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3中德合资企业跨文化管理的策略8
3.1跨文化管理的策略8
3.2跨文化管理的具体措施12
4对我国中小企业跨国经营的启示14
4.1我国中小企业跨文化管理的劣势分析14
4.2中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示15
5结语16
参考文献17
致谢18
—以上海大众为例
1引言
1.1论文选题的背景及意义
伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。
随之而来的是，这些中外合资企业的跨文化冲突现象的日渐明显，如何积极地利用跨文化优势以及如何正确处理跨文化冲突已经成为迫在眉睫的问题。
而德国作为世界资本输出大国，自1993年起对华投资就进入了大规模阶段。
因此，本文通过对中德合资企业的跨文化管理经验的分析，归纳并总结出其跨文化管理的必要性及策略、方法，旨在引导我国中小企业在跨国经营中趋利避害，更好地适应跨文化环境。
1.2核心概念解释
1.2.1跨文化的概念
荷兰文化协作研究所所长吉尔特·
霍夫史蒂德（GeertHofstede）教授认为,文化是在同一环境中的人们所具有的共同心理程序。
因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同生活经验，受过相同教育的许多人所共有的心理程序。
不同的群体、不同的国家或地区的人，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们受着不同的教育，有着不同的生活和工作，从而也就有不同的思维方式。
因此，所谓的跨文化（Cross-Culture），是与同文化相对应的，它指的是两种文化完全相离或者这两种文化的重合部分很少的一种文化关系模式。
在中外合资企业中，由于合作者来自不同的国家或地区，不在同一环境中，因此不具有共同心理程序，即合资双方的文化背景不同，所以跨文化这种文化关系模式便在这类企业中建立起来。
跨文化内容可以从三个方面来划分：
1、合作双方所在国的民族文化背景差异，这是跨文化的宏观层面。
2、双方母公司自身特有的企业文化风格差异，这是跨文化的中观层面。
3、公司员工个体文化差异，这是跨文化的微观层面。
因此，在从事跨文化管理时，必须兼顾这三方面内容。
1.2.2跨文化管理的内涵
跨文化管理又称交叉文化管理（Cross-CultureManagement），就是在合资企业和跨国企业经营中，对企业中包含的不同文化进行管理。
它是以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象，研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理。
跨文化管理的主要任务包括：
帮助合资企业和跨国企业进一步了解其所处的文化环境；
在了解文化环境的基础上进行跨文化沟通；
以及跨文化的整合和创新，等等。
跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力与价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
1.3相关文献综述
跨文化的研究始于二战之后的美国。
随着各国经济、文化、政治等方面的交流越来越多，跨文化领域的研究吸引了不同国家的众多学者的参与。
而近几年来，跨文化管理方面的研究在国内外更是得到了很好的发展。
在国内，张素峰（2003）认为跨国经营面临的最大问题是不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰等存在的差异,文化差异主要表现在时间、空间和语言等方面；
跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四种模式；
跨国文化从冲突到融合,实现不同文化背景下的跨国管理。
杜红、王重鸣（2001）通过总结国内外有关文献的基础上,编制了跨文化适应问卷进行了调查和分析以探讨跨文化适应的结构维度和适应模式，得出结论表明决策价值前提、人力资源利用、管理规范化构成了跨文化适应的管理决策维度；
中外经理沟通、直接上下级关系、中高层团队合作构成跨文化适应的人际合作适应维度，跨文化适应与企业的经营绩效有十分密切的关系。
刘珂（2004）对虚拟企业的文化差异进行了分析并阐述了虚拟企业的跨文化管理。
在国外，法国学者多米尼克·
布兰和依莎贝尔·
古斯让通过考察在华法资企业的跨文化问题,得出了非常有利于在华法资企业发展的结论。
法国学者菲力普·
迪力巴尔利用人种学的方法讨论了企业的跨文化现象,认为企业内部的文化接触有直接和间接的表现形式,他认为在不同的文化环境中用同一种行为模式和管理模式将成为竞争中的重要砝码。
加拿大著名的跨文化组织管理者南希·
爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案：
