国美电器打造的卓越财务管理能力全面预算管理篇Word文件下载.docx
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公司治理结构的角度——目标责任书
企业战略实施——化战略为行动
从计划和预算的关系角度。
业务计划是做正确的事，预算是正确地做事，全面预算将业务计划价值化、数量化
从预算管理的过程理解全面预算。
八个模块：
①战略计划（3至5年）②年度目标制定与分解③业务计划（经营策略分析）④预算制定 ⑤预算执行控制 ⑥预算分析 ⑦预算调整 ⑧预算考核
1.2全面预算管理的基础环境
基础
环境
1、高层领导重视及全员参与，健全的预算组织体系
2、完善的内部管理制度和管理信息统计体系
3、制定明确的未来战略公司战略及行动计划，部门业务计划
4、建立配套的绩
效考核体系
产生期
发展期
成熟期
19世纪末期~~20世纪20年代
20世纪30~~70年代
20世纪80年代
二、全面预算管理的发展历程
改进与超越期
20世纪90年代以后
1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的
《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步
形成。
1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想过程中的有一个里程碑
管理会计理论的成熟
行为科学
促进预算制度的发展和完善
企业预算管理的职能在行为管理方面得到了扩展
④评价与奖惩
①协调
②沟通
③激励
企业资源计划系统
计算机、网络信息技术的发展
改进预算
超越预算
2.1、发展历程——改进及超越期
持续改进预算
战略预算
作业基础进预算
在传统预算方法的基础上，结合作业成本法和作业管理的理念设计的一种心的预算管理方法
01
持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法
02
03
改进期
超越期
2.2-1全面预算管理的发展历程图解
西方企业实行预算管理的情况
2.3、国外预算管理最佳实践
1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。
2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。
我国企业实施全面预算管理的需求
2.2-2全面预算管理的发展历程图解
ERP
预算
功能
计划
协调
控制
评价
激励
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位
2.3-1杜邦成长案例
20世纪中后期事业部式经营
20世纪初集团式经营
19世纪，“凯撒型经营管理”
市场需求的变化改变商品生产
按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
杜邦公司成立于1802年。
一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大
“凯撒型经营管理”亨利、尤金
公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；
经营产品比较单一，基本上是火药；
公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；
市场变化不甚复杂
“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下
建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。
管理职能
分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定
数额的投资，各部门主管没有批准权。
执委会作出的预测和决策，各
生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。
在月度报告中
提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；
年度报告还要论及
五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案
2.3-2杜邦公司成功因素
因素1
因素2
因素3
适应环境变化的独特能力。
用他们自己的话说：
“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因
始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。
以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
保持200年经久衰其根本原因。
著名管理学家戴维·
奥利
全面预算已经成为管理控制的核心方法
三、全面预算管理的意义及功能
1、全面预算管理能够控制成本费用的开支，降低成本消耗，提高公司经营效益，初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能发生的问题提前暴漏，尽早发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
3、通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
全面预算管理的意义
1）企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理”。
尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。
而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。
3.1、全面预算管理的必要性
三
个
必
要
性
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；
二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。
如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。
实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。
而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。
全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2）现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约，其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。
公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增殖就必须用严密的办法来控制执行层。
而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。
3）现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。
亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
3.2、现代企业为何需要全面预算管理
3
1
2
为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准
全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。
可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。
实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。
1、预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
2、细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
3、预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
4、预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
4、全面预算管理的功能
一、预算与战略管理：
二、预算与绩效考核：
三、预算与资源分配：
四、预算与风险控制：
五、预算与收入提升
及成本节约：
1、全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
3、全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
4、通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
1、全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与
人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
2、全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
1、全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻
找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相
应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
2、全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反
映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的
防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
功
能
从总体上来说，集团企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。
5、集团企业全面预算管理的必要性
全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提
全面预算管理将有助于推动集团企业战略目标细化
全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：
制定战略一一企业总体目标
计划并贯彻实现目标的各种行为
通过实际与预算的对比来评价经营活动
同时，业绩评价反馈的信息有助于管理
层控制当前的活动并协调好计划程序
四、全面预算与公司战略的关系
先想战略，
再作预算
战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。
战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。
只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现。
全面预算服务于战略规划
全面预算起始于公司最高层的战略规划
–战略规划寓意着财力的投入
–财务预算必须以战略规划为起点.
全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程.
