精益管理资料汇总Word文档下载推荐.docx
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努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
●精益管理思想
精益思想
所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。
而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善，达到尽善尽美。
精益思想，不仅要关注消除浪费，要求“正确地做事”，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。
归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
一、由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。
产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；
还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；
各种利益、支出之间是一种什么样的联系；
各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。
如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。
这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。
其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。
企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。
这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。
当然，社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。
精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
二、变“成批移动”为“单件流动”
1.成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。
成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。
在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备（作业台）合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。
在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。
不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。
这有助于消除不良品。
更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。
由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
三.生产由顾客拉动
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
在此方式中物流和信息流基本上是分离的。
整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务。
拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。
每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；
上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pul1）方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。
如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。
一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。
这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。
当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
3.消除产业价值链的浪费
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。
这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。
形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
一是产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。
物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
二是消除产业价值链中的浪费。
在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。
产业价值链中的浪费和企业中的浪费一样，可以分为两类：
⑴有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；
乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途（为一型浪费）。
⑵还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型浪费）。
实际上产业价值链的浪费是非常多的，常见的有以下几种：
（1）库存的浪费。
由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的浪费。
（2）过量加工余量的浪费。
如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
（3）值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等浪费。
（4）流通中的浪费。
由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通浪费。
要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的浪费这一原则。
（5）等待的浪费[3]。
就是由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费。
比如：
等待原材料到位，等待维修人员到位，等待流程完成等等。
实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的。
有些等待时间无法避免，但是效率可以提高（例如，清洗、质量检查、材料接收等）。
（6）返工的浪费：
是指由于流程的重复或修改而造成的浪费。
比如反复的调整生产指标或参数直到达标为止；
精益专家何守中强调返工未能满足客户规格的制成品都属于返工浪费。
返工违反了“一次做对”的宗旨，其造成的因素可能是在作业方法、材料、机器或人力的不足。
返工会造成需要预备额外的资源，以预防返工而造成生产中断。
（7）走动的浪费：
人员或机器在流程内的不必要移动，比如在转产过程中，操作人员走动去拿零件、工具，或者操作员在操作机器控制部件中的移动等。
一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动；
不必要走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的。
四、精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：
库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。
同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
五、中国企业的精益管理推行
推行精益管理模式，对于促进中国企业改革有非常重要的意义。
首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。
一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。
其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。
在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。
运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。
第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。
中国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念，树立精益意识。
中国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。
革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2．加强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。
西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。
中国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。
精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。
只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。
●精益管理原则
精益管理原则
一、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。
这三项任务是：
在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；
在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；
在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。
确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。
特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：
⑴有很多明确的创造价值的步骤；
⑵有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤（我们称之为一型浪费）；
⑶还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（我们称之为二型浪费）。
如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：
我们对此还是一无所知。
现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。
这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。
二、精确的确定产品的价值
精益思想的关键出发点是价值。
精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。
在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：
我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；
在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；
到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。
抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。
世界各地的管理人员都爱说：
“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。
如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。
”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
三、价值流流动
这是精益生产中最精彩的阶段：
要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。
而多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。
在汽车制造业，亨利•福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。
1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。
同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。
但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：
在少量生产时期创造连续流动。
精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；
是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。
这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
四、尽善尽美
当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。
突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。
为什么会是这样呢？
因为上述四个原则在良性循环中相互作用。
让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。
你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。
专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。
在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。
而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。
这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。
当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
五、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。
引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；
需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。
而且精益系统可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。
它确实是一个革命性的成就。
因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。
这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
六、赶快行动
当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。
首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。
为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。
[5]
七、注意问题
（一）实施精益管理是一个循序渐进的过程，不可能一墩而就。
罗马不是一天两天可以建成的，对于正在成长期的中燃而言，要脚踏实地，结合精益管理学习和实践，在管理链上找漏洞，在价值链上降成本，选择重点，选定突破口，以点带面，全面控制经营风险，摸索出一套精益管理的有效措施和方法，坚持持续改善，花大力气，深层次挖掘潜力，方能达到自己的目标。
（二）正确处理安全生产投入与精益管理的关系。
要做好安全生产工作，就必须要有相应的资金、人力等方面的投入，而精益管理并不否定合理的投入，反对的仅仅是浪费行为因此，在实施“精益管理”的过程中，一定要确保科学合理的安全投入，决不能出现为了节约成本而忽视安全投入的现象，同时也不能出现以“安全生产”为理由而浪费资金的现象。
（三）发挥每一个员工的积极性。
木桶理论告诉我们，木桶的容量是由最短的一块木片决定的，每一位员工参与精细化管理的程度决定一个企业精益化管理的成效，精益化管理要求每一位员工都是管理者，都必须积极参与到精益化管理的过程中来，精益化管理才有落脚点。
同时，木桶的容量还要由木版间的缝隙决定，企业各成员间的配合和协调也是决定企业系统运作成效的决定性因素，必须努力培养一种团队精神，而且也只有优秀的团队才能创造出优秀的业绩。
（四）培养精益的企业文化。
这点最不容易,在实施精益管理的过程中，需要改变很多人的固有思维和做事方式，精益管理要求的精益求精、追求完善、持续改进等都是说知易行难的事情。
我们在导入精益管理的时候要对员工进行正确地引导，不断改变员工的思维和工作方式，把精益管理的思想潜移默化植入公司企业文化中，才能最大程度地调动员工的积极性和主动性精益管理是提高企业管理水平、促进企业长效发展的关键，也是中燃向现代企业迈进和致力于成为国际化公共供油商过程中必须遵循的管理准则，我们既然已经认识到了精益管理的理念在提升企业内涵、提高企业经济效益方面所能发挥的巨大作用，那么需要我们做的就是踏踏实实按照精益管理的思想和万法认认真真的去思考、改进和落实，而中燃成为真正意义上的国际水上公共供油商的那一天也就指日可待了。
●管理工作中的“七种浪费”
丰田生产方式中所归纳的“七种”浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的生层次的原因是什么？
如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现像所掩盖的本质问题，无疑舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。
为了能使企业管理创新活动深入有效地开展下去，我们提出管理中的七种浪费这个概念，引导大家共同参与这项工作。
七种浪费之一：
等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
等待上级的请示。
上级不安排工作就坐等，，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。
算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。
你多干事多吃亏，出了问题怎么办？
听从指示没有错，在大责任可分但。
很多工作的完成，是在几次检查，催办下完成的，造成极大地浪费。
等待外部的回复。
我已与他联系过了，静待回音，什么时候回复不是我所能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等，等待其他部门或其他人的联系。
你不找我去协调，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。
对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。
等待下级的汇报。
任务虽已布置，但是没有检查，没有督察。
不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动的听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下及身上一推。
等待现场的联系。
较严重的等待是现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，严重影响现场工作的及时解决。
上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。
七种浪费之二：
协调不利的浪费
管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：
工作进程中的协调不利。
某项工作在两个部门协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。
某些工作因哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题配托成了大问题。
领导指示的贯彻协调不利。
对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效地协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不利。
信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效的开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。
信息不能汇总、分类，停滞在飞散之中，信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中，信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整，没有效应的加班、库存的增加。
业务流程的协调不利。
部门间协调不利，相互制约，不沟通，各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。
协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调
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