组织行为学格林伯格文档格式.docx
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Schultz的方式的核心在于他会信任的坚定信念。
为了推进信任，Schultz定期会见他的伙伴，允许他们之间相互更加了解，让他们感觉到他对公司的关注。
在非常多的公司里，Schultz发现，没有这样的法则存在。
“公司过去10到15年发展产生出的结果中有一条是说，高层管理者和普通雇员之间存在新人赏的断裂。
你必须改变，”他补充说，“但这不是一蹴而就的，它必须被体现在每天的行动中……一旦你打破了信任，鼓舞人们的士气就更免谈了。
”
在和那些帮助了创建星巴克的人分享公司的成功时，40000名星巴克雇员中的大多数人会乐意认为，Schultz实践了他所宣讲的内容。
他们同样会意识到，Schultz成为践行公司使命中第一个指导原则的典范：
“提供良好工作环境，慎重对待和尊重每一个人。
”当他说“我把这个问题看得很严肃”时，几乎没人会和他争论。
他补充到：
“让员工热忱的思考和做事——比如把这当成他们自己的公司——的能力只有当他们真正是公司的一部分时才能获得。
”同时，在星巴克，这种观点的数量比一山的豆还要多。
这个教学单元是重要的，我们可以从HowardSchultz对待他的“伙伴们”的方式中学习到：
尊重他人的福利、成为值得信任的人、促进和谐是塑造成功工作环境的关键因素。
正如你所知，然而，不是所有的执行者都遵从这条指导方针。
尽管人们互相帮助的次数很多，但他们有时相互误解或者甚至在以伤害别人为目的的情况中不复存在。
这是协同他人和反对他人的一些进程，这些进程集中到本章“工作中的人际行为”的主题中。
具体来说，我们将会归纳有关人际行为的宽泛的数组，这些数组在工作环境中产生，并且描述了它们如何影响人们工作的方式以及人们对于工作和组织的感觉。
本章里，图11.1回顾了工作环境中人际行为的重要模型。
这个图组织了人际行为的哥哥方面，左边一条连续的长线表示员工与他人合作的方面，右边表示员工与他人对抗的方面。
本章中，这个图是反映我们如何进行研究的一个有用的路径图。
从左边开始，我们首先将调查符合社会道德准则的行为——工作上人们帮助别人的趋势，有时甚至在他们之间没有任何关系的时候出现。
接着，我们将讨论怎样的人会互相帮助并且接受各自的帮助——这就是合作的趋势。
在商业世界里，正如你所知的那样，人和整个企业不总是相互一起工作，他们常常相互竞争——这就是，当有一个人想赢的时候，这就迫使另一个人要失败。
在这样的环境下，伴随着不健康的意愿，冲突的产生就很正常。
另外，到图表的末端时，产生的结果是异常行为——严格来讲，比如盗窃公司的东西甚至伤害他人。
在描述行为的多种不一样的框架之前，我们会以描述基本动力的一些情况作为开始，这个基本动力指导着工作环境里人际行为的所有模式。
人际关系动力学
为了了解组织中的人际行为，我们必须对社会关系的基本构架有大体上的了解。
人们在关系中发展，但什么因素影响这种关系的种类？
尽管这个问题的答案比我们在这里所阐述的还要复杂，但我们能够确认两种很重要的因素——心理契约和信任。
心理契约：
我们对他人的期望
不论何时，当人们与他人有关系时，他们必须会有明确的期望，这种期望是针对于在这种关系中事物将会怎样变化。
比如你给你的朋友留了一条电话留言，你就会期望他或她会回打电话给你。
你为你的老板干了一整天的工作，你就会期望获得报酬作为回报。
这些例子说明了心理契约的含义——一个人对一种关系中的其他人应采取的行为的期望。
尽管这些不是法律契约，但它们以相同方式指导着我们对他人的期望。
