南京大学企管考研答案8888Word文档下载推荐.docx
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外聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”；
若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。
（2）选聘人员应遵循一些原则：
公开竞争原则，组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争；
用人所长，主管人员的选聘过程，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员；
条件适当决定选聘的依据和条件一定要根据组织目标和该目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观的设计；
注意潜能原则，这样才既能避免“提过头”，又不至于浪费人才。
（3）企业解聘的是不合（适）。
一般来说，企业轻易不会解聘员工，因为解聘涉及管理的道德问题，随着个人权利和社会公平的日益被重视，企业不应该轻易解聘员工。
此外，解聘员工从经济角度来考虑，其成本是相当大的，因为企业为解聘者提供了学习、培训、实践的机会成本，还有重新招聘人员来填补该空缺的招聘成本和费用，以及承担新招聘的人员能否适应或作得比解聘者更好不确定性的风险。
所以企业在解聘员工是往往是深思熟虑的，除非是完全不合适该职位，或无法找到补救措施。
另外，如果企业主管与企业战略目标相背离，或该主管的存在将会阻碍企业目标的实现，那么企业应该解聘这样的主管，即便他的能力很强。
2.有的企业主认为：
企业应当承担社会责任，而又有的企业主则认为：
企业不应当承担社会责任。
你是如何看待的。
并给出你的观点。
1）持社会经济观的人指出，时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责，其理由如下：
（1）满足公众期望。
自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会的双重目标。
（2）增加长期利润。
有社会责任的企业能可靠得获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。
（3）承担道德义务。
企业能够而且应该具有社会意识。
企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。
（4）塑造良好的公众形象。
企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇佣到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。
由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会社会目标就能够产生一个良好的公众形象。
（5）创造良好的环境。
参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况。
这种良好的环境适合企业的生存和发展。
（6）阻止政府的进一步管制。
政府管制使经济成本上升，并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。
企业承担社会责任可以减少政府管制。
（7）责任和权力相称。
企业在社会中拥有很多权力，根据权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。
（8）符合股东利益。
从长远看，社会责任会使企业的股票价格上涨。
在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度高的，从而持有该企业的股票回带来较高的收益。
（9）拥有资源。
企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。
（10）预防胜于治疗。
社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。
2）从经济观的角度看，企业的最大目标是要实现股东财富最大化，所以在企业承担社会责任的看法上，提出了反对由企业来承担社会责任的观点。
具体理由如下：
（1）违反利润最大化原则。
这是古典观的精髓所在。
企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的。
（2）冲淡目标。
追求社会目标冲淡了企业的基本目标——提高生产率。
（3）不能补偿成本。
许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为他们支付成本。
（4）权力过大。
企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力哦就更大了。
（5）缺乏技能。
企业领导者的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。
（6）缺乏责任。
政治代表追求社会目标并对其行为负责。
但对企业领导者来说情况却不是这样。
企业对公众没有直接的社会责任。
（7）缺乏广泛的公众支持。
社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。
公众在社会责任问题上意见不一。
实际上，这是一个极易引起激烈争论的话题。
在缺乏支持的情况下采取行动，很可能会失败。
3）综合上述两种观点，我认为，社会责任是一种工商企业追求的有利于社会长远目标的业务，但并不是法律和经济所要求的。
这一定义的前提是：
第一，企业追求经济利益的同时遵守法律；
第二，企业在努力为社会做贡献的过程中，它能够分清正确和错误的行为。
一般而言，企业与管理者应承担以下几种社会责任：
（1）对环境的责任。
企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥师范作用。
（2）对员工的责任。
尊重员工、同等对待所有员工，充分调动各方面的积极性。
经常培训员工，不仅要根据员工的综合素质把他们安排在合适的工作岗位上，作到人尽其才、人尽其用，而且在工作过程中，要根据情况的需要对他进行培训、深造等，以提高员工的个人素质。
（3）对顾客的责任。
应该为顾客提供安全的产品；
提供正确的产品信息；
提供售后服务；
提供必要的指导；
赋予顾客自主选择的权力；
在保证企业利润的情况下，尽可能追求顾客满意最大化。
（4）企业对投资者的责任。
为投资者带来有吸引力的投资报酬；
及时、准确地汇报财务状况。
（5）企业对所在社区的责任。
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富哈，还要尽可能为所在社区作出贡献。
应该通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区，参与社区活动，汇报社会并树立企业形象。
（6）对竞争对手的责任。
企业不能压制竞争，也不能搞恶性竞争。
企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。
3.试论述泰罗科学管理理论的内容及给我们的启示。
泰罗制是泰罗科学管理思想在实践中运用的所形成的制度体系。
该理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。
其要点如下：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
为此，泰罗通过科学地观察、记录、和分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制订出合理的日工作量。
（2）为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。