凌越、折衷和融合。
2中德合资企业跨文化管理的必要性
2.1跨文化冲突
合资企业是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。
因此，对合资企业来说，其经营管理从本质上来说就是跨文化管理。
在合资企业中，因为合伙双方的文化背景不同，尤其是当管理层人员文化差距过大时，很容易导致合资企业经营管理的低效率或者合资而不合作，有时甚至致使合作失败。
由此可见，合资企业中高效的跨文化管理是解决跨文化冲突问题进而达到合资企业全面合作的必需。
跨文化冲突包括：
1、合资双方所在国的国家文化冲突；
2、合资的企业之间的企业文化冲突；
3、合资企业中员工个人文化冲突。
2.1.1中德两国国家文化差异
国家民族文化的巨大冲击在中外合资企业中表现得尤为突出。
我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司，虽然它是我国最成功的中德合资企业之一，但是在其合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面，而且造成这种矛盾局面的根源就在于两国的民族文化的巨大差异。
例如，当年有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。
中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。
德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。
中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。
类似的事情也在另一家中德合资企业内发生过，即中国国际航空公司和德国汉莎航空公司合资成立了北京飞机维修工程有限公司。
当时中国经历了几十年的计划经济，所以中国员工在没活儿干时就休息，看报纸、喝茶水。
而德国员工对中国员工的行为十分不理解，甚至有些不满，他们认为，没活儿干就扫地、擦设备，实在没活儿干到飞机场机坪上拔草去。
中国员工对德国员工的这些提议感到很是气愤，说这不是劳动改造吗？
我们又不是犯人。
因此，文化与管理上的碰撞在合资企业内部异常激烈，以至于那个时候公司的发展是非常缓慢的。
从以上两个案例中，可以看出中德双方员工身上所体现的民族文化有着很大的差异。
比如说，德国人性格比较固执、傲慢，缺乏灵活性，对已作出的决定，不会轻易的放弃，而中国人性格则比较中庸、温吞，做决定易受周围事物的影响；
德人说话做事都是直来直去，不会兜圈子，而中国人却恰恰相反，在处理问题时，先务虚再务实；
中国人讲“面子”、讲“裙带关系”，这些又是德国人所不能接受的；
等等。
正是由于这些民族文化的差异，才使得跨文化管理在中德合资企业中显得非常重要，尤其是在合资初期，而且合资企业处理民族文化差异的是否有效直接关系到了该企业的兴亡，因此对合作双方所在国的民族文化冲突管理是必要的。
2.1.2合资双方企业文化差异狄尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出：
“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。
”显然，不同的企业具有不同的企业文化，从而在合资企业中，合作企业的不同企业文化的碰撞更是不可避免的。
在中德合资企业中常见的企业文化差异如表1所示：
由此可见，在中德合资企业中，中方与德方在企业文化方面存在如此大的差距，如果这个差距没有处理好，必然会导致企业内部管理秩序的混乱，从而产生合资不合作的现象。
因此，为使合资双方的企业文化得以融合和创新，合资企业经营管理活动的正常进行，必然要求合资企业有良好的跨文化管理制度。
表1.1中德企业文化比较
项目
中国企业
德国企业
企业性质
多为国有企业
大型跨国企业
发展目标
开发民族品牌，建立自己的生产体系
占领中国市场并建成东南亚地区的生产基地，以与韩日对抗
对技术的态度
追求一次性投资
动态的连续投资
对质量的认识
不注重质量，企业内没有质量监控工程师及相应的质量认证机构
合资企业通常会向其供货商派遣质量监督员，有专门的质量监督机构对企业进行授权生产
对合同的态度
轻视合同，认为个人信誉、口头承诺和良好的私人关系比合同更重要
注重合同，信守合同条款
机械化程度
低，大多数操作依靠手工完成
高，产品有相同质量，成本高昂
人际关系的处理
委婉含蓄
开放和直接
对客户和供货商的认识
客户比供货商重要，以客户为本
客户和供货商同样重要，双方经过交流协商达成合作协议
处事方式
轻视计划，强调随机应变
重视制定计划，严格执行计划
资料来源:
曾刚，王飞《中德商业文化差异对上海大众汽车供货商网络的影响》2.1.3个体文化差异个体文化差异指的是企业员工由于年龄、性别、职位、工作部门等方面的不同而产生个人文化差异。
个体文化差异在一般企业中也是普遍存在的，然而在合资企业中更值得关注，因为其员工个体有着不同的文化背景，例如，德国员工有着较强的个人主义倾向,而中国员工刚有着较强的集体主义倾向；