然而，不像法律契约，在期限是否明晰这个方面，心理契约在事实上是感性的。
毋庸置疑，对心理契约这个问题的看法可能会存在不同：
一个人的期望可能与他人的期望不契合。
就像你在经验中得知的，如此感性的不赞同常常改变人际关系。
你可以想象，我们与他人之间存在的心理契约的性质取决于我们之间关系的性质。
这在工作环境中特别明显。
假如，举个例子，在很忙的假日期间，你是一个在一家大型电子商务零售企业有秩序且令人满意的部门工作的临时工，你知道你和雇主的关系将会有一个明确的结果，并且这基于已经清晰明确的经济期限。
你照着计划每天都去上班，你很直接地做你的工作，你获得你的报酬，并且在季末，这一切都结束。
在例子中，你应该被告知说拟于你的雇主存在交易契约。
这种关系的特征是将焦点全部放在经济上，一个短的时间跨度，一个不变的性质，狭小的且很好定义的范围。
作为比较，因为契约的存在，雇主和雇员其他关系的性质在心理上更加接近，并且更加复杂。
实际上，他们更像操作婚姻一样来操作——在视野上很长，不曾改变，且没清晰的定义。
比如，你在同一家公司内位同一个老板工作了20年，机会就变得好了。
因为你的关系不仅仅是基于金钱，也基于友谊。
你期望着关系能够很好地持续到未来，你意识到这会随着时间改变。
此外，你与老板的关系似乎变得非常复杂，并且比那些工人和管理者更加影响你的生活。
这种关系就是基于关系契约。
通过比较可以发现，短期工更可能与他们的管理者存在交易契约，长期工更可能与他们的管理者存在关系契约。
在此总结交易契约和关系契约具体的特征，见图11.2。
信任在人际关系中的重要性
导致基于交易契约的关系与基于关系契约的关系如此不同，有一个原因是团体中相互之间信任的程度。
对于信任，我们认为它是指一个人对他人言语与行为的信任程度。
假如，举个例子，你的管理者，也就是当地的销售管理者，他将会告诉他自己的老板，也就是这个区域的销售管理者，关于将你调至一个值得去的新地方。
你持续地要求你的老板为你去传达，因为他说他会。
更久之后你相信他会按你的利益做一件强烈的事情，你信任他。
然而，如果你相信说他的推荐不是很热情，或他根本就不会推荐你，你就不会那么信任他了。
信任的两种主要类型。
这些例子阐明了信任的两种不同类型，每种类型都与我们和他人之间存在的不同类型的关系相联系（见图11.3）。
第一种是计算基础的信任，它是基于威慑作用的一种信任形式。
计算基础的信任产生于人们相信他人会由于害怕被惩罚而履行其承诺行为的任何时候。
我们相信我们的雇主会从我们的报酬中不给一部分数量合适的税收，比如说，在这个范围内他们对政府代理机构冒着失败后受罚金和刑法的风险。
人们缓慢且增加性的发展计算基础的信任：
每一次，他们总是按他们承诺的那样行动，他们建立起别人对他们信任的水平。
这种信任类型是职业关系的特征——职业关系是人们发展交易契约的那种关系。
第二种信任，基于认同的信任是以接受他人需求与愿望为基础的信任形式。
基于认同的信任产生于当人们彼此相互都很了解、很明白并且他们愿意允许他人按他或她的喜好做决定的时候。
比如说，你基于相信你的配偶或一个很好的朋友的判断会很像你，并且这个人不会做任何你不赞同的决定，因此你可能允许你的配偶或一个很好的朋友为你的房子挑选家具。
简单地说，你信任这个人。
我们之前描述过的你允许你的老板向更高级别的长官讨论你的升迁问题的例子也阐述了基于认同的信任。
就像你可以想象的那样，基于认同的信任很可能在非常亲近的关系中发现，事实上他们是私人的或正式性的——这些基于关系契约。
信任如何发展？
甚至人们在第一次见面时，很容易明白他们相互之间已经有了信任或不信任的水准。
这是什么原因？
换句话说，哪些因素是信任发展的原因？
