员工的日常管理文档格式.docx
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下面是它的一些特点：
1、趋同性。
过度的团队协作会采用硬性标准，强加给自己并排斥创意。
2、群体思维。
这导致了对非团队成员观点的排斥，让内部人员的想法变得愚钝。
3、重点模糊。
过度民主导致了混乱。
如果每个人都对同一个过程有充分平等的投入，那么，这个项目就缺乏重心。
4、反应迟钝。
这是一个沼泽，所有人都将失去动力，等待沼泽将他们吞没。
5、缺乏领导。
如果所有人都被鼓励承担领导责任，结果往往是无人领导。
6、不设防。
虽然共享是非常重要的，但是因为没有防御措施，每个都将知道一切，彼此间没有任何保留。
就像某个球队的球员之间可以十分亲密，但他们与外人之间却无法建立这种关系。
7、内部思考。
长时间在一起工作的团队成员都变得只关注团队的利益。
8、冷酷无情。
“一群人总是强于一个人”。
这也是法西斯主义的座右铭。
9、培训。
培训是呼叫中心主管最有效的工具。
投入少但是回报多，这就是美国陆军所谓的“力量倍增器”。
培训的关键在于牢记培训的对象是成人学习者。
10、成人需要把新想法和已有的知识进行融合;
11、成人需要实践所学习的内容;
12、成人在友好和非正式的环境中会学的更好;
13、成人通常需要一个以上的学习媒介;
14、最有效的媒介因人而异，主要取决于个人的交流方式和学习风格。
研究表明，当模块化的内容片断在小时间段内被传授时，成人教育计划会比较成功。
成人的学习模块包括：
告诉他们、向他们展示、让他们尝试、监控和提供反馈、让他们再试一次、强化、通话监控。
通话监控是呼叫中心监督的重要环节之一。
在一些大型的呼叫中心内，可能有质量监控者团队，他们为坐席人员提供反馈。
这种做法没什么问题，但是为了能让质量监控项目正常运行，坐席人员也应在比较薄弱的方面接受辅导和培训。
最后，做呼叫中心的主管是一项很艰巨的工作，需要一套复杂的技术和人际交往技能。
最好的主管有强大的抗压力，良好的组织能力，并致力于让组织取得成功。
他们知道，除去技术、复杂的程序和成熟的模式，成功的呼叫中心应当由能够理解人的人去管理。
节后员工收心5招搞定
春节假期之后，让餐企管理者头疼的问题接踵而来：
员工心态浮躁，没有及时从春节中调节好工作状态。
今天就帮大家未雨绸缪一番，给大家说说如何做好节后团队收心工作。
1.到位——克服“节后综合症”
每逢假期过后，总有人还沉醉在“过节的氛围和过节的习惯”之中。
比如说，一时还改变不了晚睡晚起的习惯，跟不上节后生活和工作的节奏，工作时精力不集中，接待顾客时容易分心走神，或者慢别人半拍，或者不在“状态”。
为了防止可能出现的人员不到位或“人到心不到”现象，防止出现“节后综合症”，要对症下药，针对突出问题进行重点引导和纠正，化被动为主动，推动业务快速增长。
2.收心——做好注意力“平移”
节后刚过，有关假期的话题是一个热点问题，这个话题总能引起大家的浓厚兴趣，较容易产生共鸣。
基于此，我们的各级主管何不来个“借坡下马”呢？
各级主管要创造条件，让大家借长假这个话题，朝着服务于业务发展这个大局和方向淋漓尽致地谈个够。
在讨论过程中，各级主管要稍加组织和引导，努力将全体伙伴的眼光从长假中收回来，将全体伙伴的心重新凝聚起来，转移到钻石和星光入围、转正晋级、主顾开拓上来，团队销售的士气和干劲重新鼓动起来。
3.新鲜——营造早会的新气象
常听到主管抱怨早会经营不好做或做不好。
如果不能及时为早会注入新鲜的血液，每次早会都是千篇一律，则难以吸引员工参加的兴趣。
如何使早会经营在内容上更丰富多彩，在形式上给人耳目一新的感觉？
记者认为，经过长假的积累，节后早会更能够吸引人，因为有长假期间积累起来的鲜活材料，有员工关心的热点和焦点问题。
4.善气迎人——做好节后交心工作
“气顺则事达”，团队取得良好的发展，有时就靠“一股气”形成的凝聚力在支撑着。
主管可以抓住节后这个时点“借风使力”，达到“气顺”的目的。
节后主管可主动找业务伙伴谈心，并以此作为改善团队属员间关系的新起点，
达到心往一处想，劲往一处使的目的。
主管还可以发挥亲和力的作用，节后上班带头站在职场门口去迎接你的每个属员，见面时向伙伴们道一声好，伙伴间的良性互动也许从这一刻就已经开始了，从这一刻起你的团队也许将拥有巨大的凝聚力和战斗力，立足于市场大风大浪之中，直至团队发展达到辉煌的彼岸。
5.“形势报告”——对属员进行信心宣导
在节后，可以借助春节的话题，对员工进行信心的宣导。
七大难管员工的解决思路
无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。
然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。
在这个纷扰的物质世界，领导们总是感叹诱惑太多，太难找到可以信赖的员工；
而在这个崇尚个性自我的年代，个性强硬、自以为是的员工又让主管们倍感头疼。
越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。
1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理?