德国员工通常要求对方对自己的空间尊重，希望维持双方的交际距离，然而这恰恰会给中国员工带来错觉，认为其冷漠、傲慢；
在上下级关系中，德国员工主张民主，而中国员工注重人伦化，习惯于按上级的指示行事；
显然，合资企业员工之间的个体文化差异也是影响该企业效益的重要因素之一，若员工之间关系融洽，则公司凝聚力强，效率高；
若员工之间分帮分派，则公司如同一盘散沙，效率也低。
因此，从企业员工个体文化差异方面来看，合资企业从事跨文化管理也是必要的。
帮派部_____________________________________________________________________________________________________________________________
2.2跨文化管理与企业效益
合资企业之所以合作，不言而喻，其主要原因是实现企业效益的最大化。
然而，在我国改革开放以来的20多年里，有一些中外合资企业由于不能很好地解决跨文化管理中出现的问题，而影响整个企业的运作进而导致严重亏损，甚至有部分企业以终止合资而告终。
从一定意义上来说,有效的跨文化管理是企业效益实现最大化的先决条件。
柯沃克（CarolKovach）教授在研究跨文化群体在什么情况下能使企业的效益最佳的过程中归纳出下面这个模型（见图1）。
由图可知，当一个企业只有单一文化群体时，它只能获得平均效益，因为企业内部很可能会出现“小集团倾向”，而不同文化背景的群体在一起工作可以使这种倾向得以有效的避免，并且跨文化群体要比单一文化群体更具有动态性和影响力，但是这也取决于跨文化管理是否得当。
柯沃克教授认为，如果跨文化管理得当，其结果是给企业带来好的效益，然而，如果管理不当，其结果可能是灾难性的。
因此，从企业效益方面考虑，不仅认为合资企业拥有跨文化管理是必要的，而且还对跨文化管理得当与否有着高要求。
所以，中外合资企业在进行跨文化管理时，一定要把握好文化差异带来的机遇和新变化，同时也可处理好跨文化冲突造成企业管理上的困难。
3中德合资企业跨文化管理的策略
3.1跨文化管理的策略
伴随着中国市场的不断对外开放，近年来，德资企业进军中国市场的脚步并没有减缓，并且规模还在继续扩大。
跨文化冲突对大多数中德合资企业来说，不再是令人头痛的问题了，因为他们在这些年的合作中采取了有效的跨文化管理策略并取得了一定的成绩。
3.1.1跨文化管理的一般策略
1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立了，然而在上海大众合营之初，中德双方由文化观念上的差异常常发生激烈的争执。
在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗，而是强调产品质量的同时，更加关注文化上的互补性，并最终达成共识。
现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。
德国大众董事长皮耶希说：
“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使得我们相互之间很容易地建立起了相互依赖的合作关系。
”同时，被称为大众汽车跨文化管理先驱的海因茨·
诺德霍夫经理在对待文化观念的差异上给我们做出了很好的表率，他认为，只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突。
正是因为上海大众的管理层采取了合适的跨文化管理策略，才能使德国大众集团的企业文化与上海汽车集团的企业文化有了很好的结合，才能使上海大众的企业文化与中国文化有了良好的融合，才使得上海大众能够在2006年世界500强在华投资排行榜中名列榜首，成为在华最具影响力的世界企业之一。
在上海大众的跨文化管理中，可以总结出以下两种显著的跨文化管理策略，即文化相容策略与文化创新策略。
策略一：
文化相容策略
文化相容策略是不同形态的文化或文化特质之间相互结合、相互吸收、相互补充，也即弘扬民族特色，找到本民族与其它民族文化的“互补点”和“交叉点”，达到不同文化的兼容并蓄，达到跨文化的和谐。
根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同的层次：
1、文化的平行相容策略。
这是文化相容的最高形式，也称之为“文化互补”。
两国文化之间，两个公司企业文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而相互补充。
2、隐去两者的主体文化，和平相容策略。
就是虽然合资企业的合作两企业的民族文化和企业文化存在着巨大的差异，而两者文化的巨大不同也很容易在合资企业的日常运作中产生文化摩擦，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化比较平淡和微不足道的部分。