科学家给出两种很重要的因素。
首先，或许你在经验中已经知道，有些人比别人更加倾向于信任。
实际上，预先对别人的信任是一个个性变量（见第3章）。
你可能知道在这种关系中一些极端状态下的人们：
一旦一些人愤世嫉俗并且很难信任任何人，仍然还是有一些过分信任人们甚至没有正当理由信任别人的人，他们很容易成为受骗的焦点。
第二，正如你所知，人们通过值得信任或不值得信任来发展声誉。
这就是说，你可能已经通过直接处理与那些贬低你且不必受信任的人的关系学到了东西。
更重要的是，尽管我们从未见过那个人，但基于他们的声望，我们也可以判断这个人是值得信任或不值得信任。
因为违背一个人的信任就像当众冒犯——对待这个问题我们都很敏感——这种信息很可能传递给其他人，通过赞扬还没有让他变好的事情的方式，或通过警告受挫的可能性的方式（比如，“别信任他！
”）。
如何促进工作关系中的信任。
显然，被当做一个值得信任的个体来考虑是很重要的。
你与别人关系的成功正是基于此。
因此为了让别人信任我们，我们应做些什么，这个问题就产生了。
明显的，关键就在于别让其他人受挫。
但这说的容易做的难。
幸运地，有一些我们都能做的具体事情能建立别人对我们的信任。
这些事情就是：
1、经常关注截止日期。
如果你承诺要准时做好某些事情，最基本的事情就是要关注截止日期。
尽管一件或两件迟到的小事情可能会被忽略，但是那些在关注截止日期上长期迟到的人们会迅速获得一个不值得信任的称号。
当别人相信你不会关注重要的期限时，一旦有任何重要的职业规划安排出现，他们都很可能会忽略你的存在。
2、沿着承诺前进。
不仅仅准时做事情很重要，从另一种意义上讲，执行那些人们期望被做的任务同样重要。
假如，打个比方，你所在部门的管理者常常给你不完全的销售数据，让你用来准备你有义务完成的重要报告。
你的经理的行为与承诺的不一致，这会让你对他产生不信任。
随着这个人在公司里发展这种不值得信任的名声，经理在晋升方面可能会碰上一些严重的阻碍。
3、花时间分享个人价值和目标。
要记住，基于认同的信任需要对别人有一种敏锐的理解和欣赏。
为了获得这种理解，需要花费时间一起讨论共同的兴趣、共同的目标和喜好。
如果你思考，就可以明白这就是HowardSchultz成功的关键（在403-404页中的开章案例描述过）。
通过花时间去了解他的雇员和互相分享想法，他们明白他的喜好。
这就是发展信任的关键。
符合社会道德准则的行为：
帮助他人
在星巴克，HowardSchultz通过自己的方式去帮助他的雇员。
不仅仅他有礼貌和体贴，你可能想象得到，而且他还做事情来帮助他的“伙伴”在生命中获得成功。
实际上，对个人和他们的组织来说，帮助他人是最基本的，这不仅使工作成为一种满意的实践，也使工作更加富有成效。
科学家用符合社会道德准则的行为来代表能够使他人受益的活动。
现在我们要来讨论符合社会道德准则的行为的两种很重要的形式。
组织公民行为：
超越工作要求的行为
想象一下下面的场景。
时间将近下午5点，你在总结你一天的工作。
你很急切地盼望能够回家并且放松。
伴随着这场景的持续，隔壁小单间的场景却截然不同。
你的一个同事为了完成一份很重要的报告，在很兴奋地工作，但是出现了一个意外障碍。
她现在对今天在老板离开前就把报告放在老板的桌上几乎没有信心——也就是说，没有你的帮助。
努力帮助你的同事之类的事情并不是你必须做的。
毕竟，在你的正式工作描述中病没有讲到你需要这么做。
此外，经过自己一整天长时间的工作后你非常疲倦。
然而，当你看到你的同事所处的困境时，你将个人感觉放在一边，然后留下来帮助她完成。
在这个案例中，尽管你不太可能因为你的慷慨获得任何奖牌，但你却成了一个对别人有帮助的人，尽管你做出了“超越工作要求的行为”。
