【实例】深圳企管咨询-山东某机器制造有限公司-薪酬设计实施方案ppt36)PPT推荐.ppt

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11山东山东*机器制造有限公司机器制造有限公司薪酬设计实施方案薪酬设计实施方案深圳市企业管理咨询有限公司深圳市企业管理咨询有限公司二零零六年四月二零零六年四月22目目录录一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析P03P03二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想P10P10三、主要框架说明三、主要框架说明P16P16四、其他相关问题四、其他相关问题P28P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。

@#@注：

@#@本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在注：

@#@本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。

@#@此方案中进行具体描述。

@#@33一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析1.11.1薪酬整体情况分析薪酬整体情况分析1.21.2薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳44目前公司存有三种薪酬体系工时计件制工时计件制固定工资制固定工资制销售提成制销售提成制适用适用对象对象从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事产品销售的相关人员实施实施办法办法保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资保底工资800元，另加提成实施实施效果效果存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作销售部负责人无提成，无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性1.11.1整体薪酬情况介绍整体薪酬情况介绍55由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源：

@#@劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查问卷调查：

@#@企业目前的薪酬考核体系是否合理？

@#@66计时计件工资核算流程存有弊端计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间制造部门各车间企管科企管科财务科财务科劳资科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等存在虚报工时等不正常现象不正常现象掌握信息不对称，掌握信息不对称，难以准确监控（如难以准确监控（如新品开发）新品开发）工时单价沿用历史工时单价沿用历史数据，并未与企业数据，并未与企业效益有效挂钩效益有效挂钩工时总量判断主要工时总量判断主要依据经验和推测，依据经验和推测，准确性难以保证准确性难以保证劳资科不直接掌劳资科不直接掌握和决定工资发握和决定工资发放，部门管理职放，部门管理职能失位能失位现有薪酬体系的最大弊端现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间部分车间主任分配主任分配不合理，不合理，引发矛盾引发矛盾77销售人员薪酬情况分析销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成，一般1020元/辆88主要问题主要问题具体体现具体体现解决思路解决思路薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.21.2薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用薪酬未起到应有的激励作用99员工的上升渠道非常单一员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类1010二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想2.12.1薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则2.22.2薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比2.32.3薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架11112.12.1薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力按劳分配，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况员工可同步分享企业发展所带员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计12122.22.2薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念基本概念主要意义主要意义一般做法一般做法主要障碍主要障碍工程周期工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用1-2个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月薪酬调查薪酬调查1岗位评价岗位评价2薪酬设计薪酬设计3绩效考核绩效考核4指导思想是做指导思想是做“减法减法”，通过考核来做相应扣除，通过考核来做相应扣除1313对薪酬设计的改革对薪酬设计的改革薪酬调查薪酬调查1岗位评价岗位评价2薪酬设计薪酬设计3绩效考核绩效考核4价值观价值观方法论方法论实操性实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：

@#@以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；@#@全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月指导思想是做指导思想是做“加法加法”，即在确保基本工资前提下，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短14142.32.3薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资基本工资年终绩效年终绩效浮动工资浮动工资薪酬薪酬岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资吸引员工为企业长吸引员工为企业长期服务，并承认工期服务，并承认工作经验的价值作经验的价值与岗位价值和员工与岗位价值和员工综合素质挂钩综合素质挂钩与自身业绩和部门与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励现可获得超额奖励先与公司或业务单位整先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身体效益挂钩，再与自身贡献挂钩贡献挂钩栏目栏目主要特点主要特点附加说明附加说明基基本本工工资资岗位工资岗位工资依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮浮动动工工资资浮动工资浮动工资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成销售回款提成用于销售类员工，促进产品的市场销售按月发放计时计件工资计时计件工资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放基本工资将是此基本工资将是此次方案设计重点次方案设计重点1515员工工资结构员工工资结构月浮动工资月浮动工资=标准业绩工资（标准业绩工资（BB）个人考核系数个人考核系数岗位工资（岗位工资（AA）=等级工资等级工资分配比系数分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励岗位岗位薪等薪等薪级薪级薪薪点数点数会计155等14132013126012120011根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资等级工资等级工资=薪点数薪点数薪点值薪点值将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核等级工资等级工资=岗位工资（岗位工资（AA）+标准业绩工资（标准业绩工资（BB）等级工资是工资体系的基础等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定质和公司要求进行设定示示例例1616三、主要框架说明三、主要框架说明3.13.1等级工资设计说明等级工资设计说明3.23.2相关职等序列划分相关职等序列划分3.33.3薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明3.43.4薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明1717等级工资设计等级工资设计结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；@#@薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（暂可定义为暂可定义为11点点/元，未来企业效益好，可调整为元，未来企业效益好，可调整为1.21.2元元/点，依次类推）点，依次类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明等级工资说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）工资就保持相同）等级工资用途等级工资用途固定工资