人才的培训，基本采取在职不脱产的培训形式。

公司创造条件，鼓励和支持后备人才参加在职学历教育，但所学专业知识应当与公司业务、本职工作有关。