就像这些行为一样，超过个人工作正常要求的，都可以成为组织公民行为（或缩写成OCB）。
很容易想象这类行为——尽管事实上不正式且有时较小——在对待组织圆熟的功能时如何充当重要的角色。
我们刚刚给出的志愿帮助你的一个同事的例子仅仅是OCB能够带来的五种不同的模式之一（见图11.4）。
表11.1总结了全部五种模式，并且分别举出了例子。
OCB为什么产生？
正如你所知，人们有时候是自私的，他们不想有OCB。
然后，什么是成为一名好的组织公民的趋势的理由？
尽管有几种因素卷入，但有证据强烈表明人们被他们的组织（特别是他们的直接管理者）公平对待的这种信念是一个极其重要的因素。
人们越相信他们受组织的公平对待，他们就越信任管理，当需要的时候他们就越有意愿在额外的程度上去帮助别人。
通过对比发现，那些感到组织在充分利用他们的人是不信任的，并且他们一点都不可能会主动有OCB。
OCB真的要紧吗？
你可以想象，OCB的结果很难评估，因为公司通过它的雇员聚集起来，而OCB一般来说不包括任何标准的行为衡量。
然而，在组织功能中OCB发挥着重要作用。
具体地说，人们对各种类型的OCB的意愿与诸如工作满意和组织承诺等与工作有关系的衡量标准相一致，就像第5章描述的，这种与工作有关系的衡量标准通过许多复杂的方式与组织功能相联系。
此外，成为一个好的组织公民在招聘效果方面也有重要作用。
总之，现有员工对他们所工作的公司处在越积极的位置，那些公司就越有效，这些公司将有机会招聘到最好的新员工。
作为总结，尽管OCB的结果并不是直接的，而且很难衡量，但它们的影响很深刻。
促进OCB的建议。
以纪念馆阐述了OCB的重要性，提出产生OCB的几点具体方法是明智的。
下面介绍几点可能有用的建议。
1、用自己的方式去帮助他人。
你越帮助你的同事，他们越可能帮助你。
很快，在你明白了之前，随着每个人帮助之外的每个人，符合社会道德准则的行为变得规范——这就是，公司里这种习惯被更广泛的接受。
2、成为有思想的例子。
雇员倾向于将他们的管理者作为公民行为的典范。
作为一名经理，如果你通过准时上班和不打私人电话来把自己塑造成为一个好的榜样，你的下级可能会期望受你的领导。
尽管这不会这么简单，但至少，当你要你的下级从粗鄙公民的模式中挣脱时，你会有一定的可信度。
3、使自愿职能变得有趣。
这仅仅让那些行为变得有意义，那些行为是：
雇员不受激励去自愿参加会议或一种或多种企业活动（比如，野炊，颁奖宴会），除非这些很令人愉快。
当组织让“好的公民行为”对员工来说很值得去做的时候，人们会更加倾向于将这种好的公民行为与参加企业活动联系起来。
总之，对一个人来说，越渴望做那些符合社会道德准则的事，个人就越可能成为好的组织公民。
4、表现谦虚且爱好运动。
当有事情错了时，别抱怨，但“笑着承受”除外。
一个在最细小的挑衅中都“炸掉”的人不仅使一个不好的组织公民，而且同时也是一个在别人中间可能不鼓励好的公民行为的人。
尽管这些建议看起来全部都像常识，但它们确实不是普通实践。
即使你只有有限的工作经历，你可能也可以说出一个或更多以对立面的形式做事的怪人——那些经常抱怨却从不倾向于将事情做得更好的人。
记住你的组织里这些人将生活变得多么不好可能只是你记住这些指导方针的刺激物。
这样做会让你自己不会变成一个坏的组织公民——让你不会怂恿他人跟着附和。
揭露：
通过不同意见来帮助他人
有时候雇员面对着这样一种情形：
他们意识到他们的组织正处在一种不合适的方式中。
为了修正错误，他们向可能改正这种错误的人指明这种不合适或不合法的实践——揭露的行为。