解决思路：
如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。
员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。
针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。
再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。
2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力?
员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。
员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。
如果员工为您而干，外界很难利诱。
如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。
如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。
3.如今太难找到值得信任的员工了，有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度?
如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。
要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。
不知己，何以知人。
4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”?
大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。
负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。
要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。
一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。
5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；
如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办?
内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。
6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理?
不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。
但不能用一般的“管理魅力”。
否则，不仅无效，还很危险。
这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。
7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作?
自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。
这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。
对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。
管理员工10条天规，别扼杀掉激情和创造力！
对于大多数管理者而言，管理员工始终是个棘手的问题。
员工的知识水平不一，地域文化各异，对于企业管理理念和管理方式的接受能力就不一样。
加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，要求管理的手段必须跟上这种变化。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。
按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。
管理有捷径可走。
天规之一：
一定要树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。
随意践踏制度的管理注定是失败的管理。
管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
天规之二：
管理有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。
当然，树立威信不是一朝一夕的。
需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
天规之三：
一碗水端平是管理者应常念的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。
“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
天规之四：
和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣;
相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。
作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
天规之五：
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：
我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要;
再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢?
其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。
没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
天规之六：
要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。
管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
天规之七：
恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。
但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。
以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
天规之八：
正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。
这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
天规之九：
批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。
批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。
所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
天规之十：
该出手时要敢出手重拳
