自考人力资源管理一学习资料Word格式.docx
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八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：
产业（工业）模式，20世
纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺
所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
第二种：
投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。
第三种：
参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种；
高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理
外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配
等日益盛行。
第二节人力资源管理的发展阶段
人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：
初级阶段、人事管理阶段、人力
资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
一、初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）
术语：
劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。
这一阶段的管理中心：
是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动
都是围绕劳工关系展开的。
二、人事管理阶段：
以工作为中心（单选）
主题是：
工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。
这个阶段的这些管理
模型以工作为中心和管理
三、人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应（单选）
组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在
一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最
大的资本和资源。
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）
20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。
舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。
累积型：
以终身雇佣为原则
效用型：
以个人为基础的薪酬。
协助型：
介于积累型和效用型战略之间。
五、人力资源战略的特征：
1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：
（选择单）
1、整体型
这是人力资源战略制定的首选方法。
企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
2、双向的
人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。
双向型与整体型最大的差异表现在
制定的步骤上的先后。
人力资源部门往往处于较为被动的地位
3、独立型目前最为常见的实施方法（单选）
第三节现代人力资源管理面临的挑战
一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）
1、经济全球化的冲击
2、多元文化的融合与冲突
3、信息技术的全面渗透
4、人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势（简答）
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁：
是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，
与用人单位签订租赁合同。
变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入
职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。
三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）
1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力
第二章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析简史（选择）
1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作
匹配的最初思想。
2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。
主要贡献是：
①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。
第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
二、基本概念（单选）（多选）
第一部分即个人层面的相关概念：
要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯
（横向）
第二部分即组织层面的相关概念：
职组、职系（横向）；
职等、职级（纵向）
要素：
是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
任务：
是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
职责：
是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
职位：
有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的
集合。
职务：
是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业：
是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
职业生涯：
指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和
所从事过的职业的系列的总和。
职级：
是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的
职等：
是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职
位的集合。
三、工作分析定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的
职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明
书。
职位说明书：
包括两大部分工作描述和工作规范。
四、工作分析的定义（简答）
1、工作分析是一个过程。
2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面
的内容（工作规范）。
3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作
规范的内容。
八个要素（单选）
who：
谁从事此项工作，责任人是谁
what：
该项工作内容是什么，承担哪些责任
whom：
客户（包括外部客户和内部客户）
why：
工作的目的是什么
when：
时间要求
where：
地点、环境
how：
工作的程序
howmuah：
支付的费用、报酬（成本）
五、工作分析功用
1、工作分析的意义：
（简答、论述）
①为人力资源管理各项功能决策提供基础。
②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
2、工作分析的作用
①人力资源规划：
保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足
组织和个人的需求。
②招聘与甄选：
能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和
动态特点。
③员工的任用与配置：
把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
④培训：
明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：
根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使
得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
六、工作分析原则（选择）
1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则
第二节工作分析的方法与流程
一、工作分析方法
1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。
（选择）
观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
在运用观察法时需要注意以下几个原则：
（记住标题）
①稳定原则；
②信任原则；
③隐蔽原则；
④详尽原则；
⑤代表原则；
⑥沟通原则。
2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法
运用时需要把握几个原则：
①尊重原则；
②互动原则；
③倾听原则。
3、问卷法优点在天可以面面俱到
4、写实法常见的写实分析方法：
工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工
作日志）和主管人员分析法。
5、参与法
所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。
但是这种
方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。
二、工作分析流程
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。
分析阶段：
是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：
①工
作名称分析；
②工作规范分析；
③工作环境分析；
④从事工作条件分析。
三、结构化工作分析方法
结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；
结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
①职位分析问卷法（PAQ）
②美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种
能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。
它的核心是对于每一项工作都按照任职者
和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
③功能性工作分析法
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方
面。
第三节工作分析的产出
一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：
工作说明书和工作规范。
一、工作说明书（多选）
工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、
工作环境条件等方面的内容。
二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：
（简答题）
1、获得最高管理层的支持
2、明确工作说明书对管理的重要性
3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
三、工作规范（选择）
工作规范：
是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些
个性特征的目录清单。
Knowledgeskillabilitypersonalities简称KSAOs
第四节工作设计
工作设计的三点内容
一、工作轮换