全面预算的输出是预算和预测的财务报表；
其基础是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。
预算是战略规划的一个组成部分
预算过程也涉及较多方面
战略规划基本上是由产品系列或其他项目组成
预算是由责任中心制定
4.1、全面预算与战略、计划与考核的关系
公司计划
公司战略
只有一个
选择主业
业务计划
财务计划
预算
考核
1、在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；
2、预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；
3、预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
公司战略只有一个
范围、性质、
目标选择主业
业务战略
每种业务一个产品市场
竞争优势的来源
职能战略
为每个重要职位设立
战略理财市场人力资
源中心
4.2战略规划、计划与预算的关系
4.3全面预算管理与计划管理
战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。
目标管理即根据公司的（年度）总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。
战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；
目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。
换言之，目标是向前冲（攻），预算是采煞车（守），两者必须相辅相成，企业才能健全发展。
因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是：
根据预算建立目标，透过预算之控制，协助目标之达成。
预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。
计划管理是的本质是目标管理
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。
在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
4.4计划管理的本质是目标管理
为什么要
做计划
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
?
有效地计划是一切成功的首要条件
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；
通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；
由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；
借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现
凡事预则立，不预则废“
韩愈
借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。
4.5有效地计划是一切成功的首要条件
4.6计划对管理的功能及作用
明确方向
明确目标
明确路径
明确执行方法
明确责任
明确衡量方法
计划
集中资源
行动指南
减少不确定性
提高效率
提高积极性
体会成就和价值
作用
4.7预算与计划的区别
计划只是一种预测工具
预算既是预测工具，又是控制工具。
预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。
计划一般指的都是执行细节。
预算指的都是总体，SAP的成本中心费用是没有预算设计的一般来说，计划本身就是一个期望值，于费用执行完毕后与实际比较后再检讨，SAP预算只有用在项目、内部订单（internal）、基金等部份，与成本中心的计划是不同的。
1、计划是对企业整体未来生产经营活动做合理的事先规划与安排；
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对计划所做的数量说明。
预算有明确的目标，是以预测为前提的，包括财务预算在内的全面预算；
预算既可以用价值形式来反映，也可以用其他数量形式来反映。
2、计划与预算是一个问题的两种不同体现形式，是既相互联系又相互区别的统一整体，不能简单地把两者割裂开来看待，也不能把两者混为一谈。
3、计划是预算的支撑基础，是对预算的事前规划。
计划的主要作用一是控制风险；
二是落实措施。
预算是呼应计划的载体，是计划的最终体现。
预算的主要作用一是控制成本；
二是明确目标。
4.7国内企业计划与预算管理的普遍状况
较弱的计划编制与汇报技巧
计划与指标与公司的战略和目标不符
主要关注财务指标
各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突
信息很难传达给员工并影响员工的行为
管理者“擦边”管理，没有集中于计划
员工的目标和评估与业务目标的关联性小
个人表现与奖惩结合不紧密
认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化
认为预算是财务部的事情
认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配
各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况
该怎么
改变呢？
？
不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职能，集团管理极度弱化。
缺乏有效的工具：
横向配置资源
纵向管理控制
总体问题
专业计划衔接较少，整体性弱。
如销售与研发、销售与财务
随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障
计划管理条块分割
预算管理工具：
根据预算目标合理配置资源
通过责权落实保障预算目标的完成
通过管理信息的生成监控资源使用效率
强调协调机制：
预算组织设计强调专业部门作用
预算程序保障各部门信息传递与沟通
预算工具突出协调关系
预算考核保障协调机制运行
现状
改进关键点
主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体
预算考核不到位，考核未成体系
责权利不对等
预算组织设计：
责任中心划分明确、目标落实
预算考核：
强调预算目标完成的激励，引入预算体系运行的考核。
五、国内企业需改变现状的关键点
5.1国内企业需改变现状的关键点
与实际脱节，无法有效监控
目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措
编制与计划脱节
月度计划代替预算，预算差异不分析
预算与实际脱节
缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。
管理信息缺乏
预算目标选择、确定、下达程序优化
引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法
增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈
预算编制表格提炼上报管理表
将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报
会计核算体系对管理的支持还较弱
信息系统无支持
考核体系不完善
配套体系支持不足
配套体系改进建议
分阶段实施预算规划
4
5
5.2全面预算管理中存在的三大问题
1、轻视预算的观念2、预算的制定3、预算的执行与监控
轻视预算的概念
预算定制
预算执行监控
1、认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化
2、将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据
3、认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高
本部门的运营效率
4、认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式
1、各门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标
2、各部门编制的计划比较零散部，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突
3、预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断
4、预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配
5、企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长
1、各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况
2、预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制
3、没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。
财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用
4、缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。
预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象
5、在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起
5.3目前预算管理不健全
战略
绩效
预算是链接战略与绩效考核的桥梁！
信息
反馈
考评
执行
确定落实
控制实施
升级会员 