一般地，揭露是指员工将雇主不合规定的、不道德的或违法的行为披露给能够对其采取行动的人们或组织。
揭露是属于符合社会道德准则规范的行为吗？
从社会的角度来看，它通常是。
在多种情况下，揭露者的行为可能保护公共环境的健康安全。
考虑一下，比如说，著名的ErinBrokovich案例，2000张胶卷中描绘有她，这也传播了她的名字。
当她在一家小律师事务所做职员时，Brokovich就注意到加州巨大的公用设施公司PacificGas&
Electric（PG&
E）在化学药品的使用上存在一些违反规则的行为。
这让她挖掘的更深入，最后她知道这公司被允许使用一种化学药品，这种化学药品被声称是安全的，尽管业内人士知道这种药品能致人死亡。
过了许多年，她收集到证据并且在事务所里工作，她为了因PG&
E的行为而失去爱人的超过600个的家庭的利益，提起了诉讼。
结果导致美国历史上在一个直接行为导致的法律诉讼中最大赔偿协议的诞生——3.33亿美元。
尽管大多数的揭露案例没这么鼓舞人心，且在数量上更小，但对它们来说，它们倾向于有与“大卫和歌利亚”主题相同的形式。
同时，就像在Brokovich案例中，基于谴责环境破坏的主张已经变得普遍。
过去的二十年里，有关工业关心健康已经因欺骗而变得烦躁（如，提供服务的法定政府代理机构不履行或滥用职权），它成为揭露者门产生的地方。
然而，正如你在表11.2中可以看到的所总结的一些有关揭露的实际案件那样，在不同领域揭露者正在行动。
你可以想象，雇员们常常会发现他们面对一场很长、很艰难的战役，这场战役就是努力证明错误事情的存在，对他们来说，揭露他们的雇主是一件代价很大的行动。
他们也频繁面对因为他们的不忠心而带来的排斥和失业。
比如说，五名来自StateFarmInsurance的代理人在控告公司多种多样的滥用消费后，于最近被解雇。
尽管各种各样的法律保护雇员不被雇主直接解雇，因为他们揭露行为，但是组织频繁发现官方场所解雇“麻烦制造者”。
这不奇怪，因为，这家公司里跑了900英里横跨阿拉斯加州的6名高级雇员在抱怨他们对BPAmoco的安全的做法时选择了保持匿名。
尽管揭露常常卷入相当大的个人代价，但是这种行为的重要性刺激一些人继续去做揭露。
注意到这点的话很有趣。
合作：
相互帮助
更远地，我们的讨论要集中在个人给予其他人的帮助上。
然而，在组织内发现这种情形很可能甚至更加平常，这种情形是彼此合作，两个或更多的几个人，团队或组织朝着一些共同目标一起合作。
这种就是合作。
一般地，合作是一种相互支持的行为模式，两个或多个个体、群体或组织出于共同利益为共同目标而奋斗。
在大量的工作环境中，合作是协作的一种普遍模式，因为，通过合作，个人或群体能够比单独工作完成得更多。
纯粹的竞争很少存在
给出合作带来的明显的好处，一个有趣的问题就出来了：
如果合作这么有用，那么为什么有时候它不会发生呢？
或者说，为什么有类似目标的人们有时持续对抗呢？
尽管可能有许多种可能性，但许多情况下这个答案是简单的，合作之所以不发生是因为个人或组织寻求的目标是不够和谐相处的——也就是说，它们不能被分享。
比如，两个应聘相同工作的人不能同时获得这份工作。
同样地，当两家公司吸引同样的候选人时，只有一家会胜利。
这描述的是一种叫竞争的行为类型——每个人、群体或组织试图实现自身利益最大化的行为模式，这个过程通常是以牺牲他人的利益为代价的。
合作与竞争的比较见图11.6。
想想当两支队伍打棒球进行对抗时会发生什么。
自然地，我们发现在每支队伍里共同工作的球员会产生合作来对抗另一只队伍（比如，通过协调他们的努力打出好球或打出一记满意的高飞球），它们相互之间相互竞争，每支队伍都努力想成为赢家（比如，比另一对赢得更多分）。
