人力资源管理的理论基础02张佩云Word文件下载.docx
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（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。
（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
（6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
四．“复杂人”假设与超Y理论
不可能用单一的一种假设来概括人性。
必须承认个体的差异（包括能力、动机和需要等各个方面）管理必须因人而异、因事而异、因时而异，甚至因地而异，灵活地根据不同对象和情景或环境的不同调整管理行为和管理方法。
超Y理论
约翰·
J·
莫尔斯（JohnJ-Morse）和杰伊·
w·
洛希（JayW.ldomeh）这两位学者提出了著名的“超Y理论”，该理论的主要观点是：
（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。
有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；
有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。
（2）组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。
对上述的第一种人应当以X理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以Y理论为指导来进行管理。
（3）组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。
（4）当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。
五、文化人假设
员工的行为及价值选择取决于企业文化。
管理者必须努力构建优秀的企业文化，通过企业文化引导员工与企业荣辱与共，通过企业文化约束员工的行为，通过企业文化培养员工对企业的认同感、归属感和忠诚感；
通过企业文化培养和造就优秀人才。
经济人
（X理论）
社会人
霍桑实验
自我实现人（Y理论）
复杂人
（超Y理论）
⑴动机：
经济诱因
⑵工作被动
⑶力图投入小报酬大
⑷情感非理性
社会需要
⑵重视社会关系
⑶非正式组织影响大
⑷满足社会需要
⑴最终目的：
自我实现
⑵渴望成就
⑶自我激励和控制
⑷个人目标与组织目标一致
⑴需要、能力、动机等因人而异
⑵动机、需要等随环境改变
⑶组织部门不同动机不同
⑷工作态度影响因素多
⑸不同人对一管理方式反应不同
六.人性假设中中西观点对比
七．激励理论
需要层次理论、X理论、Y理论、ERG理论、双因素理论、三种需要理论和期望理论都是从人的需要或行为动机的角度进行研究。
激励力的强弱主要取决于需要本身引起的紧张的强弱及对满足这种需要的可能性估计。
激励－－激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。
心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。
当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动机。
在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为。
八．本节小结
人力资源管理是对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础。
麦格雷戈在1957年提出了著名的“X理论-Y理论”。
美国行为科学家沙因在其1965年把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。
第二节激励理论
一．内容型激励理论
1.需要层次理论
分析了人的各种需要，由低到高分为：
生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，当低一层次的需要得到满足，人们就会追求高一层次的需要，但无法经验地证明每个人的需要都清晰地划分为这五个层次，更不能证明需要的满足是逐层递增的
（1）生理需要。
（2）安全需要。
（3）归属需要。
（4）尊重需要。
（5）自我实现需要。
2.ERG理论
将人的需要分为存在需要、关系需要和成长需要三类，不强调需要的层次划分，而且一种需要得到满足后也不一定向高一层次发展，这种需要引起的紧张很有可能更加强烈，当追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫折-退化”理论
（1）生存的需要（existence）这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。
（2）相互关系的需要（relatedness）指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
（3）成长发展的需要（growth）指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。
3.双因素理论
☐保健因素对应的是不满意或没有不满意，励因素对应的是满意或没有满意。
（1）保健因素
包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资以及福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
（2）激励因素
能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，但如果这些因素不具备或处理得不好，也可能引起不满，不过影响程度不如保健因素大。
激励因素
保健因素
工作本身
认可
责任
提升
成就
个人成长与发展
薪水
安全
工作条件
工作保健
监督
公司的政策
人际关系
附加福利
4．成就激励论
v成就需要、权力需要和归属需要
v成就需要看重的是成功本身的成就感而不是成功后的回报
v权力需要更关心得到尊重和对他人的影响力
v归属需要更关注相互理解和相互体察的关系。
v三种需要理论忽略了人的其他需要，事实上这三种需要经常同时存在于同一个个体身上，三种需要之间有很强的相关性，很难完全割裂开来。
（1）权力需要（powerneed）是指施加影响和控制别人行为的需要。
（2）社交需要（friendshipneed）是指建立友好、亲密的人际关系的需要。
（3）成就需要（achievementneed）是指追求成功、实现目标的需要。
麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。
成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。
特别是，麦克利兰认为成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。
☐主要的需要（动机）激励理论之间的关系
X、Y理论
ERG理论
需要层次理论
双因素理论
三种需要理论
X人假设
生存需要
生理需要
归属需要
安全需要
Y人假设
关系需要
尊重需要
权力需要
成就需要
自我实现需要
二．过程型激励理论
1．期望理论
期望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家V.H.弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。
在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值（expectance）两个因素，即：
人的行为取决于对三种联系的判断：
v努力——绩效
v绩效——奖赏
v奖赏——个人目标
期望理论也可用公式来表示：
M＝V×
E
在公式中，激励力表示人们受到激励的程度。
效价指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，取值范围在+1～-1之间。
M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；
V表示目标效价，指达到目标后对于满足个人需要价值的大小；
E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。
2．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（S.Adams）提出来的。
在组织中，对员工赋予的责任、权利、职责和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
v报酬对积极性的影响不仅来自绝对报酬（即实际收人），还来自相对报酬（即与他人或自己以往相比较的相对收人）。
v人们总是自觉不自觉地拿自己与他人进行比较，判断自己的付出与所得与他人的付出与所得，衡量自己是否得到了公平的待遇
v人们还会经常以自己的目前付出和所得与自己过去的付出和所得进行比较，判断自己的状况是得到不断改善还是今不如昔。
v比较的结果对人的态度和行为的影响是非常大。
自己的产出/自己的投入≧（≦）其他人的产出/其他人的投入
员工进行公平比较时有两种方式：
横向的比较和纵向的比较。
感觉到不公平的员工可能采用一些方式来恢复平衡：
（1）改变自己的投入或产出。
（2）改变对照者的投入或产出。
（3）改变对投入或产出的知觉。
（4）改变参照对象。
（5）辞职。
3.目标理论
这一理论也被称做目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授E.A.洛克（E.A.Locke）于1968年提出来的。
他和同事经过大量研究发现，对员工的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。
三．行为改造型激励理论
这一理论主要是研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极；
