观《海尔模式》学海尔 完全版Word文件下载.docx
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我们来看一下海尔采取的措施：
案例：
砸冰箱的故事（砸掉76台不合格的冰箱）
1985年，张瑞敏任职的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱就产出来了，张瑞敏的一个朋友要买一台冰箱，于是张瑞敏就带他到仓库的400台冰箱中挑一台，结果没有挑出一台没有任何毛病的冰箱，这件对引起张瑞敏很大震惊。
抓住这件事，张瑞敏就拿出76台不合格的冰箱放到车间一块空地上，当时600人参加，张瑞敏用榔头咂下第一榔头，然后每个人都来咂一榔头，顷刻间76台冰箱变成了一堆废铁。
当时一台冰箱总价1760元，员工每月工资40多元钱，没有一家有电冰箱的，很多老员工都说这个是我干的，确实我干坏了，不小心把它碰伤了，我拿回去用，那么就每月扣我的工资。
张瑞敏说不行，有缺陷的产品就是次品，我们没有一、二、三等品，只有不合格品。
观念不变原地转，观念一变天地宽。
张瑞敏的这一锤咂出了一个观念，"
有缺陷产品就是次品"
，砸醒了全体员工，谁生产了不合格品，谁就是不合格员工，这种观念一旦树立，员工的责任心迅速增强，也使后来的海尔"
精细化，零缺陷"
的实施成为了可能。
二、建章立制
没有规矩，不成方圆。
--中国古训
海尔的旗帜象征图案，意为"
思方行圆"
一切尽在方圆之间。
海尔是在什么条件下思方行圆的呢?
管理十三条"
给了我们很好的回答。
管理十三条
1984年张瑞敏接任时，看到的是一个濒临倒闭亏损的小厂，员工领不到工资，人心非常涣散。
在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，公司一年换了四个厂长，他是第四任，企业管理机制非常薄弱，因此，张瑞敏审时度势，因地制宜地制定了这个管理十三条。
内容是；
不准迟到，不准早退，不准上班时间喝洒，上班时间不准备打毛衣，上班时间不准备吸烟，不准随地大小便，不准打架，不准骂人，不准哄抢企业财物等，诸如此类。
现在的海尔，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；
每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款；
班车司机在接职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费将由班车司机全部承担…你很难想象这曾经是一个不准员工在车间里随地大小便为条文的企业，但当是就是这么个状况。
1）."
先进的制度，不一定是好的制度；
适合的制度，才是真正好的制度。
制度看上去很"
土"
，不要仅，只要能产生很好的效果，应当是一个好制度。
也就是我们通常所说的要切合实际。
2）.革命时期，毛#泽@东制定了"
三大纪律、八项注意"
。
在这11条中，如"
一切行动听指挥"
、"
不拿群众一针一线"
到"
缴获要归公"
这是革命根据地得以巩固和发展的制度保证。
张瑞敏推行的这十三条如出一辙。
3）."
是海尔日后管理的一个底线，就如同法律是道德的底线一样，在理性上，员工认可制度所提倡的理念。
愿意接受"
，这就是制度得以执行的根本力量。
三、企业文化
企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是企业文化的成功。
企业文化是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
我将从以下几个方面来透析海尔企业文化的魅力。
它们是：
1.用户永远是对的
2.优秀的产品是优秀的人干出来的
3.市场不变的法则是永远在变（浮船法）
4.什么叫做不简单?
什么叫做不容易?
5.东方亮了再亮西方
6.无内不稳，无外不强
1995年，海尔提出"
星级服务"
，宗旨是：
用户永远是对的。
即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
王老太丢空调的故事
1995年3月，青岛一位姓王的老太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。
这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机，但张瑞敏首席指行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调后。
于是他马上让空调事业部的负责人免费送给王老太一台空调，并上门安装。
对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：
是海尔救了我一条命！
当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！
后来女儿说，海尔送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到--不该拿的偏要拿，不该送的偏要送--这世界，人的品质相差太远了！
事情似乎得到了圆满解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。
他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：
空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人般抬等不便因素。
为此，空调事业部完善了服务内容，提出了"
无搬动服务"
也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。
很快，空调公司又推出"
24小时安装到位"
的服务项目，使消费者购买空调后24小时之内便可以安装享用。
用户永远是对的，张瑞敏看到问题首先从企业内部找原因，实在难能可贵。
我们在工作中应当向张瑞敏学习，将上级、同事、下级及下道工序当成自己的用户，不断满足用户的需求，而不是找借口。
我想我们的工作一定能得到快速的成长。
保持人力资源的质量是增强企业活力和竞争力的关键。
因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。
万点无虚焊巾帼真"
俊杰"
了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！
1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。
家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。
王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。
已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。
1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。
一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。
各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。
灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：
海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展，唯有学习，别无选择。
因为优秀的产品是优秀的人干出来的。
优秀的产品是优秀的人干出来的"
告诉我们，要做出优秀的产品首先要成为优秀的人。
试问我们已经优秀了吗?
