海尔理念海尔企业文化Word文档格式.docx
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“一位企业家首先应懂哪些知识？
”张瑞敏想了想说：
“首先要懂哲学吧！
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。
骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。
企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。
一切成功的企业家都是经营哲学家。
著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：
“不用哲学看不清海尔”。
艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？
”林·
佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。
其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。
“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？
你若是张先生，又如何做出决策？
海尔管理为什么是有效的？
一条‘休克鱼'
为什么能被海尔文化激活？
为什么研究企业文化就是研究活力？
”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
一位美国的学生说：
“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。
这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。
面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神：
无私奉献追求卓越
海尔作风：
迅速反应马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"
无私奉献、追求卓越"
的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"
迅速反应、马上行动"
成为当时全体海尔人一致的工作作风。
在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年
敬业报国追求卓越
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。
以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。
具有民族意义的企业精神：
敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"
成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。
在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
创造资源美誉全球
人单合一速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。
海尔新的企业精神--"
创造资源美誉全球"
应运而生。
"
创造资源"
本质上是创新。
与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。
美誉全球"
就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。
海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，"
人单合一速决速胜"
，就成为海尔工作作风的最新表述。
人单合一"
是手段，"
速决速胜"
是目的。
每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：
创世界顶级品牌！
02人人是人才，赛马不相马—海尔的人才观
人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：
一是公平竞争，任人唯贤；
二是职适其能，人尽其才；
三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！
”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：
“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！
之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：
有创新，才能成功！
对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：
“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！
'
8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；
我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！
那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'
，直等了三个晚上，终于看到了报道！
第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！
说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：
使洗衣机的‘耐压'
和‘接地'
两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。
要在别的企业，可能提也白提。
真幸运，我是一名海尔人！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；
一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。
如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。
只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：
在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：
一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；
再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：
人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；
作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；
我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
只有“人财”才是顶尖级人才！
来了就可以为企业创造财富、创造价值！
我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？
一定要有自己的理想、自己的目标！
如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。
每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。
TVM：
海尔的“全员增值管理”
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。
现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。
这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：
SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。
但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；
TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
“折叠工装”增值啦
他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：
将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫……
今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。
其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：
“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！
在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……
在这个过程中，崇宝雷了解到：
操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。
在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。
根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：
只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。
经过在几种大型部件上试用，效果很好！
“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！
先谋势，后谋利—海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段
●名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：
只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992年—1998年）
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年—2005年）
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
●全球化品牌战略阶段（2005年—）
海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：
国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；
到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢？
海尔人认为：
他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”？
海尔的解释是：
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；
而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；
再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；
然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。
依据：
企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
管理方向的转移：
从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
-扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
-信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·
市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
产品方向的转移：
从制造业向服务业转移
东方亮了再亮西方
这个理论包含两个原则：
第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；
第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。
既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。
在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？
张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——
“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；
外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。
否则，重组是一场新灾难。
第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；
不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。
随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。
先有市场再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。
指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；
而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。
1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
大市场呼唤海尔建厂
“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！
”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。
M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。
由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。
随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。
同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。
海尔模式—人单合一
什么是人单合一？
为什么要实现“人单合一”？
“人单合一”的目的是什么？
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：
人单合一。
“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；
只有在直销到位的前提下才能直发到位。
正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
为什么要实现“人单合一”？
这是时代的要求：
惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。
这也是竞争的要求：
模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。
人单合一”的目的是什么？
不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将
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