以期达到预定的自标。
行为改造型激励理论以美国哈佛大学B.F.期金纳（B.F.Skinner）的强化理论最为典型。
斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现。
（1）正强化。
指在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种行为在以后出现的频率。
（2）负强化。
是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。
负强化同正强化的目的是一样的，只不过两者采取的手段是不同的。
（3）惩罚。
是指当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩戒，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为在以后的出现。
惩罚虽然能够阻止某一要求行为的发生，但是却不能鼓励任何一种合乎要求行为的出现，而且惩罚往往还会引起员工的抵触、厌烦情绪。
（4）衰减。
指撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一段时间内连续的不强化，使该行为逐渐降低了重复发生的频率，甚至最终消失。
1．强化理论
人的行为后果对人的后续行为会产生影响，如果某种行为得到肯定和奖励（正强化），这种行为的动因会被加强，相同的行为会重复出现；
如果某种行为受到批评、否定甚至惩罚（负强化），相同的行为重复出现的可能性就会很小；
如果某种行为既得不到肯定和奖励，也没受到批评和惩罚，而是完全被忽视（零强化），激情会消退，动力也会消失。
2．归因理论
通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知并改变自己的行为。
一般将成功或失败归因于：
个人的努力程度；
个人能力的大小；
工作任务本身的难易程度；
个人运气与机会的好坏程度。
不同的归因对主体的自我效能感和对后续行为的影响非常大
四．综合激励理论
1.勒温的早期综合激励理论
最早期的结合激励理论是由心理学家勒温（Lewin〉提出来的，称作场动力理论，用函数关系可以表示为：
B=f（P×
E）式中，E为个人行为的方向和向量；
f为某一个函数关系；
P为个人的内部动力；
E为环境的刺激。
这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。
根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用；
如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。
2.波特和劳勒的综合激励理论
这是美国学者L.W.波特（L.W.porter）和E.E.劳勒（E.E.lawler）在弗鲁姆期望理论的基础上，于1968年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。
影响有效激励的因素
五．人力资本理论
1.舒尔茨人力资本理论
（1）人的知识和技能的取得不是无代价的，它是投资的结果。
（2）一个国家要想实现经济增长，必须拥有掌握现代知识和技能，适应生产力要求的人力资源，而这必须通过大量的教育投资才能实现。
（3）在提高人的能力的各种费用中，用于教育的费用形成教育投资，能使整个社会和受教育者都增加收入，他还将计算方法设计出公式，计算各级教育的收益率。
2.贝克尔人力资本理论
（1）详细论述了人力资本投资理论，并通过它所涉及的各种经济现象来说明它的重要性，以及这种投资对收入与就业的许多重要影响，如何估算投资总量，当预期的收入变化时它如何变化等；
（2）提供了理论分析的各种经验验证：
估算了美国20世纪40~60年代高等教育的收益，提出了人力资本投资收益率计算公式；
估算了社会与私人的收益，并把这两者与物质资本的相应估算进行了比较；
关于人力资本对年龄——收入曲线形状影响的理论分析，年龄与以后收入贴现值之间的关系。
3.丹尼森人力资本计量理论
（1）教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分；
（2）教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少；
（3）“知识增进”是人力资本的组成部分；
（4）正规教育因素对经济增长的作用只有其中的3/5在起作用，因为除教育因素外还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
六．本节小结
激励理论主要包括有一下几类：
内容型激励理论——主要是研究激励的原因和
起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论是最为典型的几种内容型激励理论。
过程型激励理论——主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结素这种行为的全过程，其中比较典型的有期望理论、公平理论和目标理论三种。
行为改造型激励理论——主要是研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极；
行为改造型激励理论以强化理论最为典型。
综合型的激励理论则试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论主要有勒温的早期结合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。
复习与思考
1.人性假设对人力资源管理的意义是什么?
X、Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的?
2.人力资源管理为什么要重视激励理论?
3.激励理论主要有几种类型?
4.每种类型的激励理论的主要内容是什么?
对人力资源管理有什么意义?
案例分析
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；
还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；
要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；
又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：
“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；
所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：
“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：
“罚了你，服气不？
”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：
“有什么服不服？
还不是你厂长说了算！
”她一边离去一边喃喃地说：
“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？
”
贾厂长默然。
他想：
“我是男的，怎么会去过女澡堂？
”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。
贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？
下了小夜班洗完澡，到家该几点了？
明早还有家务活要干她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？
处分布告已经公布了，难道又收回不成？
厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？
私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？
……贾厂长皱起了眉头。
1．贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
2．如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？
你想采用什么样的激励手段和管理方式？
浙江“方太”的人力资源激励
浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。
除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？
“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。
女儿也要求其另搞企业当总经理。
身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；
还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。
这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。
“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；
二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。
此人与茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？
尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。
临走的时候，他对茅理翔说：
“董事长，谢谢您!
您是我职业生涯中最好的老师。
”
“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一
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