所谓第一流的工人是指适合于某种工作并愿意努力工作的人。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、和材料，在标准化的工作环境中操作。
（4）采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。
这主要是通过制定合理的工作定额，实行差别计件制，即完成任务正常报酬、未达标准低酬、超标准高酬，根据工作表现衡量等基本措施实现。
（5）工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”。
双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把“蛋糕”作大，即使不改变分配比例也同时有利于双方。
劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率努力。
（6）把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
（7）实行职能工长制。
一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
（8）管理控制中实行例外原则，即日常事物授权部下负责，管理人员只对例外事项保留处置权力。
泰罗的科学管理理论冲破了多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；
由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了两三倍，推动了生产的发展，使管理理论的创立和发展有了实践基础；
是名副其实的“科学管理之父”。
但是，我们也应当看到：
泰罗的科学管理理论是建立在把人作为“经济人”的基础之上的，把人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面。
此外，该理论也未涉及财务、采购、会计等方面。
4.用维持与创新的理论来分析管理的四大职能
在现代管理中，所谓维持，就是保证系统的活动顺利进行，使系统生命得以延续。
创新是指形成一种创新性思想并将其转换为有用产品、服务或作业方法的过程；
也就是富有创新里的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果，在管理实践中整个管理活动的基本内容无非是维持与创新的矛盾统一，任何组织系统的任何管理工作都是在维持或创新中实现其管理的，所谓有效的管理，就在于适度得维持与适度得创新的结合。
具体说来：
（1）计划职能的实现充分体现了维持与创新的关系。
计划是指对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。
计划职能必须根据环境的要求来进行，而环境、特别是外部环境的状况和特点是在不断变化的，甚至说每时每刻都在变化，但是这并不意味着组织的计划也要时时刻刻发生变化。
因为任何组织计划的制定和执行都是一个过程，包含了艰辛的工作。
这些工作的完成都需要一定的时间，都有一个周期，因此，组织的计划必须保持一定的稳定性。
计划的稳定性（维持）和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决。
环境研究可以帮助组织认识环境变化规律，预测环境发展前景，并及时提醒组织环境的变化趋向，使组织的计划能及时创新以适应环境。
（2）组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的基本因素。
管理层次与管理幅度之间的相互制约关系，恰恰反映了维持与创新的关系。
一般来说，管理幅度越大，则管理层次越少；
相反，管理幅度越小，则管理层次月多。
这其中，起主导作用的是管理幅度。
承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中处于主导地位的同时，应该看到管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，具有较高的稳定性一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定时期内，组织的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次，一旦管理幅度发生全局性且比较大的变化，就要求对管理层次进行创新性的相应改变。
这充分体现了维持与创新的关系。
（3）领导。
所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
在领导过程中，也贯穿了维持与创新的关系。
领导理论的发展历程本身就是不断创新的过程。
具体说来，从早期的领导理论：
领导特质理论、领导行为理论，到权变领导理论（菲德勒权变模型、赫塞—布兰查德的情境理论、领导者参与模型、路径—目标理论），再到有关领导的最新观点（事务型与变革型领导、领袖魅力的领导与愿景规划的领导），这个历程经历了不断创新的过程，但每一个阶段理论本身在其所在时期，甚至在现代仍有重要借鉴意义，这又体现了领导理论的相对稳定性。
（4）控制。
控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟订的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差是进行纠正的过程。
从定义中，维持与创新的关系已经很明了了。
计划不可能完全适应环境，尤其是在当今瞬息万变的社会环境下，控制就更加必要了。
控制就是针对计划改变而作出的创新性的措施。
而控制的标准有时相对稳定的，这是由于计划的过程性决定的。
综合上述，我们看到，管理职能贯穿了维持与创新的关系，这要求我们在稳定中求维持，在变化中求创新，维持与创新向伴而生。
共存于管理职能中。
5．德鲁克说：
管理者既需要知识也需要能力，你是如何看待管理者所需的技能的。
罗伯特*卡茨认为管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能、概念技能。
（1）技术技能。
是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计、制造等。
对基层管理者来说这些技能是重要的，，因为他们要直接指挥雇员所从事的工作。
（2）人际技能。
具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力，他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。
这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
（3）概念技能。
是管理者对复杂情况进行抽象与概念化的技能。
运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
尤其对于高层管理者来说，这种技能非常重要。
罗伯特*卡茨的管理技能理论从总体上概括了管理者所需的技能。
简单而全面，对今天的管理理论仍具有重要的借鉴意义。
关于管理者所需的业务知识，主要有：
（1）应懂得市场经济的基本原理，掌握中国特色社会主义理论
（2）应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识，
（3）应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展。
（4）应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。
（5）应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。
关于管理者应具备的业务技能，主要有：
（1）较强的分析、判断和概括的能力。
（2）决策能力。
（3）组织、指挥和控制的能力
（4）沟通协调企业内外各种关系的能力
（5）不断探索和创新的能力
（6）知人善任的能力
（或者答周三多复旦卓越书中的。
）
2007年南京大学管理学答案
1。
法约尔说，他一生之所以能取得一些成就，主要是因为遵循了一些基本的管理原则。