在上海大众汽车有限公司中所采取的正是文化相容策略中的和平相容策略，其跨文化管理注重的是两国文化的共性，关注两种文化的互补性，求大同存小异，产生共识，从而使得中德双方相互支持，积极配合，深化了解，从上到下形成良好的团结合作风气。
策略二：
文化创新策略
文化创新策略，即合资企业的合作双方的两国文化与两个企业文化之间进行了有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、相互适应、相互融合，从而在两个公司企业文化的基础之上构建一种新型的合资企业的企业文化，以这种新型的文化作为合资企业的经营管理基础。
这种新型企业文化既保留了两个民族的文化和两个公司的企业文化，又与合资企业所在国的企业文化环境相适应，同时，它不同于两个公司的企业文化，它是两种文化的整合。
而且，恰恰是这种新型企业文化才更能体现出合资企业的优势。
上海大众在二十多年的经营的同时，文化也在不断地磨合，并且使得这恰缚化相容__________________________________________________________________________________________________________________________
严格的质量标准成为中德双方的自觉追求；
保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争成为其企业愿景；
追求卓越，永争第一成为企业核心价值观；
以及其独特的基础价值观——客户导向、创造价值、质量领先、合作共赢、以人为本、勇担责任、变革创新、持续发展，等等。
这些便是他们在企业文化上的创新，它不存在于德国大众集团，也不存在于上海汽车集团，而仅存于上海大众，这是一种新型文化，是两种文化整合之后的创新。
以上两种跨文化管理策略被广泛运用于同类型的中德合资企业，如一汽大众汽车有限公司、华晨宝马汽车有限公司，等等。
另外，还有一种很常见的跨文化管理策略——本土化策略。
本土化策略，即全面有效地利用当地各种资源的策略。
例如，在市场营销上，利用当地资源建立自己的营销网络，进行本土化运作；
在人力资源管理上，聘用当地优秀人才，按当地标准管理人力资源，实现本土化管理；
在资本运作上，以银行或股东的承认度为评判标准，实现资本运行的本土化。
虽然合资企业应该本着“思维国际化和行动国际化”的原则来进行跨文化管理，但是在一般情况，合资企业必须雇用绝大部分所在国的当地职员，这是因为相对于国外职员来说，当地职员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地人没有语言障碍，容易达成共识，雇用当地职员方便了合资企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
而且本土化策略也为外方投资者降低了海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，而且容易与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的抵触情绪，有利于东道国在任用管理人员方面，选用最适合该岗位的职员。
这种策略在大型的合资企业中虽然不会经常被采用，然而，常见于一些中小型的合资企业，如中德合资堡斯德建材有限公司以及中德合资云南红塔蓝鹰纸业有限公司。
这些中德合资企业因为规模不大，所以不能也没必要像上海大众、华晨宝马等大型合资企业一样在国内外招聘员工。
以上三种跨文化管理的一般策略——文化相容策略、文化创新策略和本土化策略，是在分析中德合资企业跨文化管理方式的基础上，归纳总结出来的。
它们各有优势，适应于不同的企业类型。
但是经验证明，只要正确地、恰当地运用,它们都是成功的跨文化管理策略。
3.1.2跨文化管理的“钻石结构”模型
跨文化管理策略作用的最佳发挥，还需要选择合适的跨文化管理模型，例如著名的“钻石结构”模型。
在各种合资企业中，“钻石结构”模型被广泛应用，而且在对中德合资企业的跨文化策略研究中，我们也可在处处看到“钻石结构”模型的思想。
“钻石结构”模型（如图1）构成要素包括信任（Trust）、合作（Cooperation）、共同目标（Objective）、整合创新（Integrating-Innovation）等，其中每个要素又是由许多不同的子要素构成的。
由图可知，“钻石结构”模型分为两个层次：
稳定性层次与整合创新层次。
第一层次即稳定性层次，它是一个由“信任”、“合作”和“共同目标”为三个顶点构成的三角形，由数学知识可知，三角形是具有稳定性的，因此，这个稳定三角形又被称为“钻石结构”模型的稳定性层次。
稳定性层次是跨文化管理的基础。
图1-1跨文化管理的“钻石结构”模型
稳定性层次的三个要素——信任、合作和共同目标，是不能够单独给出的，因为在中德合资企业中，单由这个三要素中的一方面起作用，无法实现真正的合作共事的状态。
例如，没有信任的合作和没有合作的信任，虽然在短期内，这两种情况是有可能的，
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