2）.贝奇公司要成为优秀的企业，只有每一个员工优秀了这个目标才能达到。
因此，我们各级管理人员，员工唯有学习，别无选择。
只要比竞争对手高一筹，"
半筹"
也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
分时家电，以变制变！
2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：
00-06：
00的电费是白天的一半。
通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：
家电要是能晚上用电白天享受就好了！
他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳的了出去。
同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多适应这一市场需求的产品。
解居志的快速反应、以变制变，不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：
上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！
市场不变的法则是永远在变。
50年代，美国人靠打"
固定靶"
瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；
60年代，日本人崛起，日本人靠打"
游动靶"
，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打"
飞靶"
才能生存。
我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场变化中赢得主动。
解居志就是抓住"
分时家电"
这一"
赢得了成功。
什么叫做不简单?
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫不容易?
大家公
认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
121万个焊点都没问题
121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！
这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的"
三八能手"
，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上以处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：
三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！
就在这平凡的岗位上，小马干出了成绩。
1）不简单和不容易告诫我们做事要一以贯之，不可虎头蛇尾。
2）海尔人不追求传奇般的过程，却创造了传奇的结果。
秘诀就在这些小事上！
当前，不打私人电话，不浪费办公用纸，"
节约一滴水，一度电"
这些都是小事，倘若我们能够持之以恒地做到、做好，就是不简单，不容易。
这个理论包括两个原则：
第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做醅在此前提下进?
br与该行来相关的产品的经营；
第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
东方亮了再亮西方
1997年9月5日，是海尔发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化公司发展的步伐迈进了一大步。
既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。
在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢?
张瑞敏总裁在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述--
第一，是否具备资产重组的首要问题是主体企业必须具备管理优势和市场优势。
即内部的管理模式是一流的并与世界接轨的；
外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。
否则，重组是一场新灾难。
第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；
不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。
这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在5.5亿元的十八个企业、盘活了15.5亿元资产的事实为证，而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔"
东方亮了再亮西方"
的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。
1）.张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道得经》。
他经常说的一句话是"
一生二，二生三，三生万物"
就是说首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二做好，二可以生出三。
一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。
东方亮了再亮亮西方"
就是三生万物的创造性演绎。
2）.管理大师彼得-德鲁克（美）在他的著作《21世纪的管理挑战》中告诫我们，要推
行一项制度或变革，首先应当在局部进行试点，待成功后全面推广，这样做风险通常是相当小。
也是海尔试点的一种企业文化。
无内不稳，无外不强"
，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。
如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。
海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说"
国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头?
如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。
所以，作为一个企业，应该积极参与全球市场竞争。
因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
美国有了"
海尔路"
2001年4月5日下午，"
HAIERROAD"
（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州隆重举行。
这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。
南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。
南卡州之所以命名海尔路，是因为自2000年3月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近200个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献，为了感谢海尔，美国海尔工业园所在地南州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的"
协作大道"
命名为"
1）。
海尔"
，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。
海尔在美国建厂，就是对这一理念的最好诠释。
2）海尔1984年--1992年只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理丰富经验，总结出了一套可移植的管理模式。
显然这一阶段海尔是在练"
内功"
为"
无外不强"
的国际化扩展奠定基础。
3）当前贝奇公司管理与过去相比虽然有了很大的提高，但要实施"
，我们仍然有很长的一段路要走，我们必须主动寻求变革，练好"
，走上去，走出去，克敌制胜。
海尔的企业文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
这是CEO张瑞敏的总结。
海尔从小到大，从弱到强，不断扩展。
海尔是如何将这一系统的企业文化在内部传播
呢?