然而，事情并不这么简单。
总之，甚至在职业运动队里，队员有时也与其他人竞争，比如各种各样获得认可的形式（击球纪录，最有价值球员地位和，很显然的，薪水）。
为了使职业棒球更加激烈，禁止有钱的球队购买最好的队员，球队面临“薪水制约”，它支付薪水的总量是受限制的。
在这种情况下，一个队员获得的越多，其他人就获得越少。
同时，大多数竞争情形都卷入了一些合作的程度。
总之，如果俱乐部不通过规则在比赛场与其他队相合作，那么队伍就不能参加比赛，竞争就不可能获得成功。
我们这里要说的是大多数社会情形是竞争和合作都不排除在外的情形。
更确切地说，大多数社会情形都是混合激励情境，因为它们都是人们对竞争与合作感兴趣的程度各不相同的环境。
合作的决定因素
许多因素决定了个体在卷入混合激励的情境中是否会选择与其他人进行合作。
然而，有三个因素很显然是最重要的——互惠趋势，个性方向的趋势，组织奖励体系的趋势。
互惠原则。
我们都知道“黄金法则”劝告我们要对别人做事，因为我们也会要他们帮我们做事。
然而，这没有精确描述人们行为的方式。
不是按照别人想被对待的那样对待别人，大部分的人倾向于按照一种不一样的原则：
“以牙还牙。
”社会科学家将这种原则当做互惠——以他人对待自己的方式对待他人的行为倾向。
做一个拓展，互惠原则描述了当与他人合作时人们的行为方式。
建立组织里合作的关键任务是很直白的：
让它开始。
一旦个体或团队开始合作。
这个过程可能就自我持续。
就是说，一个单位的合作会鼓励其他人之间的合作。
为了鼓励合作，因此，领导者需要尽力让这个过程在进行中。
个性倾向。
正如你在实践中得知的那样，有些人在天性上比其他人更倾向合作。
比较之下，其他人更倾向于竞争——喜欢在一个方面或另一个方面做得比别人更好。
不要惊讶，科学家已经发现，通过与他人协作或抵抗这种预先存在的天性，人们可以被可靠地分成四个类别。
如下：
竞争者——具有做的比其他人更好、能在公平竞争中最终胜出等基本动机的人。
个人主义者——仅关注如何使自己的利益最大化却不关注其他人相对于自己的表现的人。
合作者——致力于共同产出最大化并尽可能为团队赢取利益的人。
均衡器——对如何使自身与他人之间的差异最小化感兴趣的人。
尽管有个体差异，但作为一个整体来讲，男性倾向于支持竞争倾向，尽可能利用围绕在身边的人儿自肥。
作为比较，女性倾向于支持合作倾向，更宁愿与别人一起工作而不是与别人对抗，而其她们倾向于与其他人发展友好的关系。
还有，作为一名管理者，假定男性和女性自动属于确定的种类是错误的。
反而，有一个广泛的建议是，管理者花时间去了解他们的个体员工的个性倾向，然后将这些与他们最可能契合的任务的种类相互配对。
比如说，在谈判情况中竞争者可能更有效用，在团队工作情况中合作者可能更有效用。
（想要了解哪种类型最适合描述你，完成432页的个体测验。
）
组织奖励体系。
不仅仅人们之间的不同会导致他们行为的合作性，组织奖励体系在性质上的不同也会导致同样问题。
排除好的目的，公司总是太经常建立引导雇员之间相互竞争的奖励体系。
举个例子，在一家有多种部门的公司里卖着彼此相互竞争的产品。
接受出售他们部门的产品的命令的销售代表对通过努力帮助销售另一部门的产品来帮公司做事不存在刺激性。
换句话说，该公司的奖励体系不鼓励合作行为。
伴随着对这种问题的消除和促进合作，今天的许多公司采用了团队奖励。
这是一种组织奖励机制，规定个体薪酬中至少有一定比例是按其所在团队的业绩确定的（见第8章）。
这些激励系统背后的合理性是显而易见的（并且继承第2章所描述的强化原则）：
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