高盛集团分享简化Word文件下载.docx
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为可能恶化的市场条件和经济环境做好准备。
2007年上半年还是一片繁荣的运营环境到下半年急转直下，全球市场经历了大幅震荡。
在外部条件颇为艰难的2007年，高盛仍取得了骄人的业绩。
这一成绩要归功于高盛员工的智慧和努力、高盛的团队合作文化，以及我们
广泛且坚实的客户网络。
2007年，公司净收入增长22%至460亿美元，净盈利也增长22%至116亿美元。
每股普通股摊薄后的盈利为24.73美元，较2006年的19.69美元增长了26%。
每股普通股平均回报率为32.7%。
此外，公司回购了4,100万股普通股，向股东返还了90亿美元的资金。
2007年每股普通股的账面值增加了
25%，从1999年公司上市首年年终的20.94美元升至90.43美元，期间年复
合增长率达20%。
正如我们曾提到的，预测我们的业务盈利较为困难。
但从长远来看，我们致力于为股东提供业内最高或接近最高水平的股本回报率，与此同时不断提高账面价值和每股收益。
在今年的信中，我们将讨论金融市场正在经历的变化，以及公司体制的优势将如何帮助我们应对这些变化。
其中我们要着重介绍高盛之所以卓尔不群的重要因素：
高盛文化，以及该文化如何促进风险管理和客户服务方式的改善。
虽然“文化”的价值很难通过实验分析得以证实，但我们深信它是支撑我们财务业绩的基石。
信贷周期
过去数年中，一系列的发展推动了全球经济，其中包括全球市场和经济的一体化、新兴市场的崛起、私募资本规模的增长，以及各国央行控制通胀的能力。
这些因素的综合作用使资金成本降至历史最低位。
全球流动性的泛滥导致大量投资流向不同市场、不同类别的资产。
例如，房地产价格急剧飙升，财务投资者在全球并购案中的地位日益凸显。
在创造大量价值的同时，也有很多人质疑信贷泡沫是否已经开始形成。
不出所料，充足的信贷影响到了风险的定价。
随着全球范围内资本流量的增长，对超额收益率的过分追逐使信用息差收窄到历史最低水平。
信用息差的收窄、极低的违约率和美国房价的不断上涨都不具有可持续性。
回首往事，我们很容易看清到底发生了什么。
但在日常业务管理中，发现泡沫并判断泡沫何时终止则要困难的多。
作为全球第一的并购顾问，我们在诸最大型的企业并购案中扮演了融资者的角色。
在与客户联合投资时，我们活跃于私募股权和房地产投资领域。
在抵押业务中，我们帮助机构或其他大型投资者进行资产定价及证券结构设计。
我们稳固的市场份额在一定程度上要归功于我们积极参与这类市场及其它市场的活动，以及我们代客户承担风险的意愿。
但当外部市场条件恶化时，损失在所难免。
2007年市场环境骤变，我们也不可避免地受到了影响。
客户网络优势
一些评论人士推测我们之所以取得优异的业绩是因为个别所谓聪明的赌博行为缓和了公司的损失。
事实是，我们的业务非常多元化，没有哪个单一业务或交易机会能决定整体业绩。
真正驱动我们业绩的因素是客户网络的质量。
对我们而言，客户网络指的是客户寻求高盛服务的业务范围，包括顾问建议和执行，有时也可能是合作。
以上客户关系能为公司带来业务机会。
我们的投资银行部拥有广泛的客户网络，服务对象包括企业、财务投资者、机构和政府。
去年，我们在最大的五个财务投资项目中担任顾问。
去年夏天，随着外部条件的逐渐恶化，客户在面临颇具挑战的局势下，纷纷聘请我们担任顾问。
例如，Countrywide、家得宝（HomeDepotSupply），以及
与北岩银行（NorthernRock）项目有关的英国财政部、英格兰银行和英国
金融服务管理局。
同期，我们通过创新的GSTrUE平台为ApolloManagement价值8.96亿美元的股票发行定价。
去年早些时候推出的GSTrUE平台引领了私募证券的发行和交易，将交易所的流动性与私募的灵活性相结合。
让我们深感荣幸的是GSTrUE将被纳入ThePORTALAlliance这一业内广泛使用的非注册证券交
易平台。
投资银行业务仍然是我们业务网络的前沿，特别是对直接投资业务而言。
绝
大多数直接投资业务机会都源自我们的客户网络：
客户选择我们担任联合投
资者或合伙人。
过去一年，除了保持在并购市场的领导地位之外，我们还推
出了商人银行基金，累计资金承诺达500亿美元。
在证券业务方面，我们的首要角色是做市商。
我们代客户进行资产定价、风险管理和交易执行。
这些角色在去年夏天多个忙乱的交易日显得格外突出。
有时，我们的美国股票交易平台日交易量达到20多亿股，相当于平均交易量
的两倍多。
在去年的大部分时候，我们的债券、利率和外汇业务客户交易量