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，
就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
工作轮换的优点：
在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作
积极性，提升员工的自身竞争力。
工作轮换也存在一些不足之处：
首先，工作轮换会使培训费用上升。
其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗
位，势必会影响到组织的现有生产力。
再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关
系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
二、工作扩大化
工作扩大化：
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内
容，从而使得工作本身变得多样化。
三、工作丰富化纵向扩展
1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）
2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系
4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
一、人力资源规划的定义（humanresourceplannin）g
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并
为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分
析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适
当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需
二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
三、人力资源规划的目标：
总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标
服务。
四、人力资源规划应解决的基本问题：
1、组织人力资源现状、数量、质量、结构
2、组织为实现战略目标对人力资源的要求
3、如何进行人力资源的预测
4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
五、人力资源规划的作用主要表现在：
1、是组织战略规划的核心部分（选择）
2、是组织适应动态发展需要的重要条件
3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5、有助于调动员工的积极性
第二节人力资源规划的内容与程序
一、人力资源规划分为：
1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯
彻和落实。
二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状
况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：
①人力分配规划；
②晋升规划；
③调配规划；
④招聘规划；
⑤退休解聘规划）
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划
五、人力资源规划的原则：
1、兼顾性原则2、合法性原则3、实效性原则4、发展性原则六、人力资源规划的流
程（阶段）：
（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
1、划分析阶段包括：
①对组织的内外部环境进行分析；
②分析组织现有人力资源状况
2、制定阶段包括：
①预测人力资源需求；
②预测人力资源供给；
③制定人力资源供求
政策；
④制定人力资源的各项规划
3、评估阶段包括：
人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；
主要是对有效性进行
评估（选择）
预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。
预测人力资源供给包括
现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。
第三节人力资源规划的预测技术
一、人力资源需求预测的定义
人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合
考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
二、影响组织人力资源需求的因素有：
1、组织外部环境因素
2、组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
3、人力资源自身因素
三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：
（括号内的只看）
1、现实人力资源需求预测
2、未来人力资源需求预测
3、未来流失人力资源预测
四、人力资源需求的预测方法：
1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，
是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式
2、经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。
此方法完全依
靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3、趋势分析法（trendanalysis）
4、比率分析法（ratioanalysis）
5、散点分析法（scatterplot）
6、回归预测法（regressionanalysi）s定量预测技术
7、计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一
种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。
五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：
1、地区性因素（具体）2、全国性因素
（宏观）
六、组织人力资源供给来自两个方面：
组织内部和组织外部。
组织人力资源供给预测也包括两个方面：
组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资
源供给预测。
七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，
需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁
率。
八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析
3、人力资源内部供给预测的常用方法
①管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法
②马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规
则
③档案资料分析.
九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：
1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资
料要加以充分利用。
2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和
就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。
关注社会经济动态、组织或者
经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的
3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于
对给织外部人力资源供给的预测。
十、人力资源的供求调节
在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
1、供求平衡是人力资源主要追求和达到的目标
2、供不应求产生人员短缺情况可：
1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种
方法）2、内部招聘3、外部招聘
3、供大于求采取的政策和措施有：
①重新安置②裁员③降低人工成本（暂时解雇、减
少工作时间、工作分担和降低工资）
我国组织一般采用的措施为：
合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；
对于那些接近退休
年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；
加强员工培训工
作，提高员工整体素质；
开办第三产业，为富余人员创造就业机会。
1、暂时解雇；
2、减少工作时间；
3、工作分担；
4、降低工资等这些都是西方市场组
织通常采用的办法。
第四节人力资源信息系统
人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的
综合性方法。
一、建立人力资源信息系统的步骤：
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数
据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具
体方法。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
二、人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框
架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
三、组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息2）员工信息
四、组织外部人力资源信息的内容有：
1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；
2、劳动力市场信息；
3、技术信息；
4、政策法规信息。
五、人力资源信息系统的功能有：
1、为组织战略的制定提供人力资源数据；
2、为人事决策提供信息支持；
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：
1、组织整体发展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
第五节弹性人力资源规划
一、弹性人力资源规划定义：
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成
一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营
环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性
人力资源规划的意义）：
1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”
与“量”。
）（选择）
2）核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力
资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
第一节人员招募
一、人员招募的概念：
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有
一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的
人力资源需求的过程。
人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
四、提高招募的有效性：
提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道
3）组建一支称职的招募队伍
①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.
②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决
定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
③招募人员
升级会员 