哪个单位都会有那么一些”刺头”式的人物,什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题,对此,管理者来不得半点犹豫,要敢于出手,而且一出手就要出重拳,力求一击而中,一击就能解决问题.
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
员工绩效管理实现呼叫中心人员管理的最佳手段
当客户联络中心具有明确的定位和发展方向，同时具备了所需的一切驱动因素时，如何实现客户联络中心的成功运营，并完成企业既定的目标就成了非常关键的问题。
其实解决这一问题并不难，对于客户联络中心管理者来说，就应充分依靠最有价值，同时也是最具有潜力和最经济的资源——你的员工。
员工是企业最有价值的“资产”这一观点得到了企业的普遍认同，但如何将这一“资产”转化成为企业实际的经营业绩，则是大多数企业和客户联络中心管理者所面临的问题。
在当今市场竞争日益激烈的环境下，企业必须是其所拥有的所有资产价值最大化。
因此，如何利用系统的方法和步骤，依靠全体员工的努力为企业创造佳绩是当前企业必须面临的一个挑战，也是客户联络中心成功运营的关键——员工绩效管理（EmployeePerformanceManagement）。
我们将客户联络中心规范化运营管理框架（如上图所示）中的人员管理内容与绩效管理整合在一起，形成独特的、系统的，针对客户联络中心的员工绩效管理方法。
通过员工绩效管理，可以做到：
贯彻落实客户联络中心战略——将客户联络中心员工个人绩效目标与整体目标相结合（进行关联），以使员工贯彻客户联络中心战略落实到日常工作和行动中。
对业务及服务运营有效地管理——形成专一的员工及运营绩效管理通道，这一绩效管理通道按照不同层次，如员工绩效、团队绩效、部门绩效及企业整体绩效等，甚至可以贯串到整个的组织机构中。
提高生产率——可以将所有业务进行优先排序，并对员工进行充分授权，以创造最佳的经营业绩。
促进持续提升与改善——持续地激励员工，并采取各种措施使他们不断进步。
降低运营管理成本——通过系统的方法和步骤，例如通过员工绩效综合评价报告、员工发展报告、员工奖励及认可报告等一系列员工绩效管理报表，实现客户联络中心人员管理系统化和自动化
我们相信一点，当员工关注于明确的业务目标，并被充分授权与激励时，他们就可以为企业创造最佳业绩。
因此，制定出切实可行的员工绩效管理流程，使员工绩效目标与客户联络中心整体战略进行关联与结合，以确保每一名员工将客户联络中心整体战略贯彻落实到日常的工作与行为当中。
与此同时，通过收集和分析员工绩效管理系统中所反映的数据信息，来促使人员技能及业务流程的不断提升与改进。
具体来说，员工绩效管理体系包括以下三个系统七个步骤：
（如下图所示）
员工绩效每日回顾、KPI管理系统以及员工绩效报表与分析这三个步骤构成员工绩效管理系统。
其含义在于：
设定员工绩效目标，所设定的员工绩效目标应能直接反映该客户联络中心战略，或支持客户联络中心整体目标的实现。
员工绩效目标应能够随时调整以适应业务及市场的变化。
应具备专门的绩效信息监测系统以形成对每一名员工、团队、部门绩效数据的监测，从而分析出员工的表现如何对业务及运营造成影响。
同时应具备一个能让每名员工了解他们自己每日工作表现的信息平台，能让他们知道他们对企业的贡献是什么，有助于鼓舞他们。
向管理者提供他们需要的各种反映绩效的信息，以便实现对日常运营的成功管理。
员工绩效评价系统、员工激励与认可系统这两个步骤则强调对员工创造卓越绩效进行激励，构成员工绩效保持系统，其含义在于：
实施有效的员工绩效评价，其关键在于能够及时地、客观收集和记录实际情况和信息，同时关注于员工未来的表现。
对员工实施系统地、有效地激励与认可计划，可以使员工意识到他们为企业做出贡献的同时，能得到相应的回报，并有助于增强员工的成就感，鼓舞员工士气。
系统地实现对员工的认可与激励，以及对员工的绩效考评能节省大量的宝贵的行政管理时间和资源。
员工培训与发展管理、员工职业资质校验这两个步骤构成了对员工绩效的持续改进系统，其含义在于：
通过对员工绩效管理，识别每个员工所具备的潜质，并利用授权、培训与发展等手段充分发掘员工的这些潜能，以为企业创造更大的价值。
基于客观的员工绩效结果，将员工个人培训需求与业务需求进行有机的结合，进行有针对性的培训，同时评估培训给未来员工绩效带来的影响。
充分挖掘员工的技能和潜质，以迎合业务的需求。
提拔优秀员工，不仅仅基于他们的绩效结果，而且还要关注他们在管理方面的特质，以及所具备的领导能力。
构建和谐的员工队伍，创造健康的、可持续发展的员工管理规划。
按照以上七个步骤，系统地实施员工绩效管理，我们相信，您所管理的呼叫中心一定能提高生产率、降低运营成本，从而提升员工满意度和客户满意度。
记住一点，只有员工自己才能改变自己。
因此，让我们大家马上行动起来，主动地、持续不断地改变与进步，创造客户联络中心更加辉煌的明天。
大多数呼叫中心都会在人力调度预估上投入大量的工作，比如统计坐席需求、创建人员调度计划等。
但如果一线操作人员不按照这些计划行事，那么再多的工作也是白费。
需要改善呼叫中心工作流程。
如果你的呼叫中心没有采取与排班计划密切相连的措施，那么或许就会出现这种情况:
比如Sarah通常都是准时上岗，而与她邻座的同事Alex却总是迟到。
Sarah逐渐会觉得准时上岗是一件吃亏的事–因为她不得不处理更多的电话，工作负荷也相应提高了。
不按计划执行的结果将导致员工觉得无趣，并空耗开支。
那么我们才能改变这种状况呢?
在下文中将列出一些坐席不愿按照计划行事的原因，并探索解决这个问题的潜在方案。
对那些人力调度员来说，现在要做的不是去分配工作任务，而是要将注意力更多地转移到坐席人员的心理与行为分析上。
绩效管理方法
第一步先要定义绩效标准，并向员工说明该标准。
标准中应包含精确的上岗时间、休息时间、午餐时间、安排其它活动的时间，等等。
这些都要详细定义，并与员工进行说明沟通。
另一部分需要定义的是具体执行中的可接受偏差范围。
比如与计划不符的最大接受范围是多少时间?
依计划完成与没有达到计划要求的奖励或措施是什么?
所有这些都必须被明确定义，并向呼叫中心里的每一名员工说明。
进行排班计划契合说明需要让员工有数字概念。
确保每名员工都理解按计划执行的重要性，明白准时到岗的意义。
团队中的每一名成员都须明确自己是呼叫中心人员排班计划中的一份子，并了解他们的服务速度、出席率会对底线成本产生什么影响。
第二步是绩效测量。
与其它绩效定性测量方式不同的是，呼叫中心可以很轻松的去测量排班计划契合度。
通过对照计划表去了解坐席的上岗与离岗时间，呼叫中心管理人员可以得出一系列的百分比作为参考数据。
如果发现有与排班计划不契合的现象，只要在你所定义的接受范围内，就不会造成绩效缺口。
但如果不契合的现象超出最大接受范围，那么你就要去分析判别该人员没有达到预期的原因了。
一名员工无法达到预期绩效的原因基本有三：
1.不明白
2.做不到
3.不愿意
下面我们从排班计划契合的角度来一一说明。
首先，坐席人员可能不明白所谓排班计划契合对他们的具体要求。
相关主管是否向已经他们明确解释了开始/停止时间、休息时间、以及挂机时间的要求?
坐席是否明确了解了呼叫中心所容许的偏差范围，契合与不契合所造成的后果?
你要确保每个人都了解了排班计划的“合同”、契合度评测，以及按计划执行的作用或目的。
另一种“不明白”的可能性是尽管坐席十分清楚他们的排班计划，但却没有充分向上级反馈他们依计划执行的具体情况。
因此你需要做出日常排班契合统计，最好是每天。
如果这两种“不明白”都非原因所在，那么下一个可能性就是“做不到”了。
或许坐席没有相应的知识或技能来执行，又或许在正确执行的过程中面临些什么阻碍。
当“做不到”只是个别现象时，它就不能被当作是一个根本原因。
大多数坐席都有能力按照既定计划来开展他们的工作。
偶尔会出现的契合“障碍“（比如因为某个较长的电话而迫使他们无法按计划标准去结束通话，或因为人手不足而迫使
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