均达到创纪录的水平。
我们的资产管理部在管资产总额到达了8680亿美元。
仅去年一年吸引的新资产就达到1610亿美元。
从活跃股本到私募股权基金中的基金，从固定收
益到货币市场产品，为客户提供广泛投资策略的能力是我们得以脱颖而出的
主要因素。
当然，还有一些重要的领域需要我们进一步改进。
与许多其它定量基金一样，我们旗下的几支定量基金业绩也出现了问题。
我们了解这些基金客户的失望情绪，我们将着重从去年的事故中吸取教训。
此外，直接定量对冲基金只占我们在管资产的5%。
我们也认识到在产品组合中增加积极管理策略产
品的重要性。
与全球经济的相关性
我们的各项业务都受益于一系列的因素和趋势：
从产品和工具的发展到特定市场的动态，不一而足。
而全球经济和市场的一体化将继续积极推动我们所有业务的发展。
2007年，我们美国以外市场税前盈利占比首次超过50%。
高盛在一份颇具创造性的研究报告中首创了“金砖四国”概念，并早早预见了巴西、俄罗斯、印度和中国高增长潜能的爆发。
以往，我们并没有在新兴市场进行过多的实体设施投入。
但随着高盛孟买、莫斯科、圣保罗、迪拜、多哈和特拉维夫办公室的成立，这种情况在过去两年发生了变化。
我们还在上述市场进行策略投资。
目前，我们正在与沙特国家商业银行资本公司商议战略联盟事宜。
国家商业银行资本公司是国家商业银行旗下的证券部，而后者是中东地区最大的银行。
我们在印度的投资已超过10亿美元，未来我们还打算投入更多资金。
最近我们刚在韩国收购了一个资产管理平台。
该平台的在管资产达70亿美元，有助于进一步加强我们在该地区的分销能力。
我们下一步的任务是拓展在这些发展中市场的证券业务。
在巴西，我们已获得经营境内固定收益业务的牌照。
在俄罗斯，我们已经搭建了一个可交易现金股票、固定收益产品和部分场外衍生产品的平台。
在印度，我们已具备开展现金、期货和期权交易的能力。
在中国，我们通过合资公司的战略合作伙伴高华证券进行现金产品交易。
在韩国，我们已经拿到投资银行牌照，可为客户提供广泛的产品和服务。
未来，我们仍将在新兴市场寻求更多的发展机遇。
从全球来看，私人财富管理业务机会对公司非常重要，我们也致力于大力拓展该业务的地理覆盖范围。
私人财富管理业务除了本身创造收入外，还帮助全球越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于我们在投资银行业务和证券业务方面的专长。
私人财富管理部已经完成了主要管理人员的招聘工作，并在中国和巴西境内积极拓展业务能力。
我们正在提升我们设在瑞士的私人银行的能力，以便在主要海外市场发展客户网络。
此外，高盛旗下位于美国的工业贷款公司美国高盛银行（GSBankUSA）和位于爱尔兰的全牌照银行都是推进我们全球私人银行业务的平台。
在全球扩张的进程中，我们顾问、融资者和投资者三位一体的策略被证明是行之有效的。
虽然在某些市场相对而言我们还是新人，但我们的业务模式、声誉和对当地市场的承诺还是为我们赢得了很多重要的项目。
例如，2007年我们分别成立迪拜和孟买办公室，当年我们就在中东和印度的并购业务中排名第二。
以上所述都只是整体战略的一部分。
整体战略的目标是在全球范围寻找高增长地区，并在这些地区经济发展的同时搭建我们的客户网络。
高盛文化
高盛员工对团队合作、职业操守和追求卓越充满了激情，这是我们优异业绩的基础。
在高盛，团队合作并不只是一个抽象概念，而是实实在在的。
团队合作能使不同员工的技能和专长得到互补，从而为公司各部门的客户提供卓越的服务。
我们的员工注重工作成果，以客户取得的成就来衡量自身业务的有效性。
虽然文化的具体概念难以界定，但我们深信是高盛文化让我们卓尔不群。
合伙人精神在高盛无所不见，也培养了各层级人士对公司资本、风险和盈利
能力的主人翁精神。
高盛有三万多名员工，但我们致力于营造紧密的工作氛
围。
在与部门、地区或高级管理层交流时，我们强调的都是同样的价值。
公
司每一位员工都是高盛传统和文化的传承者和代言人。
以董事长座谈会为例，去年一年，我们三人在美国、欧洲和亚洲各地共举行了30多场为期半天的座谈会，就每一位董事总经理的客户网络拓展职责与他们展开讨论。
我们在董事长座谈会上投入的时间比其它任何项目都要多。
鉴于董事总经理是高盛文化的最佳传播者，我们认为没有比董事长座谈会更重要的事了。
合伙人精神还体现在我们的薪酬体系。
我们采用的是对业绩的全方位评估，而非只看个人业绩。
虽然个人业绩也很重要，但每位员工的薪酬都取决于公司的整体业绩。
我们鼓励员工从高盛整体利益出发，不要只考虑其所在部门或业务组的局部利益。
