战略管理分析框架.docx

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战略管理分析框架

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。

尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

反馈

一、外部环境分析

企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。

企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。

（1）行业结构分析

在行业分析阶段，我们根据迈克尔•波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：

进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。

这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析

1信息收集

在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：

研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道

收集竞争对手领导层的公开讲话

收集专业机构的统计数据

接触竞争对手的广告机构、咨询机构等

进行一定范围的实地调查

接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客

收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站

2、竞争对手分析框架

在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方

面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。

其分析模式可以用下面的图示加以说明。

（1）综合目标研究：

我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：

竞争对手的财务目标

这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡

组织结构及关键性决策的责任和权力分配

这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。

董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历

这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。

竞争对手的历史经营情况

历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。

企业的控制和激励系统

竞争对手的经营宗旨、价值观

（2）企业假设识别：

竞争对手的假设识别主要分为两类：

1、竞争者对自己的假设

2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设

在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：

竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识

竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好

竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法

竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法

（3）现行战略分析

在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如

何寻求把这些职能联系起来的途径。

在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。

该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。

（4）潜在能力分析

竞争

'在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。

对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。

在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：

核心能力：

竞争对手在各职能领域中的最强之处

竞争对手在战略一致性检验方面的表现

竞争对手在各职能领域能力的变化情况

企业战略轮盘

成长能力

竞争对手有所成长的可能领域

竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景

利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力

快速反应能力

自由现金储备

留存借贷能力

生产设施扩展能力

新产品开发能力

竞争对手潜在能力分析框架

适应变化能力

竞争对手固定成本和可变成本的组成情况

竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力

竞争对手的退出壁垒

竞争对手从外界获取援助的能力

持久力

现金储备

管理人员的协调统一

财务目标上的长远眼光

（5）竞争对手战略反应判断

方法一：

比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性

根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向

方法二：

勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒

确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向

建立行业战略集团分布图的程序：

确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合

选择两个关键战略变量作为分布图的数轴

根据信息确定竞争对手的位置

在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团分布图

（B）潜在进入者分析

在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。

常见的进入壁垒主要

有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。

在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：

不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司

进入本产业可产生明显协同效应的公司

其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司

可能前向整合或后向整合的客户或供应商

（C）替代品分析

替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。

一种新的替

代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。

我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：

要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合收集信息了解替代品的最新进展情况

（D）供应商分析

供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增

强是企业可能面临的另一种威胁。

供应商分析主要包括以下几个方面：

供应商行业的集中程度：

如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价

格、质量、贸易条件等方面施加影响

供应商产品对企业的重要程度：

如果供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将具有强大的侃价能力。

供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：

产品歧异化程度越高，企业转换成本越

大，越有利于供应商。

供应商产品面临的替代品威胁：

替代品威胁越小，企业越被动。

企业相对供应商的重要性：

如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能

力将会加强。

供应商前向一体化的威胁：

这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。

（E）顾客分析

顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。

顾客分析的方法与供应商分析类

似，主要受以下几个因素的影响：

顾客的集中程度：

当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。

产品是标准化的：

标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中

进行挑选。

产品相对顾客的重要程度：

产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。

产品在客户消费中的比重：

产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价

格越敏感。

顾客后向一体化的威胁：

当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃

价实力将会增强。

顾客拥有全面的信息：

当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。

（二）产业演变周期分析

产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。

我们将产

品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、

顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。

然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置

（三）宏观环境分析

（A）信息收集

在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：

国家统计局、国家计委等机关的公报

报纸、杂志的公开报道

专业机构的研究报告

国家、党的重要会议的文件

互联网情况收集

（B）建立宏观环境因素组合

在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。

在研究过程中考察这四个方面的因素对行业

竞争和产业演变的影响。

这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。

宏观环境因素组合1

经济因素

贷款的易得性和利率

股票市场趋势

国民生产总值增长率

失业率

通货膨胀率

税率

汇率变动

劳动生产率水平

贸易赤字

可支配收入水平

财政预算与赤字

地区间经济差异

社会、文化、人口和环境因素

关于闲暇时间的价值观

对环保的关注程度

社会责任

对职业的态度

对婚姻与家庭的态度

对经商的态度

人口预期寿命

人口的年龄构成

人口的性别构成

对待环保的态度

生活方式

人口的地域分布

政治、政府和法律变量

政治稳定情况

对各种经济成分的态度

外交政策

财政政策及其变化

货币政策及其变化

产业政策

税收政策

贸易政策

知识产权政策