1.建立海尔文化中心，通过《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻报》将文化理念、管理
思想、价值观，传播到所有的员工心中。
2.创办海尔大学：
各级管理干部，各级管理人员都要定期去海尔大学上学或授课。
3.形式各样的传播方式：
海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅彩色画片贴在厂房内。
2）。
海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，预示着海尔文化的团结、进取和一种好心情。
3）。
话与画：
在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都有大幅的宣传栏，每一位海尔员工都可以把自已理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹利用漫画的形式把它画出来展示。
4）.海尔的文化手册：
这里记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准。
海尔员工人手一本，随时学习。
总结；
海尔的发展向我们昭示企业文化的巨大作用，对于立志师法的企业来说我们如何做呢?
以下五点便是答案：
1.将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。
2.公司的经理们经常谈论自己公司的"
理念"
经营模式"
或行事的方法。
3.公司经理严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。
4.公司按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作。
5.公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况不随之改变。
四、OEC管理法
天下难事，必做于易；
天下大事，必做于细。
--老子
张瑞敏说：
所谓管理，无非就是两个目标，一个你要理得清；
第二，通过管要得到更好的效果，就是这么两点。
海尔的OEC管理法正是从"
理得清"
和"
效果"
出发，并始终贯彻"
练为战，不为看，不是为了搞花架子。
的口号，一切服从效果，日事日毕，日清日高。
OEC管理法包括以下内容：
1.OEC管理法思想基础
2.OEC管理法内容
3.OEC管理法的三大体系
4.一个核心
5.OEC管理法的两个基本工作方法
6.四个基本原则
7.解决问题三步法
8.九个控制要素5W3H1S9.问题管理
10.OEC管理法对管理的启示
1.OEC管理思想基础：
斜坡球体论（又称"
海尔发展定律"
）
跞豸从孔子的"
吾日三省吾身"
的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力?
br"
斜坡球体定律"
公式是：
A=（F动-F阻）/M，其中：
A代表企业发展的加速度；
M代表企业的质量，即规模。
F动代表企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）--企业的动力有三个：
F动1：
一是基础管理的止退力；
F动2：
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
F动3：
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：
F阻1：
一是来自企业内部自身惰性的下滑力；
F阻2：
二是来自企业外部竞争对手的压力；
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>
F阻1；
日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>
F阻2。
2、OEC管理法内容
OEC"
管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。
O--Overall全方位
E--Every（one.day.thing）每人、每天、每件事
C--ControlandClear控制和清理
OEC管理法也叫"
日日清"
管理法：
其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到"
日事日毕，日清日高"
今天的工作必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；
所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施的结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
即：
总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
1）目标体系：
体现了企业发展方向和要达到的目的。
目标的实施，首先将总目标运用方针管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。
2）日清体系：
日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部
门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行巡回检查。
组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线，开成一个纵横交错的"
控制网络体系。
日清的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果发现不了问题就必须提高目标值。
3）激励体系：
激励体系是日清控制系统正常运转的保证条件。
激励更多采用的是向自主管理迈进，且在激励上采取公平、公正、公开的原则。
市场不变的法则是永远在变"
，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。
5.OEC管理法的两个基本工作方法：
1）日清工作法：
包括三方面的内容，即：
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
2）区域管理法：
区域管理法亦即是定量管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。
在该场所留下必要的、去除多余的或不必要的，留下按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。
区域管理法集中体现在6S中：
整理（SEIRI）：
定置分类：
区分有用的与无用的东西，特品分类：
留下必要的，
其他都清除掉，目视知数和色彩管理；
整顿（SEITON）：
明了的看板系统，4小时"
三定"
JIT，定位、归位、标识，有必
要留下的，依规定摆整齐，加以标识；
清扫（SEISO）：
区域责任到人，工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净、打扫、
去脏、去乱；
清洁（SEIKETSU）：
激励考核到人，维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽，一尘
不染，"
漆见本色、铁见光"
维护成果、根绝一切污染源；
素养（SHITSUKE）：
日清系统，每位员工养成良好习惯，遵守规则，日清的数据真
实，并有不断"
日高"
的措施；
安全（SAFETY）：
有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全隐患；
海尔独创6S大脚印
什么叫"
6S大脚印"
?
：
是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
在什么地方有?
的位置在生产现场。
怎么使用?
的使用方法是：
站在"
上，对当天的工作进行小结。
如果有突出成绩的可以站在"
上，把自己的体会与大家分享；
如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
1）闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
P--PLAN计划D--DO实施C--CHECK检查A--ACTION总结
P阶段：
根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：
按照所制订的计划和措施付诸实施。
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