从根本上看，我们的成功有赖于我们招募和挽留的优秀人才，我们也花费相当多的时间专注在这方面。
人才招聘是首要工作。
高盛内部从上到下都会从时间、精力上支持招聘工作。
过去一年中，高盛管理委员会成员参与了近80场招聘活动。
我们对招聘工作的重视得到了回报。
2007年，全球收到高盛聘书的本科生和研究生中，有超过80%的人接受了聘用。
加入高盛后，我们的员工将接受持续的培训和发展。
高盛大学拥有2,400多个在线或课堂教学课程。
2007年，90%的员工共参加并完成了95万个学时的培训。
我们的员工还期望在其职业生涯中获得丰富的经历。
高盛很多员工，包括最高层管理人员都曾在多个区域或多个部门工作过。
很多员工在离开公司后依然非常认同高盛的文化，我们也鼓励他们保持与公司的联系。
过去两年中，我们在美国和欧洲共举办了15次“同窗会”活动。
今年首次在亚洲举行活动。
至少有50%的退休合伙人参加过至少一次“同窗会”活动，有近12,000名高盛前专业人士在我们的“同窗会”网站注册。
2006年10
月，我们在伦敦举办了一次“同窗会”活动，参加者人数超过1000人。
高盛有着丰富的历史和传统，而且我们还会不断强化它。
高盛前员工帮助我们招聘、参与我们的志愿者活动，并回到高盛做演讲。
很多情况下，一些前员工还成为了我们的客户。
这种联系不仅验证了高盛文化的力量，还创造出超越任何一代人的实实在在的价值。
通过这一过程，主人翁精神得到了传承。
我们的文化得以自我延续和永生。
风险管理
毫不奇怪，高盛文化决定了高盛的风险管理方法。
该方式的特点是问责制、问题上报和沟通。
这一严谨的财务纪律体现在按市值计价的过程中，即用目前的市场交易价格为某一头寸定价。
我们认为严格遵照按市值计价的会计法对于审慎的风险管理至关重要，唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控信用风险敞口，并管理流动性需求。
有效的风险管理要求苛刻、难以实施，但却是金融机构管理的核心。
在我们看来，有效的风险管理是高盛的核心竞争力之一。
我们也非常倚赖公司内部委员会。
例如，风险委员会负责监控金融风险；
承诺委员会负责监督承销和分销活动；
资本委员会关注授信；
业务操作委员会审查操作和声誉风险。
这些委员会创造了制衡机制，鼓励控制部门的人员和业务部门的人员沟通，并在必要时加速重大潜在问题的上报。
这些委员半数以上曾在公司内部两个或两个以上的部门工作过，在高盛的平均工作年限长达17年。
从更大范围来看，我们非常重视创收部门和控制部门之间的沟通。
沟通的形式是定期的风险报告，而最终的结果是帮助公司了解所承担的风险。
与沟通和问题上报密切相关的是问责制。
员工必须对自己以及下属的抉择负责。
如果我们蒙受了信用损失，相关业务部门不能因为该风险得到了信用部门的批准而逃脱责任。
合起来看，三者会相互作用：
沟通促进问题上报，而问题上报又会加强问责制。
因为我们的业务性质是代客户承担风险，我们深知损失在所难免。
因此，在困难时期给员工以信心和支持，让他们坚守这些业务至关重要。
承担风险的意愿是我们达成客户目标和实现自身盈利的核心。
在不断变化和发展的市场条件下，随着重大机会的出现和消失，对潜在风险和回报的平衡决定了我们承担风险的意愿。
很显然，市场条件可能骤变。
我们永远不能忘记：
风险就是风险，其后果不容忽视。
高盛回馈慈善基金
高盛文化另一个重要的部分就是慈善和服务。
让我们引以为傲的是，众多高盛员工参与支持全球数以百计的非营利组织，并出任教育机构、慈善机构或环保组织的董事。
2007年早些时候，我们继续发扬高盛的慈善传统，推出了公司迄今为止最重要的慈善计划之一：
高盛回馈慈善基金。
这是一个由捐款人指定捐赠对象的慈善基金，公司的合伙人同意将他们总薪酬的一部分捐给慈善组织。
参加捐赠的合伙人可以在高盛回馈基金中建立个人账户，并在全球范围内推荐慈善机构作为接受捐赠的对象，从而使公司的整体慈善活动更加多元化。
此外，公司还将另行向高盛回馈基金捐款。
通过高盛员工的慷慨捐助，我们预计该基金的规模在未来几年会增加至10亿美元以上，并成为专项慈善基金的重要来源。
此举将为高盛员工增加对全球非营利机构的支持创造重要的条件。
展望未来
很多人可能认为高盛文化和上文总结的成功因素都是软性因素。
但对我们而言，是高盛文化维系着我们的客户网络和声誉，因此也是推动公司业绩的实实在在因素。
我们客户网络的优势有时可能会被优越的市场环境所掩盖。
但2007年下半年艰难的市场环境凸显了高盛客户网络的深度与广度。
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