试谈谈管理原则和灵活运用的关系。
答：
1）亨利*法约尔是欧洲古典管理理论的创始人。
他将经营管理理论归纳为六种经营活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理活动）、五种管理要素（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则，现介绍其基本管理原则如下：
分工原则。
在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。
权力和责任相符原则。
管理者必须有命令下属的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。
但是凡行使职权的地方，都应当建立责任。
纪律原则。
组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内进行的行为进行控制。
命令统一原则。
受雇人员只能接受一个上级的命令。
统一指挥原则。
组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。
组织应当具有单一行动计划指导管理者和工人。
个人利益服从整体利益。
任何雇员个人或雇员群体的利益都不应置于组织的整体利益之上。
报酬公平原则。
报酬制度应当公平。
对工作成绩和效率优良者给予奖励。
集权原则。
是指下级参与决策制定的程度。
等级制度原则。
就是从最高权利机构直到低层管理人员的领导系列。
贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。
为了克服因登记链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。
秩序原则。
人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。
公正原则。
指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠于职守。
保持人员稳定原则。
管理当局应当提供有规划的人事安计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺。
首创精神。
允许雇员发起和实施计划，这将会调动他们的极大热情。
团结精神。
鼓励团队精神，将会在组织中建立起和谐与团结。
2）从以上基本管理原则，我们可以看出管理原则与灵活运用是相辅相成，缺一不可的，因为管理既是科学又是艺术。
具体分析如下：
管理的科学性和管理的艺术性二者之间并不矛盾。
管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。
离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。
但是，管理理论是对管理实践活动所做的一般性的概括和抽象，具有较高的原则性。
而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。
成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。
也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性，还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。
管理的艺术性是对科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。
只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才才能在管理实践中得心应手的实现创造性的管理。
2。
在人员管理中，常常有彼得现象出现，为什么会出现彼得现象？
如何防止彼得现象的出现？
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·
彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:
在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在:
一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；
一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得现象能够产生的重要原因是：
我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。
在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次上的管理工作？
答案是不肯定的，只有当这些人担任高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务，通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。
如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。
由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击。
3。
现在一些企业实行价值观为基础的管理，请你分析价值观基础管理如何能够提高员工的表现和企业的绩效？
以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式，一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么。
共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。
共享的价值观具有以下作用：
（1）指导管理者的决策和行动。
组织共享的价值观指导着管理者计划、组织、领导和控制组织的活动。
（2）对员工行为的塑造以及沟通组织对成员的期望。
（3）影响着市场营销的绩效。
（4）是在组织中建立团队精神的一种途径。
任何一个组织总是把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想和最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行为指南。
因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。
在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。
组织文化具有以下功能：
（1）自我内聚功能。
组织文化通过培育组织成员的认同感和归宿感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、情感、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。
（2）自我改造功能。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观，建立起新的价值观，使之适应组织正常实践活动的需要。
（3）自我调控功能。
组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断的向个人的价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。
（4）自我完善功能。
组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断的随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
（5）自我延续功能。
组织文化的形成是一个复杂的过程，其形成和塑造必须经过长时
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